La 46a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial
por
Theodore Levitt. Henry Mintzberg. Abraham Zaleznik. Michael E. Porter. Rosabeth Moss Kanter. Robert H. Hayes y William J. Abernathy. John J. Gabarro y John P. Kotter. Gary Hamel y C.K. Prahalad. John Seely Brown. Charles Handy. John Hagel III y Marc Singer. Todos estos pensadores de talla mundial —y docenas más— han sido galardonados en el pasado en los premios McKinsey. Harvard Business Review reúne a un distinguido grupo de jueces del mundo empresarial, académico y de consultoría para evaluar todos los artículos que la revista publicó el año pasado y seleccionar los dos más importantes. Los ganadores de este año no son la excepción a la tradición de excelencia en una teoría de la gestión que invita a la reflexión.
Harvard Business Review se complace en anunciar que Peter F. Drucker, autor de «Lo que hace que un ejecutivo sea eficaz», y Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Bob Morison, autores de «Es hora de retirarse», empatan en el primer lugar del McKinsey de 2004. El segundo lugar es Hau L. Lee por «La cadena de suministro triple A».
Desde 1959, la Fundación McKinsey de Investigación Empresarial ha otorgado premios en reconocimiento a los dos mejores artículos publicados cada año en Harvard Business Review. Los premios, juzgados por un panel independiente, elogian las obras sobresalientes que probablemente tengan una gran influencia en los ejecutivos de todo el mundo.
HBR quiere dar las gracias al prestigioso panel de jueces de este año por todo su trabajo en favor de los premios de 2004.
Víctor Fung
Presidente
Grupo Li y Fung
Kowloon, Hong Kong
David Hale
Presidente y fundador
Asesores Hale
Chicago
Fred Hassan
Presidente y director ejecutivo
Schering-Plough
Kenilworth, Nueva Jersey
Bill Miller
Director Ejecutivo y director de inversiones
Legg Mason Capital Management
Baltimore
G. Bennett Stewart III
Socio principal
Stern Stewart y compañía
Nueva York
Pamela Thomas-Graham
Presidente
CNBC
Englewood Cliff, Nueva Jersey
Laura D’Andrea Tyson
decano
Escuela de Negocios de Londres
Londres
David Verklin
Director Ejecutivo
Quilate de América
Nueva York
Qué hace que un ejecutivo sea eficaz
Peter F. Drucker
Junio de 2004
Empatada: ganador del primer puesto
El último artículo de Peter Drucker para Harvard Business Review—y su séptimo ganador del McKinsey— reflexiona sobre un misterio. Los líderes eficaces vienen en todas las formas y tamaños. Pueden ser carismáticos o aburridos, calculadores de números o visionarios, generosos o tacaños. Pero ninguno de esos rasgos explica necesariamente el éxito de los líderes. ¿Qué hace? Según Drucker, todos los ejecutivos efectivos siguen las mismas ocho prácticas. Entre ellas: centrarse en las oportunidades más que en los problemas. Organice reuniones productivas. Piense en «nosotros» en lugar de en «yo» Asumir la responsabilidad. En este artículo conciso y maravillosamente escrito, Drucker resume las lecciones de sus 65 años de carrera académica y de consultoría en una guía indispensable de la que pueden aprender los directivos y profesionales de todos los niveles y de todos los sectores.
Peter F. Drucker es el profesor Marie Rankin Clarke de Ciencias Sociales y Gestión en la Escuela de Posgrado de Administración Peter F. Drucker y Masatoshi Ito de la Universidad de Posgrado de Claremont en Claremont, California. Ha escrito casi dos docenas de artículos para HBR.
Es hora de jubilarse
Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Bob Morison
Marzo de 2004
Empatada: ganador del primer puesto
Dentro de media docena de años, los baby boomers (unos 76 millones de personas, más de una cuarta parte de todos los estadounidenses) comenzarán a cumplir los sesenta y contemplarán la posibilidad de jubilarse. ¿Y por qué no? La práctica de recursos humanos de larga data consiste en invertir mucho en los jóvenes y expulsar a los trabajadores de más edad. Pero esto debe cambiar, y también las políticas públicas, o las empresas se encontrarán cayendo por un precipicio demográfico a medida que los baby boomers envejezcan. Ese es el mensaje urgente de este oportuno artículo, el resultado de un estudio de un año de duración sobre las implicaciones empresariales del cambio de población. Los entornos laborales, los estilos de gestión, las prácticas de contratación, formación y ascenso, la subcontratación y el uso de trabajadores a tiempo parcial y eventuales (casi todos los aspectos de la parte personal de la gestión de una empresa) se verán afectados por el envejecimiento de la fuerza laboral. Y las empresas no solo se enfrentan a una escasez de mano de obra cuando los boomers se van. Las habilidades, los conocimientos, la experiencia y las relaciones se van por la puerta cada vez que alguien se jubila. Las empresas deben ganarse la lealtad de los trabajadores de más edad, sostienen los autores. Ofrecen recomendaciones innovadoras para crear un enfoque más flexible de la jubilación que permita a las personas seguir contribuyendo hasta bien entrados los sesenta y setenta años.
Ken Dychtwald es el presidente fundador y director ejecutivo de Age Wave, una consultora con sede en San Francisco que se centra en el mercado y la fuerza laboral en proceso de maduración. Tamara Erickson es el director ejecutivo y miembro de la junta, y Bob Morison es vicepresidente ejecutivo y director de investigación en Concours Group, una consultora de gestión con sede en Kingwood, Texas. Todos son coautores de un libro sobre el impacto de los cambios demográficos en el lugar de trabajo, publicado en la editorial de la Escuela de Negocios de Harvard en 2006.
La cadena de suministro triple A
Hola L. Lee
Octubre de 2004
Ganador del segundo puesto
Una cadena de suministro sólida es un mandato estratégico para casi todas las empresas en la actualidad. Sin embargo, muchas empresas basan sus mejoras en la cadena de suministro en una ecuación falsa: más rápido y más barato equivale a una ventaja competitiva. De hecho, las cadenas de suministro que se centran en la velocidad y los costes tienden a deteriorarse con el tiempo. Esa es la sorprendente visión del autoritario artículo de Hau L. Lee, basado en sus 15 años estudiando las cadenas de suministro de más de 60 empresas. Lee demuestra que son las empresas que crean cadenas de suministro de triple A (las que son ágiles, adaptables y alineadas) las que se adelantan a sus rivales. Este artículo ofrece un análisis riguroso de los cambios que están transformando la gestión moderna de la cadena de suministro, las mejores prácticas de los líderes de triple A y las medidas que las empresas pueden tomar para crear sus propias cadenas de suministro del siglo XXI.
Hola L. Lee es profesor Thoma de Operaciones, Información y Tecnología en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford en Stanford (California) y codirector del Foro Global de Gestión de la Cadena de Suministro de Stanford. Es coeditor (con Terry P. Harrison y John J. Neale) de La práctica de la gestión de la cadena de suministro: donde la teoría y la aplicación convergen (Springer, 2003).
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.