Las 4 formas principales de innovar en una economía digital

Durante los últimos 20 años, las herramientas de diseño y colaboración digitales han alterado radicalmente la forma en que las empresas abordan la innovación. En la era predigital, el desarrollo de productos y servicios lo realizaban normalmente expertos que trabajaban en firmas o a través de vendedores expertos contratados por esas firmas.

Hoy, con la ayuda de diseño digital y herramientas de fabricación por un lado y comunidades de redes sociales y herramientas de colaboración e intercambio Por otro lado, un «panorama de la innovación» ampliado se caracteriza por nuevas formas de participación y propiedad, con nuevos participantes que entran en nuevos mercados y nuevos acuerdos de innovación colectiva.

La buena noticia, por supuesto, es que este panorama ampliado crea un entorno rico en oportunidades para que las empresas innoven. La mala noticia es que estas oportunidades también crean nuevos desafíos. Los gerentes necesitan un marco para navegar en este nuevo panorama y aprovechar el poder de estas nuevas herramientas.

Para ayudar a dar sentido a las oportunidades y los desafíos que tenemos por delante, hemos identificado cuatro modos de innovación distintos. Cada modo se caracteriza por su propio conjunto de partes interesadas y dinámicas de interacción, junto con las formas específicas en las que las empresas pueden lograr una ventaja competitiva.

El modo especialista

En el modo especialista,  las empresas crearán nuevos productos y servicios ampliando los límites del rendimiento de los productos, con las mejoras que permite el diseño digital. En este modo, los proyectos de alto riesgo y alta recompensa suelen ser desarrollados y comercializados por organizaciones formales, utilizando la jerarquía (interna) o los mercados (subcontratados) como mecanismos de organización. Empresas como Volkswagen, Boeing, IBM y Apple están activas en este modo.

Uno de los desafíos del modo especializado es que las empresas deben desarrollar estas capacidades técnicas internamente para evitar que la competencia las imite, atraer y retener a los mejores talentos y mantener el rigor de los procesos en una era de creciente pérdida de diseños. El esfuerzo de Tesla por desarrollar su batería Gigafábrica es un ejemplo de un especialista que desarrolla capacidades internas para obtener una ventaja competitiva.

El modo aventura

El modo venture amplía la flexibilidad y la velocidad con las que actúan los innovadores. Pueden ser personas dentro de las empresas, pero también empresarios, manipuladores y aficionados al bricolaje que tienden a reunir los recursos necesarios mediante el uso de servicios intermedios que dan acceso a herramientas y habilidades especializadas. Los avances en las herramientas de diseño digital han reducido drásticamente las barreras de entrada y han permitido que muchos más participen en esta modalidad. Para los gerentes de firmas más establecidas, este modo puede permitir a los equipos pequeños y emprendedores desarrollar nuevas ideas de productos y servicios y ponerlas a prueba a bajo coste. Estos equipos internos de «empresas emergentes» pueden ayudar a crear embudos conceptuales tradicionales con ideas más avanzadas en términos de diseño y pruebas de conceptos que los métodos tradicionales.

Uno de los desafíos para las empresas que operan en modo riesgo es identificar, seleccionar y reunir rápidamente los recursos necesarios. Estos mercados suelen moverse rápido y la capacidad de proteger la empresa a través de la propiedad intelectual suele ser limitada, por lo que la ventaja competitiva más poderosa es la alta velocidad.

El modo comunitario

La tercera modalidad del nuevo panorama de la innovación atrae a un gran número de nuevos participantes debido a las bajas barreras de entrada e incluye, al menos en parte, una forma de organización basada en la confianza. Por esta razón, lo etiquetamos como comunidad modo. Similar a innovación abierta, el establecimiento de los límites organizativos y de toma de decisiones se vuelve sustancialmente «confuso», ya que colaborar con desconocidos con ideas afines pasa a ser una parte integral de algunos modelos de negocio. El espectacular ascenso y la caída de Extravagante, Inc., una de las primeras empresas de desarrollo de productos sociales, es un ejemplo de este modo. Las oportunidades para las empresas que operan en este modo son posibles nuevas formas de desarrollo del mercado y participación de los usuarios. Las nuevas ideas y unos lazos más estrechos con los consumidores pueden ser el resultado de los esfuerzos de innovación abierta.

Los directivos que operan en modo comunitario tienen que entender los desafíos de mantener, incentivar y captar las verdaderas contribuciones de valor añadido de estas comunidades. Si hay que tener en cuenta la opinión de 1 000 000 de miembros de la comunidad, por ejemplo, la autoridad de toma de decisiones de la empresa es más limitada.

El modo red

El modo red se caracteriza por la experiencia en diseño de productos de alto rendimiento que tienen las firmas especializadas, con un comportamiento de intercambio basado en la confianza típico de las comunidades y redes de vendedores cercanas. La oportunidad de este modo radica en la posibilidad de crear un sistema de innovación en el que el todo sea más que la suma de sus partes. Reunir la experiencia de una amplia gama de disciplinas y geografías, con el apoyo y la habilitación de herramientas digitales avanzadas, permite la aparición de soluciones completamente nuevas, potencialmente una que nunca surgiría en las estructuras organizativas tradicionales. Reorganizar los límites organizativos y nuevas estructuras de incentivos son parte de esta oportunidad.

Los desafíos radican en cómo desarrollar y gestionar los procesos con éxito, lo que requiere una mayor coordinación debido a los mayores niveles de complejidad. Crear normas sociales, garantizar una superposición suficiente o, al menos, un flujo de información entre las comunidades de diseñadores y usuarios, y orquestar el trabajo real no son tareas fáciles.

Para ganar en este panorama más amplio y diverso, recomendamos a los directivos que hagan lo siguiente:

Utilice la lógica de gestión correcta en cada modo. Por ejemplo, la modalidad especialista exige un sistema interno de incentivos, normas de ascensos y una cultura organizacional que valore el desarrollo de capacidades. Por el contrario, una organización activa en modo comunitario debe establecer relaciones con una comunidad grande y distribuida, mediante mecanismos de incentivos monetarios y no monetarios. Esto, a su vez, tiene consecuencias para la cultura interna, que tiene que ser abierta a las opiniones y sugerencias de personas ajenas a la empresa; no debe mostrar el síndrome de «no se inventó aquí». Debe crear una alineación entre sus estructuras internas y los modos de innovación externos en los que participa.

Cultive modos que aún no se hayan utilizado.  Por ejemplo, las empresas establecidas pueden beneficiarse de aprender a operar en modo riesgo. Hoy en día, para muchas empresas, los esfuerzos de innovación comienzan y terminan en los espacios de innovación y en conceder tiempo «libre» a la gente para que trabaje en proyectos personales. Sin embargo, para desarrollar realmente una cultura empresarial interna, hay que hacer un esfuerzo sustancial para desarrollar un proceso sistemático de entrenamiento, tutoría, financiación interna y apoyo ejecutivo, y contar con el apoyo de este esfuerzo durante un largo período de tiempo, y no ser solo la iniciativa corporativa del mes. Un ejemplo de un programa de gran éxito es el de EMC, que ha dedicado la última década a implementar un sistema de innovación que abarca mejoras graduales de los procesos hasta ideas más radicales. Sus Red de innovación el programa ha abarcado 176 desafíos y ha generado más de 17 000 ideas innovadoras.

Aprenda a jugar en varios modos simultáneamente. Esto es especialmente relevante para las organizaciones más grandes, que pueden aprovechar diferentes modos en diferentes unidades de negocio. General Electric es un ejemplo de empresa que ha experimentado con modos como la comunidad en su relación con Quirky y el modo aventura en su GE Garages esfuerzos. Decidir y definir cuándo y dónde se pueden aplicar los diferentes modos durante el proceso de innovación. Por ejemplo, las comunidades pueden ser la fuente de información sobre las nuevas funciones o ideas de los productos desde el principio, mientras que el modo red puede resultar valioso durante proyectos complejos de ingeniería y diseño.

En un mundo de nueva innovación, familiarícese con estos enfoques principales para establecer la comprensión en su camino hacia convertirse en una organización más innovadora. Sepa cuándo usar cada modo y para qué servirá a su equipo.