Descubre los fundamentos del trabajo en equipo eficaz.

Un equipo es genial o no lo es. Funciona o no funciona.

¿Habías oído esto antes? Puede que incluso hayas llegado a creerte esos tópicos. Nos creemos estos mitos del trabajo en equipo porque parecen correctos. Pero sencillamente no son ciertos.

El trabajo en equipo es una habilidad, como cualquier otra. Cualquiera puede convertirse en un jugador de equipo, pero tiene que aprender a hacerlo. No te conformes más con la mediocridad del equipo, y deja que la ciencia te diga lo que funciona.

En este resumen, conocerás los siete impulsores del trabajo en equipo eficaz. Son los factores que la investigación nos dice que importan para el rendimiento. Pon en práctica los siete impulsores y tu equipo no sólo funcionará mejor, sino que se volverá imparable.

En este resumen, aprenderás

    • cómo se comunica el personal de cocina de un restaurante famoso en todo el mundo;
    • qué retos plantea el trabajo en equipo
    • qué reto de trabajo en equipo condujo a una tragedia en el Monte Everest; y
    • por qué las actitudes de la alta dirección tienen un gran impacto.
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    El trabajo en equipo es una habilidad que se aprende, pero no supera la falta de capacidades.

    En los años 80, el coautor Scott Tannenbaum se unió a un equipo de baloncesto interno. Al llegar al tercer partido, se sentía muy confiado. Su equipo ya había ganado los dos primeros partidos y, lo que quizá era más importante, jugaban bien juntos como equipo.

    Pero el día del tercer partido, vio con incredulidad cómo el otro equipo calentaba. Hacían mates, saltaban más alto y tiraban mejor. En el equipo de Scott, ¡el jugador más alto apenas podía tocar el aro en carrera! Ni que decir tiene que aquel día no ganaron.

    Éste es el mensaje clave: El trabajo en equipo es una habilidad aprendida, pero no superará la falta de capacidades.

    A todos nos gusta una buena historia sobre los valientes, pero sin talento, desvalidos que se unen en equipo y consiguen una victoria inesperada. Por desgracia, la mayoría de estas historias son ficción. El equipo de Scott tenía mucho espíritu, pero carecía de las habilidades necesarias para vencer a sus competidores.

    Independientemente de cuánto inviertas en hacer que tu equipo sea eficaz, es importante reconocer que los equipos simplemente no pueden rendir bien si no tienen las habilidades suficientes para hacer su trabajo. Si tu equipo tiene carencias en un área clave, tendrás que contratar a alguien o enviar a tu equipo a recibir formación. Ningún trabajo en equipo puede compensar esa carencia.

    Dicho esto, también es cierto que algunos jefes de equipo se fijan en el talento, llenando sus equipos con los mejores expertos técnicos que el dinero puede comprar. También ellos pueden descubrir que el rendimiento de sus equipos sigue siendo mediocre en el mejor de los casos. ¿Cómo es posible? Seguro que un equipo formado por los mejores sería el mejor equipo, ¿verdad?

    La clave está en considerar el trabajo en equipo como una capacidad como cualquier otra. Ser un jugador de equipo no es simplemente una actitud o un rasgo de personalidad; requiere capacidades y habilidades específicas, que pueden ser aprendidas por el equipo o contratadas directamente, al igual que las habilidades técnicas. Y los equipos que demuestran estas capacidades rinden más.

    Entonces, ¿cuáles son las capacidades relacionadas con el equipo? La investigación hace hincapié en cuatro: una buena comunicación, como escuchar activamente y hacer preguntas eficaces; dar y recibir opiniones; trabajar en situaciones de conflicto; y habilidades interpersonales como la empatía y la capacidad de interpretar las señales no verbales.

    Si bien tu equipo tiene que ser capaz de comunicarse con eficacia, es importante que sepan cómo hacerlo.

    Aunque los miembros de tu equipo necesitan conocimientos técnicos para hacer su trabajo, puedes mejorar aún más su rendimiento invirtiendo en habilidades relacionadas con el equipo y contratando a personas que las posean.

    La cooperación en equipo está impulsada por las creencias y percepciones que tienes sobre tu equipo.

    Rob Hall y Scott Fischer habían guiado a muchos equipos hasta el Everest. Sin embargo, a pesar de su experiencia, una expedición en 1996 acabó en tragedia. Cuando salieron del campo base aquella mañana con 16 clientes, el plan era dar la vuelta a las 14:00 horas, sin importar lo cerca que estuvieran de la cumbre.

    Pero el equipo se desplomó.

    Pero el equipo se retrasó. Y cuando llegaron las 14:00, Hall tomó la insólita decisión de seguir adelante. Varios miembros del equipo regresaron al campamento base. Los demás siguieron a sus líderes hasta la cumbre, a pesar de sus serias reservas. Cuando se desató una tormenta repentina, los escaladores se quedaron sin oxígeno y se desorientaron. Se perdieron cinco vidas.

    El mensaje clave aquí es: La cooperación en equipo está impulsada por las creencias y percepciones que tienes sobre tu equipo.

    La tragedia de aquel día en la montaña demuestra una de esas creencias: la seguridad psicológica. Al principio de la expedición, Hall fue categórico al afirmar que no toleraría la disidencia. Su palabra era ley absoluta. Por ello, muchos de los alpinistas se sintieron inseguros al expresar su preocupación por su decisión de continuar.

    Seguridad psicológica.

    La seguridad psicológica es la sensación de que no serás penalizado o juzgado duramente si discrepas, admites un error o pides ayuda. Y es esencial para asumir el tipo de riesgos personales que son necesarios para la cooperación en un equipo.

    Es por eso que la seguridad psicológica es tan importante.

    Por eso las investigaciones han descubierto que la seguridad psicológica es uno de los principales factores predictivos del rendimiento de un equipo en entornos tan variados como la sala de urgencias de un hospital y la oficina de Google.

    Exploremos ahora otras dos creencias que favorecen la cooperación entre los miembros de un equipo.

    La primera es la confianza.

    La primera es la confianza. El catedrático de Empresa y Comportamiento Organizativo Bart De Jong y sus colegas revisaron miles de estudios y descubrieron que los equipos que confían los unos en los otros obtienen sistemáticamente mejores resultados. Y aunque algunas personas son más confiadas por naturaleza, la investigación ha descubierto que los juicios actuales determinan más la confianza que las experiencias anteriores. En otras palabras, la confianza se gana.

    La segunda creencia es lo que los expertos llaman “eficacia colectiva”. Es la creencia compartida entre los miembros de un equipo de que pueden hacer bien un trabajo concreto. A lo largo de años de investigación, Albert Bandura, de la Universidad de Stanford, ha descubierto que la eficacia colectiva lleva a un equipo a considerar las tareas difíciles como un reto y no como un obstáculo, a esforzarse más cuando las cosas se ponen difíciles y a recuperarse de los fracasos.

    Por tanto, si quieres que los miembros de tu equipo rindan bien, deben compartir creencias básicas como la confianza, la eficacia y la seguridad psicológica.

    Los equipos eficaces se coordinan mediante conductas básicas de trabajo en equipo.

    Imagina que necesitas un traje nuevo para una boda próxima. Estás buscando en un laberinto de percheros de unos grandes almacenes cuando, de repente, aparece una empleada y se presenta. Kendra parece intuir algo sobre tu estilo, y te pone unas cuantas prendas en el probador mientras tú echas un vistazo.

    Más tarde, otro dependiente, Bo, se acerca a tu lado. Dice que Kendra se ha entretenido con otro cliente, pero que ella le ha explicado lo que buscas. Bo viene con unos cuantos artículos prometedores en la mano y te quedan perfectos. Estás impresionado.

    ¿Por qué este nivel de coordinación parece casi mágico? Aunque puede ser poco frecuente, sobre todo en muchos entornos de servicios, no es magia: es comportamiento.

    Este es el punto de partida.

    Éste es el mensaje clave: Los equipos eficaces se coordinan mediante comportamientos básicos de trabajo en equipo.

    Exploremos tres comportamientos que tú y tu equipo podéis empezar a poner en práctica inmediatamente.

    El primer comportamiento de coordinación que demostraron Kendra y Bo fue la supervisión, o conocimiento de la situación. Mica Endsley, antigua jefa científica de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos, desarrolló un modelo de conciencia situacional basado en permanecer alerta a los cambios y a las experiencias de los compañeros de equipo, interpretar esa información de forma significativa y, a continuación, anticiparse a lo que es probable que ocurra a continuación.

    La primera conducta de coordinación que demostraron Kendra y Bo fue la supervisión o conciencia situacional.

    Claramente, Bo era consciente de que Kendra había estado trabajando con un cliente, y también se dio cuenta de cuándo se atascó. Previó acertadamente que su experiencia como cliente podría verse afectada negativamente al tener que empezar de nuevo con alguien nuevo.

    Lo siguiente que hizo Bo fue intervenir. Éste es el segundo comportamiento de coordinación: proporcionar respaldo o apoyo. Podemos ver claramente que Bo no eludió su responsabilidad cuando Kendra se quedó ocupada. Pero el apoyo no sólo consiste en sustituir a alguien, sino también en aconsejarle o ayudarle en una tarea.

    El tercer comportamiento de coordinación es el apoyo.

    El tercer comportamiento de coordinación es la adaptación, que consiste en aprender de la experiencia y hacer ajustes. Aunque no podemos asegurarlo, es posible que Bo estuviera ocupado haciendo otra cosa. Pero se adaptó cuando se dio cuenta de que Kendra necesitaba apoyo. Además, se informaron claramente, intercambiando información con rapidez, porque Bo ya sabía lo que buscabas antes de acudir a tu lado.

    Los equipos eficaces saben que los comportamientos de coordinación como la supervisión, el apoyo y la adaptación pueden fomentarse y aprenderse, y eso se nota en su rendimiento.

    Cuando se trata de comunicación, la calidad es más importante que la cantidad.

    L’Atelier de Joël Robuchon, un restaurante del MGM Grand de Las Vegas, es mundialmente conocido y tiene estrellas Michelin. Y si alguna vez tienes el privilegio de sentarte cerca de la cocina, notarás algo peculiar: no es muy ruidosa.

    De hecho, la conversación entre el equipo de cocina es mínima. Cuando se habla algo, suele ser breve y decidido. No es lo que cabría esperar de la cocina de un establecimiento tan bullicioso y popular. Y, sin embargo, es precisamente así como el personal dirige el barco y mantiene la calidad.

    Éste es el mensaje clave: Cuando se trata de comunicación, la calidad es más importante que la cantidad.

    La comunicación es un área del trabajo en equipo en la que más no es necesariamente mejor. En cambio, la comunicación de calidad hace hincapié en compartir información útil con las personas adecuadas de forma clara, precisa y puntual. De lo contrario, es simplemente redundante.

    Y hay muchas pruebas que demuestran lo importante que es una comunicación sólida para el rendimiento de un equipo. Dependiendo de tu campo, puede ser incluso una cuestión de vida o muerte. En sanidad, por ejemplo, un estudio reveló que más de dos tercios de los percances que provocaron lesiones graves o la muerte en un periodo de diez años se debieron a problemas de comunicación.

    Por el contrario, quizá recuerdes el vuelo 1549 de US Airways, que tuvo que realizar un aterrizaje de emergencia en el río Hudson en 2009. A pesar de ello, no hubo víctimas mortales. ¿Por qué? Sí, en parte por la pericia del piloto. Pero también en parte por la impecable comunicación entre los miembros de la tripulación.

    Entonces, ¿cómo es en la práctica una comunicación de equipo de calidad? Considera una técnica sencilla pero poderosa llamada “comunicación en bucle cerrado”

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    Se trata de una forma de garantizar que la información se ha entendido, y consta de tres pasos: la “llamada”, en la que se da la información inicial; la “comprobación”, en la que el receptor transmite lo que se ha entendido; y el “cierre”, en el que el mensajero confirma o corrige lo que se ha transmitido.

    La clave de esta estrategia es transmitir tu comprensión de la postura, opinión o sentimientos de un miembro del equipo. Es una forma poderosa de generar confianza y comprensión compartida, y de hacer avanzar las conversaciones de forma productiva.

    La clave de esta estrategia es transmitir tu comprensión de la postura, opinión o sentimientos de un miembro del equipo.

    También hay algunos obstáculos en la comunicación que debes evitar. No des por supuesto, por ejemplo, que los demás ya saben algo o deberían saber algo. Además, evita situaciones en las que los miembros del equipo obtengan reconocimiento por acaparar cierta información a la que todos deberían tener acceso.

    En el siguiente resumen, veremos un factor relacionado con los equipos eficaces: las cogniciones compartidas.

    Las cogniciones compartidas apoyan el rendimiento rutinario y ayudan a tu equipo a adaptarse durante las interrupciones.

    Imagina que tu equipo lleva meses trabajando para entregar un proyecto. Por fin ha llegado el día de presentar el trabajo, pero a mitad de la presentación tu cliente está claramente poco impresionado. Lo lleva escrito en la cara. Hay que hacer algo, ¿pero sabe tu equipo qué?

    Su capacidad para adaptarse a mitad de camino podría depender de las “cogniciones compartidas” de los miembros del equipo. ¿Ven todos los miembros de tu equipo el problema que se desarrolla en la cara de tu cliente, y lo leen de la misma manera? ¿Conoce todo el mundo el plan de contingencia? ¿Está claro quién debe asumir el liderazgo en este momento?

    ¿El mensaje clave? Las cogniciones compartidas favorecen el rendimiento rutinario y ayudan a tu equipo a adaptarse durante las interrupciones.

    ¿Qué es exactamente lo que se necesita?

    Entonces, ¿qué son exactamente las cogniciones compartidas?

    Incluyen cosas como un propósito compartido, prioridades colectivas sobre lo que importa y una comprensión común del papel y los conocimientos de cada persona. También incluyen planes de contingencia compartidos en caso de que ocurra algo inesperado, y formas similares de interpretar una situación y sacar conclusiones.

    Volviendo al cliente no impresionado, el éxito del equipo dependerá de su capacidad para adaptarse y pivotar en el momento. Y como el equipo no puede detenerse en mitad de la presentación para reagruparse, tendrá que recurrir a la comprensión compartida de sus miembros.

    Esta capacidad tampoco surge de la nada. Las cogniciones compartidas se desarrollan, intencionadamente y a lo largo del tiempo, mucho antes de que un equipo se enfrente a una interrupción real.

    Piensa en un crucero en situación de emergencia, abandonando el barco. La tripulación se ha entrenado para este momento. Ha realizado simulacros y a los miembros de la tripulación se les han asignado funciones claras e instrucciones comunes sobre qué decir a los pasajeros y en qué orden deben ejecutar las tareas.

    Pero, ¿cómo se relacionan entre sí los miembros de la tripulación y los pasajeros?

    ¿Pero cómo impulsan las cogniciones compartidas el rendimiento del equipo en el desempeño cotidiano y rutinario? La investigación ha descubierto que los miembros de un equipo que comparten objetivos y prioridades suelen esforzarse más en sus tareas y demuestran una voluntad de ir más allá.

    Y cuando todos tienen objetivos y prioridades comunes, suelen esforzarse más en sus tareas y demuestran una voluntad de ir más allá.

    Y cuando todos comprenden las funciones y tareas de forma compartida, se produce una supervisión y coordinación más eficaces, un factor impulsor del rendimiento del equipo del que ya hablamos en un resumen anterior.

    Puedes hacer que tu equipo funcione mejor si se esfuerza al máximo.

    Hay formas de crear cogniciones de equipo. Establece y comunica una dirección clara, por ejemplo. Además, prepárate y entrénate para distintos tipos de contingencias, y participa regularmente en actualizaciones rutinarias y sesiones informativas en equipo.

    En condiciones inadecuadas, incluso los mejores equipos tienen problemas.

    Volvamos por un momento a nuestro equipo de ventas de grandes almacenes, Kendra y Bo. ¿Los recuerdas de hace un rato? Demostraron una coordinación inteligente cuando Bo sustituyó a Kendra.

    Imagina ahora un escenario diferente. Esta vez, has venido a devolver un artículo. Pero cuando te acercas al mostrador con la bolsa en la mano, el antes servicial Bo coge un teléfono que no ha sonado. Finge una llamada, obligando a Kendra a tramitar tu devolución.

    Puede parecer inverosímil, pero los coautores fueron testigos de este escenario exacto cuando fueron contratados por un gran minorista para mejorar la colaboración del equipo de ventas. Procesar las devoluciones significaba perder clientes y posibles comisiones. Los empleados no tenían ningún incentivo para trabajar en equipo.

    Este es el mensaje clave: En condiciones inadecuadas, incluso los mejores equipos tienen dificultades.

    Los equipos no funcionan en el vacío. Las condiciones tienen que ver realmente con el contexto o el entorno en el que operan. Y, como todos los demás factores que hemos estudiado hasta ahora, influyen en el rendimiento del equipo.

    Las investigaciones han descubierto que los equipos muestran más comportamientos de aprendizaje, y más creatividad e innovación, cuando las condiciones son favorables. Cuando los empleados perciben que su entorno de trabajo les apoya, tienden a ir más allá de las exigencias de su trabajo.

    Pero cuando las condiciones son favorables, tienden a ir más allá de las exigencias de su trabajo.

    Pero cuando las condiciones son desfavorables, incluso los mejores equipos pueden fracasar. Empecemos por examinar las condiciones organizativas que pueden estar frenando a tu equipo.

    Es cierto que una organización obtiene los comportamientos y actitudes que fomenta. Así, cuando las políticas y prácticas como la contratación o la gestión del rendimiento no favorecen el trabajo en equipo, los empleados tampoco lo harán. Lo mismo ocurre con la influencia de la alta dirección -por ejemplo, a través de sus comunicaciones, o garantizando la seguridad psicológica.

    Volviendo al gran minorista de antes, cambió sus prácticas de RRHH para que cada vendedor fuera evaluado por cosas como la gestión de las devoluciones y la ayuda a los compañeros, además de por sus ventas. La alta dirección apoyó el cambio y adoptó un enfoque de tolerancia cero con los empleados que llevaban mucho tiempo prosperando con el anterior sistema egoísta.

    Aunque tengas poco control sobre las políticas generales de la organización, hay condiciones específicas de cada equipo que debes vigilar. Para empezar, ningún equipo puede tener éxito si sus miembros no disponen de los recursos adecuados para realizar su trabajo.

    Eso incluye el tiempo.

    Eso incluye el tiempo. Las tareas de trabajo en equipo, como la coordinación y la comunicación, suelen llevar más tiempo que las tareas individuales. Como hemos visto, estos comportamientos de trabajo en equipo no se desarrollan por arte de magia. Hay que darles tiempo y las condiciones adecuadas para que se desarrollen.

    El liderazgo consiste en garantizar que tu equipo dispone de los impulsores necesarios para tener éxito.

    Y así, hemos llegado al último impulsor del trabajo en equipo eficaz: el liderazgo. Fíjate en que aquí no nos centramos en los líderes. Y por una buena razón: cualquier miembro del equipo puede, en ocasiones, asumir funciones de liderazgo.

    En este resumen, nos centraremos en los líderes.

    En este resumen, exploraremos siete funciones esenciales del liderazgo de un equipo. Cada una servirá para poner de relieve uno de los impulsores que hemos tratado en un resumen anterior.

    He aquí el mensaje clave: El liderazgo consiste en garantizar que tu equipo cuenta con los impulsores necesarios para tener éxito.

    La primera función del liderazgo es promover el aprendizaje y la adaptación. Los mejores equipos rara vez empiezan así. Mejoran con el tiempo mejorando constantemente sus capacidades. Tal vez Scott no pudiera hacer que sus compañeros de baloncesto fueran más altos, pero unos cuantos años más juntos -y entrenando- habrían servido para mucho.

    La segunda es fomentar la seguridad psicológica. Los escaladores del Everest en aquel fatídico día no tenían la seguridad psicológica para ir en contra de las órdenes de su líder. La cooperación en equipo está impulsada por creencias y percepciones, como la de sentirse seguro para hablar con honestidad y sin ser penalizado.

    La tercera es responsabilizar a los compañeros de equipo. Si uno de nuestros dos representantes de ventas, Bo y Kendra, no realizara las tareas que le corresponden, ¿cómo podrían coordinarse adecuadamente? Los comportamientos de coordinación, como la supervisión y el apoyo, dependen de que los miembros del equipo cumplan sus compromisos.

    Cuarto, gestionar la responsabilidad.

    En cuarto lugar, gestiona las emociones y actitudes del equipo. Como el personal de cocina de L’Atelier de Joël Robuchon, practica una comunicación de calidad. Transmitir las emociones que interpretas de tus compañeros es un buen comienzo. El conflicto puede ser productivo cuando se gestiona; pero evitarlo sólo perjudicará a tu equipo a largo plazo.

    ¿La quinta? Garantizar la claridad y la alineación. Los equipos rinden mejor cuando todos comparten ideas sobre aspectos como las funciones y las contingencias. ¿Quién pone en marcha esas ideas compartidas para que el equipo pueda adaptarse cuando, por ejemplo, una presentación a un cliente se tuerza de repente?

    La sexta función de liderazgo es eliminar obstáculos y conseguir apoyo. Asegúrate de que tu equipo dispone de las condiciones adecuadas para hacer su trabajo. El gran minorista que quería mejorar el trabajo en equipo tuvo que poner en marcha incentivos y políticas para que los miembros de su equipo de ventas dejaran de fingir que contestaban al teléfono para evitar gestionar las devoluciones.

    Por último, la séptima es fomentar la participación y la responsabilización. ¿Quién se responsabiliza del éxito de tu equipo? Como demuestran todas estas funciones de liderazgo, todo el mundo debería ver que tiene un papel que desempeñar en la puesta en marcha de los impulsores del equipo. Empodera a tu equipo para que lo haga, y será imparable.

    Conclusiones

    El mensaje clave de estos resúmenes:

    El trabajo en equipo es una habilidad que se aprende, como cualquier otra. Un equipo puede aumentar su rendimiento asegurándose de que se dan los siete impulsores del trabajo en equipo eficaz: capacidades; creencias cooperativas; comportamientos de coordinación; comunicación de calidad; cogniciones compartidas; condiciones organizativas y específicas del equipo; y liderazgo. Así que deja a un lado esos mitos sobre el trabajo en equipo y los dudosos consejos de los gurús del liderazgo, y, a partir de ahora, deja que la ciencia guíe el rendimiento de tu equipo.

    Consejos Accionables:

    Educa a tu equipo.

    Implanta los debriefs de equipo.

    Los equipos que hacen debriefing rinden de media un 20% más que los que no lo hacen. Los informes de equipo son una oportunidad para reflexionar sobre lo que va bien y lo que hay que mejorar para la próxima vez. Son una forma sencilla de trabajar en varios de los impulsores de la eficacia del equipo que hemos explorado a lo largo de este resumen. Intenta realizar reuniones informativas a lo largo del ciclo de un proyecto, no sólo al final, y asegúrate de reservar un tiempo específico para ellas. Si eres el líder, deja que los miembros de tu equipo hablen primero, y demuestra un buen trabajo en equipo compartiendo una mejora que tú mismo harás la próxima vez.

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