Los 3 tipos de jugadores C y qué hacer con ellos

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Cuando empieza a dirigir un nuevo equipo, uno de sus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que va a heredar. Como mínimo, querrá centrarse en tres dimensiones: (1) Competencia: ¿Cada individuo cumple con las exigencias de competencia de su puesto? (2) Motivación: ¿Cada miembro del equipo posee el impulso y la voluntad necesarios para aprender nuevas capacidades según sea necesario? (3) Habilidades interpersonales: ¿Es cada persona capaz de construir relaciones de trabajo constructivas con sus colegas y con usted? Los que sobresalen en estos criterios son sus mejores jugadores, sus artistas sobresalientes. Los que más contribuyen, pero no de manera excepcional, son sus jugadores B. Y los pocos que no cumplen con las expectativas en uno o más de estos son sus jugadores C.

Al principio de su mandato como jefe, descubrirá a los jugadores C por su falta de preparación para las tareas o por su incumplimiento constante de los plazos y el seguimiento de las solicitudes. Puede que solo logren entre el 40 y el 50% de lo que esperaba. Suelen culpar a otros o a factores externos por los retrasos y las tareas incompletas. Quizás incluso lo culpen por no darles instrucciones y expectativas más precisas.

Si bien es fácil dedicar su atención a sus mejores jugadores, sería negligente descuidar a sus jugadores C. En nuestro trabajo con los directivos, hemos aprendido que es fundamental no posponer las cosas a la hora de abordar su desempeño y sus funciones en el equipo; su impacto negativo puede tener graves consecuencias. Pueden bloquear el avance y el desarrollo de sus personas con más talento, quienes pondrán en duda su credibilidad como líder. Se preguntarán:¿Por qué tolera mi jefe los bajos estándares y la falta de motivación de esta persona? ¿Sus malas habilidades para relacionarse y para la microgestión? ¿No ven lo desmotivado que estoy trabajando para esta persona?

Entonces, ¿qué debe hacer con los jugadores C? La respuesta típica es gestionarlos fuera de la organización. Pero, ¿podría haber formas de rejuvenecer algunos de ellos? ¿Para ayudarlos a convertirse en jugadores B, o incluso A? ¿No se convertiría en un mejor líder si asumiera su desarrollo personal? ¿No debería empezar al menos por poner a prueba más rigurosamente su competencia y motivación?

No todos los jugadores de C son iguales

Hay tres tipos principales de jugadores de C y lo que debe hacer depende del con el que trabaje. Los primeros son los que han sido ascendidos más allá de su nivel de competencia (un concepto conocido popularmente como Peter Principle). Simplemente no poseen la capacidad de desempeñarse en su trabajo actual. Estas son las personas que necesita gestionar fuera de su equipo. Tal vez puedan prosperar en puestos menos exigentes o en otras partes de la organización, o quizás simplemente tengan que irse por completo. El segundo tipo de jugador C posee la competencia para hacer su trabajo, pero no está motivado por diversas razones. Estas son las personas que necesita para volver a contratar como entrenador o encontrando una mejor opción en sus responsabilidades. Llegaremos al tercer tipo en breve.

Es frustrante no saber si lo que ve se debe a una falta de competencia, a una falta de motivación o a ambas. Pero puede empezar por evaluar el nivel real de competencia de una persona en responsabilidades críticas. Dales tareas desafiantes que tengan resultados a corto plazo, concretos y mensurables. Tenga muy claros los plazos y las métricas que medirán su progreso y la calidad de sus resultados. Al principio del proyecto, pregunte siempre: «¿Qué recursos necesita para lograr su objetivo?» Asegúrese de ofrecer el apoyo que dicen que necesitan. Si lo hace y siguen sin cumplir sus expectativas, tendrá un indicador claro de que lo que le faltaba era su competencia, no su orientación. Si se ponen a la defensiva con respecto a sus resultados, sabrá que tiene una persona que no está dispuesta a aprender. Lo más probable es que tengan que gestionarlos.

Para evaluar la motivación, pregúnteles directamente qué los motiva y qué no. Preste atención a si hacen las preguntas correctas. Y observe detenidamente cómo abordan las exigencias de aprendizaje de las tareas que los llevan más allá de su experiencia o competencia. ¿Parece que se dedican a realizar la tarea para que supere sus expectativas, a hacer un esfuerzo adicional y a solicitar comentarios continuos? ¿Muestran un nivel de iniciativa sorprendente? ¿Escuchan e incorporan la información, las recomendaciones y el aprendizaje de las personas que los rodean para obtener un mejor resultado en general? Si la respuesta es sí, tiene una persona muy motivada que estará abierta a su entrenamiento. Si no, tendrá que diagnosticar la raíz de su falta de motivación.

Los problemas de motivación se presentan de varias formas. Por ejemplo, ciertas personas tienen un rendimiento inferior debido a un desajuste entre sus responsabilidades y sus habilidades o intereses. Si alguien está haciendo una gran cantidad de trabajo que no le gusta o que requiere una mayor competencia de la que posee, naturalmente acabará desmotivado. Su desafío, entonces, como entrenador es evaluar si este jugador C en particular posee el deseo de aprender las habilidades necesarias para su puesto actual o si se le debe pasar a roles que se adapten mejor a su conjunto de habilidades.

Cuando se reúna con ellos, pregúnteles qué es lo que los motiva de su trabajo, qué cosas cambiarían si pudieran (y por qué) y qué cosas querrían que siguieran siendo las mismas (y por qué). Pregúntele qué es lo que más les gustaría hacer si pudieran. Si es nuevo en la dirección del equipo, pregunte cómo reestructurarían el equipo y su propio trabajo. Sus respuestas pueden ayudarlo a determinar si sus habilidades y competencias se ajustan a sus responsabilidades. En muchos casos, hemos descubierto que darles más responsabilidades en las que sean buenos y que disfruten les dará más energía. El dilema es a quién dar la obra que no le gusta o no puede hacer.

Pero hay otra razón por la que alguien podría estar desmotivado: usted. Si su empleado percibe un desajuste con su estilo o piensa simplemente no invierte en ellos, sin duda tendrán dificultades para actuar. Es fundamental que dé un paso atrás como jefe y evalúe las formas en las que podría estar contribuyendo al mediocre desempeño de alguien. Tal vez no ha dado suficiente orientación sobre sus expectativas, o tal vez está imponiendo una visión muy rígida de lo que deben ser el compromiso y la motivación. Trabajar en estrecha colaboración y desde el punto de vista del desarrollo con su reproductor C puede beneficiarlos a ambos.

Hay una tercera categoría de jugadores C. A menudo no los consideramos como tales, porque estas personas tienen un buen desempeño. Pero su C se debe a sus malas habilidades con las personas: logran sus resultados a costa de las relaciones. Suelen ser dominantes, distantes, abusivos, egoístas o arrogantes. Puede que se roben el crédito. Pueden interferir en el trabajo de otras personas. A menudo fingen interés en recibir entrenamiento y tutoría, pero nunca actúan en consecuencia. Y les gusta abrirse paso con fuerza en las tareas, aunque eso signifique aplastar a sus subordinados directos y a sus compañeros en el proceso.

No se deje cegar por los excelentes resultados de desempeño de estas personas. A la larga, se descarrilarán y puede que se lo lleven consigo. Como mínimo, se reflejarán mal en su capacidad para gestionar su equipo.

Si tiene el presentimiento de que una persona entra en esta categoría, pregunte a los demás miembros de su equipo. Preste mucha atención a sus comentarios. Puede que se muestren reacios a criticar directamente a su colega, así que escuche los comentarios espontáneos o ligeramente cínicos que sugieran algunos problemas interpersonales subyacentes. Por ejemplo, podrían comentar que su colega nunca asistió a las reuniones ni contribuyó a un proyecto, sino que luego se presentó a la presentación final. Observe cómo tratan a sus subordinados directos o a sus compañeros en las reuniones. ¿Responden de forma brusca o cruel? ¿Critican o restan importancia al trabajo de otros en público? ¿Se llevan el crédito cuando debería compartirse?

Estos jugadores C necesitan comentarios claros y prácticos de su parte si quiere reformarlos. Tiene que establecer conexiones concretas entre su comportamiento y las consecuencias negativas en las relaciones que observe. Tiene que ilustrar con precisión cuáles son las conductas interpersonales apropiadas que tienen que demostrar y cuáles son las inapropiadas que tiene que detener. Sea sincero con respecto a las consecuencias profesionales si no cambian. Dígales que su trabajo o su próximo ascenso están en riesgo si siguen con su comportamiento actual.

Tomar decisiones difíciles

Ya hemos dicho lo importante que es actuar pronto para dirigirse a los jugadores C. Sin embargo, algo a menudo se interpone en el camino de abordar el desempeño de estas personas de manera frontal: su relación personal con ellas. Esto es un problema menor cuando se hace cargo de un nuevo equipo (aunque lo más probable es que siga queriendo que le gusten), pero en algunos casos el actor C puede ser un antiguo colega o incluso amigo suyo (o amigos de otras personas poderosas de la organización), o pueden ser empleados leales y con larga trayectoria. Abordar su rendimiento y su forma en el equipo se convierte en un desafío emocional: es difícil disciplinar o incluso despedir a alguien que conocemos o por lo que nos sentimos obligados.

McKinsey investigación descubrió que solo el 19% de los miles de altos directivos encuestados consideraban que sus empresas eliminaban a los de bajo rendimiento de forma rápida y eficaz. Nosotros mismos no podemos pensar en un solo líder que nos haya dicho que se movió también rápidamente en un reproductor C. La mayoría lamentó haber esperado demasiado tiempo para actuar y haberles dado demasiadas oportunidades de demostrar su valía, solo para terminar despidiéndolos más tarde.

Al final del día, tiene que reconocer que si un jugador C carece de la competencia y la motivación para progresar de manera significativa, tiene que moverlo. Si bien despedir a una persona es una de las cosas más difíciles que deben hacer los gerentes, los líderes tienen que tomar esas decisiones. Tiene que perfeccionar esta habilidad para despedir a sus malos artistas, le guste o no. No obligue a otra persona a hacerlo por usted. Sea transparente en sus evaluaciones y honesto en su enfoque con los que tienen un mal desempeño. Antes de tomar cualquier decisión, consiga el apoyo de su jefe y mantenga a Recursos Humanos informados para asegurarse de que sigue los procesos correctos.

Haga lo que haga, no mueva a sus jugadores C a ningún otro lugar de la organización a menos que esté seguro de que tendrán éxito en el nuevo puesto. Pasar un mal desempeño a otro gerente dañará gravemente su reputación como líder.

Nuestro mejor consejo para usted: concéntrese en sus jugadores de C desde el principio. Averigüe si el tema es de competencia, motivación o habilidades interpersonales (o todo lo anterior). Dele un entrenamiento continuo y la oportunidad de invertir su rumbo en un plazo razonable. En la medida en que sea parte del problema, corrija sus propias acciones con ellos. Si aún no entregan en un plazo específico, déjelos ir.