Los tres elementos de una identidad corporativa sólida

Si preguntara a sus empleados: «¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?» ¿tendría una respuesta clara? ¿Y tres personas diferentes tendrían la misma opinión?

La pregunta sobre la forma en que una empresa crea valor para los clientes es probablemente uno de los elementos más fundamentales de la estrategia. Lo que hace que sorprenda aún más que pocas organizaciones sean capaces de responder con certeza y claridad. Las declaraciones de propósito y misión de las empresas a menudo no ayudan, ya que son tan vagas como «queremos ser la empresa que elijan nuestros clientes» o «nos comprometemos a ofrecer la más amplia y de la más alta calidad a nuestros clientes».

Sin embargo, sabemos que las empresas con una identidad sólida —del tipo que está respaldada por la capacidad de cumplir sus promesas— tienden a ganar. En una encuesta reciente de 720 ejecutivos, las empresas que se consideraban que tenían una identidad más fuerte superaron a las demás en un 25% (en términos de TSR media anual entre 2010 y 2013).

Esto es lo que queremos decir cuando hablamos de la identidad de una empresa. Es lo que impulsa a toda la organización a rendir, lo que facilita la contratación de los mejores talentos y lo que le da el marco para operar la empresa. Las identidades poderosas son coherentes — conectan tres elementos: la propuesta de valor que ofrece a sus clientes, el sistema de capacidades que le permite crear ese valor y el conjunto de productos y servicios que aprovechan esas capacidades y cumplen con su propuesta de valor.

Para ver ejemplos de identidades claras y muy específicas, considere IKEA y su objetivo «crear un día a día mejor» ofreciendo «una amplia gama de productos de decoración del hogar funcionales y bien diseñados a precios tan bajos que el mayor número posible de personas puedan permitírselo». O Manzana, que «se compromete a ofrecer la mejor experiencia de usuario a sus clientes a través de su hardware, software y servicios innovadores». Ambas empresas respaldan sus identidades con capacidades distintivas. IKEA, por ejemplo, utiliza su capacidad de diseño de productos elegante y respetuosa con los precios y su cadena de suministro eficiente y escalable para ofrecer a los consumidores de todo el mundo muebles para el hogar a bajo precio. Apple aprovecha su capacidad única de diseñar y desarrollar sus propios sistemas operativos, hardware, software de aplicaciones y servicios para ofrecer a sus clientes nuevos productos y soluciones con una facilidad de uso superior, una integración óptima y un diseño innovador.

Entonces, ¿por qué tantas empresas se esfuerzan por desarrollar identidades sólidas y las capacidades que les permitan? Porque la mayoría de las organizaciones, en lugar de responder a las preguntas fundamentales sobre cómo crean valor para los clientes y derivar sus imperativos estratégicos a partir de ahí, tratan de mantenerse al día con el mercado mediante una multitud de vías de crecimiento y cambios organizativos generalmente desconectados. El problema es de incoherencia: en su carrera por crecer, las empresas suelen acabar atendiendo a tantos segmentos de clientes y necesidades diferentes con grupos de productos, capacidades y estrategias desconectados que es imposible definir de qué se trata realmente la empresa. Y aunque esas empresas pueden estar bien en muchas cosas o pueden haber sido excelentes en algún momento de su crecimiento, su falta de concentración hace que les cueste ser realmente excelentes en cualquier cosa a largo plazo.

Tome Research in Motion. Creció con éxito al ofrecer propuestas de valor claras a los clientes, pero tenía muchas propuestas de valor diferentes que ponían a prueba su capacidad de mantener el éxito. ¿Era una empresa de dispositivos de comunicación, un proveedor de servicios de seguridad empresarial o algo más? Esta ambigüedad no le costó a RIM mientras la competencia no fuera demasiado intensa; pero con el tiempo, los rivales con un propósito más claro invirtieron en el conjunto adecuado de capacidades que les permitían crear dispositivos que atrajeran más a un grupo específico de clientes. RIM probó muchos caminos estratégicos, pero los clientes e inversores nunca vieron suficiente inversión en una sola identidad.

Para crear el tipo de identidad que impulse el éxito, aléjese de las limitaciones actuales de su cartera y del sector y evalúe cómo puede aprovechar lo que su empresa es excelente para crear un valor diferenciado para los clientes. Algunas empresas comienzan por identificar las principales formas en las que se creará valor en su mercado dentro de cinco años; luego, determinan cuáles de estas propuestas de valor su empresa tiene derecho a ganar, dadas sus capacidades distintivas. Luego, centran la mayor parte de los recursos de su empresa en crear esa identidad reforzando las capacidades que más importan y alineando su cartera más estrechamente en torno a su propuesta de valor.

Definir un propósito claro en el mundo ha sido un desafío milenario, para las personas y las organizaciones. Pero si las empresas pueden encontrar el coraje de declarar qué valor son capaces de crear y para quién, pueden comprometerse con el camino de construir la grandeza en ese ámbito. Esto ha demostrado no solo ser una estrategia ganadora en términos de resultados financieros, sino también una motivación increíble para los empleados, que dan lo mejor de sí cuando saben cómo se ajustan a un objetivo más amplio.