El cambio de tareas podría ayudar a reducir los costes en la atención médica de EE. UU.

Hayon Thapaliya/Personal de HBR

Si dirigiera un restaurante elegante, ¿querría que el chef también limpiara los platos y fregara el suelo? Por supuesto que no. Contrataría a otros para hacer estas cosas y dejaría que el chef se centrara en producir una comida deliciosa. Esta simple idea —de que hay que hacer coincidir el nivel de habilidad de la persona con los requisitos de una tarea— ha influido en el funcionamiento de muchas empresas. Por eso los abogados cuentan con la ayuda de los asistentes legales, a los profesores de los asistentes de enseñanza y a los chefs de los subchefs.

Este tipo de cambio de tareas aleja las tareas rutinarias que requieren menos habilidades de los profesionales altamente cualificados. Debe hacerse con prudencia, porque si una persona está menos cualificada de lo que exige una tarea, perjudicará a la calidad y puede aumentar los costes si es necesario volver a trabajar. Por otro lado, si una persona está sobrecalificada para una tarea, aumentará el coste y, contrariamente a la intuición, puede reducir la calidad si la persona no se dedica tanto a la tarea como alguien con las habilidades adecuadas. En otras palabras, queremos combinar perfectamente las habilidades y tareas de cada persona.

La lógica del cambio de tareas también se aplica a la atención médica. Durante años, los enfermeros practicantes y los asistentes médicos han asumido tareas que los médicos alguna vez realizaban. Esto ha ahorrado dinero, por supuesto, pero también ha mejorado la calidad, ya que los médicos y los paramédicos realizan las tareas que mejor se ajustan a su experiencia. Sin embargo, basándose en nuestra investigación en la India, creemos que hay mucho más espacio para la transferencia de tareas en la atención médica de los EE. UU. Algunos hospitales indios han ido más allá de la transferencia de tareas debido a la intensa presión para aprovechar al máximo la muy limitada oferta de médicos y especialistas del país y, al mismo tiempo, mantener la calidad y los costes bajos. Mediante un proceso que hemos denominado «innovación inversa», estas prácticas pueden llevarse a otros países, incluidos los Estados Unidos, donde los costes de la atención médica están fuera de control. Vale la pena considerar tres ideas de la India para cambiar tareas.

Cree nuevas categorías de trabajo. Los hospitales ejemplares de la India que estudiamos han llevado el cambio de tareas a nuevas cotas al crear categorías completamente nuevas de trabajadores de la salud de bajo coste. Por ejemplo, cuando El Dr. Govindaswamy fundó el hospital Aravind Eye Care en el sur de la India, tenía muchos pacientes, pero muy pocos oftalmólogos y optometristas para tratarlos. Su solución era contratar a mujeres del pueblo con un diploma de instituto y formarlas durante dos años para que trabajaran como «paramédicas oftálmicas de nivel medio». Con el tiempo, estos paramédicos han constituido dos tercios de la fuerza laboral de Aravind y realizan tareas como el ingreso de pacientes, el mantenimiento del historial médico, el asesoramiento de los pacientes y la asistencia a los médicos en la cirugía.

Cada cirujano de Aravind, por ejemplo, cuenta con la ayuda de seis paramédicos del ámbito clínico y cuatro asistentes de servicios administrativos y de apoyo. Los paramédicos van a las aldeas, examinan a los pacientes, los transportan de vuelta al hospital central, miden sus signos vitales, les hacen pruebas, preparan a los pacientes para la cirugía, brindan cuidados posquirúrgicos en la sala, los transportan de vuelta al pueblo y brindan cuidados de seguimiento. Además de ser baratos, los paramédicos aportan habilidades como la competencia cultural, la lealtad a la organización, una sólida ética laboral y la capacidad de conectar más profundamente con los pacientes y familiares cuyo entorno socioeconómico es similar al suyo. El cirujano solo realiza el procedimiento real, que es un fragmento de tiempo pequeño pero vital al que contribuyen todas las demás tareas. Los médicos de Aravind hacen lo que solo ellos pueden hacer: diagnosticar a los pacientes y operarlos. Son de 4 a 6 veces más productivos que los cirujanos estadounidenses, no porque tengan exceso de trabajo, sino por el cambio racional de las tareas y el diseño inteligente de los procesos.

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Del mismo modo, incapaz de atraer a personal formado para que trabajara en las zonas rurales de la India, Instituto Oftalmológico Prasad de LV ha creado un equipo de técnicos de visión para realizar pruebas oculares básicas en pueblos y ciudades pequeñas. No son optometristas formados, pero están lo suficientemente capacitados como para evaluar a los pacientes que deberían ser atendidos por optometristas u oftalmólogos en uno de los centros de cuidados secundarios de LV Prasad. Por lo tanto, las personas reciben atención oftalmológica básica cerca de donde viven y solo cuando es necesario viajan a una ciudad más grande para ser atendidas por un profesional más cualificado.

Empleados de mejora. Al mismo tiempo, los hospitales indios también se esfuerzan por aumentar el nivel de cualificación de sus empleados. En el extremo superior del espectro de habilidades, por ejemplo, Oncología HCG ha desarrollado una nueva categoría de «onconenfermeras» que están mejor formadas que las enfermeras normales para ayudar a los médicos en los tratamientos de quimioterapia y radiación. Del mismo modo, Narayana Health, un hospital multiespecializado, anima a los enfermeros a ascender al puesto más cualificado de «enfermero intensivista», similar al de enfermero practicante en los Estados Unidos. Narayana Health también anima a los médicos generalistas a convertirse en especialistas y a los especialistas a convertirse en superespecialistas. Del mismo modo, los técnicos oftalmológicos de LV Prasad que trabajan en pueblos y ciudades pequeñas tienen la opción de inscribirse en su escuela de optometría para convertirse en optometristas. De hecho, una de esas personas se convirtió en optometrista y, más tarde, se doctoró en oftalmología.

Fomentar el autoservicio de los pacientes. Una forma extrema de cambio de tareas es el autoservicio, en el que los pacientes o sus familiares asumen las tareas que tradicionalmente realizaba el personal del hospital. Por ejemplo, Narayana Health anima a los miembros de la familia a prestar cuidados después de la UCI a los pacientes tras seguir un plan de estudios de cuatro horas de audio y vídeo desarrollado en la Universidad de Stanford. Este tipo de autoservicio respaldado por la formación reduce los costes de personal y permite una atención más personalizada para el paciente, al tiempo que garantiza la continuidad y la uniformidad de la atención cuando el paciente se va a casa, lo que reduce las complicaciones posquirúrgicas y los reingresos. Los hospitales LifeSpring, un centro de maternidad, ofrecen una cama supletoria junto a la madre primeriza para que un miembro de la familia pueda quedarse y ayudar a cuidarla. Estos consultorios alientan a los pacientes y sus familias a hacerse cargo de la gestión de la salud y la enfermedad.

En todos estos frentes, los hospitales estadounidenses podrían hacer más. En lugar de adoptar los tipos de cambios de tareas que vimos en la India, los programas de reducción de costes de los hospitales estadounidenses suelen empezar con recortes en los puestos de trabajo del personal de bajo coste, lo que obliga a los médicos a dedicar más tiempo a tareas sencillas y rutinarias, como la transcripción, la logística y la facturación. En la Clínica Mayo, por ejemplo, según se informa, los médicos dedican más de la mitad de su tiempo a asuntos no médicos. Este es exactamente el tipo de cambio de tareas incorrecto y ha provocado insatisfacción y agotamiento de los médicos. Del mismo modo, los hospitales estadounidenses no utilizan a los pacientes como recurso para mejorar la atención médica (y, dicho sea de paso, reducir los costes).

La industria de la salud y los reguladores estadounidenses deberían analizar dos veces las posibilidades de la transferencia de tareas. El ímpetu para esta experimentación no tiene por qué venir solo de Washington DC, también podría venir de estados individuales. El cambio de tareas podría crear miles de nuevos puestos de trabajo en la industria y, al mismo tiempo, mejorar la atención y reducir los costes totales. Empresas como Iora Health y Caremore, que han cambiado aspectos de la atención a los pacientes de los médicos y enfermeros a los entrenadores de salud, ya están ahorrando millones de dólares al evitar visitas, pruebas y procedimientos al hospital y a la sala de emergencias. Estas organizaciones han mostrado el camino; otras deberían seguir su ejemplo.