Aproveche el talento que le falta a sus algoritmos de contratación

Se le ha llamado la Gran Renuncia: casi 20 millones de estadounidenses dejaron sus trabajos en 2021 y la tendencia se está extendiendo a Europa occidental, Asia y más allá. Sin embargo, a pesar de que los empleadores se esfuerzan por cubrir los puestos vacantes, millones de candidatos capaces luchan por ser considerados. ¿Por qué tanta desconexión y cómo pueden las empresas superarla?

Un estudio realizado por la Escuela de Negocios de Harvard y Accenture revela una de las principales razones de la brecha: el uso casi omnipresente de plataformas de contratación automatizadas, que excluyen sistemáticamente a un gran número de solicitantes de empleo que bien podrían cumplir con los requisitos si sus currículums llegaran alguna vez a los escritorios de los directores de contratación. Los solicitantes con antecedentes poco convencionales (como cuidadores, veteranos, inmigrantes, personas con problemas físicos y mentales y personas anteriormente encarceladas) son especialmente propensos a que las plataformas los «oculten» a los posibles empleadores. El informe estima que hay más de 27 millones de trabajadores ocultos solo en los Estados Unidos. «Son personas que quieren trabajar», afirma Joseph B. Fuller, profesor de HBS y coautor del estudio. Puede que algunos estén subempleados o trabajen a tiempo parcial, mientras que otros se han quedado excluidos por completo del mercado laboral.

Los investigadores llegaron a estas conclusiones tras encuestar a 8 720 trabajadores ocultos y 2 275 ejecutivos en los Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania en 2020. La exclusión de una reserva tan grande de talentos impulsada por la tecnología es una historia de consecuencias no deseadas, afirma Fuller. La llegada de la contratación en línea en la década de 1990 prometió a los empleadores el acceso a una gama más amplia de candidatos de lo que podían ofrecer los enfoques tradicionales. Pero el resultado fue un diluvio incontrolable. A principios de la década de 2010, cada oferta de trabajo tenía 120 candidatos, de media, y la cifra seguía aumentando. Así que los empleadores recurrieron a los sistemas de seguimiento de los candidatos y de gestión de la contratación para ayudar a atraer a las multitudes. Por lo general, utilizaban filtros destinados a captar a los que más se ajustaban a los requisitos del puesto. Y ahora lo hicieron: para 2020, los empleadores normalmente entrevistaban a cuatro o seis candidatos por cada anuncio de un grupo promedio de 250.

Según los investigadores, muchos de los excluidos podrían ser trabajadores altamente productivos, incluso en puestos de cualificación media y alta. Un algoritmo podría eliminar a cualquier persona que no tenga un título universitario, que tenga antecedentes penales o una brecha laboral, o que sea deficiente en una de varias habilidades muy específicas, pero «ninguna de esas es una medida particularmente buena para medir la aptitud, la ética laboral y la autoeficacia», afirma Manjari Raman, de HBS, otro coautor del estudio. Añade que la «fluencia de las credenciales» agrava el problema, ya que las empresas acumulan requisitos con el tiempo. Los trabajadores ocultos que ella y sus colegas encuestaron habían solicitado una media de 25 puestos cada uno en los cinco años anteriores, a menudo sin una sola respuesta. «¿Sorprende que al final se den por vencidos?» pregunta ella.

El ajustado mercado laboral actual da a los empleadores una oportunidad única en una generación de replantearse sus estrategias de contratación, afirma Fuller. Reclutar talentos que antes no se habían explotado es una tarea importante, sin duda, pero cree que está a su alcance. «Las empresas hacen esfuerzos extraordinarios con regularidad para modernizar las cadenas de suministro comerciales en respuesta a los cambios en las condiciones del mercado», señalan los investigadores. «Sin embargo, pocos han ampliado los principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro, que van desde la recopilación de datos sobre el control de calidad de los proveedores hasta el trabajo con [los proveedores] para abordar los problemas persistentes, y la contratación de talento».

«Es posible que los empleadores no estén buscando en los lugares correctos»

Como director sénior de iniciativas laborales de CVS Health desde hace mucho tiempo, Ernie DuPont ha

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Las posibles recompensas de hacerlo son considerables. Las encuestas mostraron que las empresas que buscan intencionalmente trabajadores ocultos tienen un 36% menos de probabilidades que otras de enfrentarse a una escasez de talento y habilidades. Es más, esos trabajadores superan a sus compañeros en seis criterios clave: actitud y ética laboral, productividad, calidad del trabajo, compromiso, asistencia e innovación. Como tienen tantas ganas de trabajar, tienen menos probabilidades que otros de dejar de fumar, por lo que los costes asociados a la rotación podrían disminuir. Y dado que muchas son mujeres o miembros de grupos subrepresentados, contratarlas puede acercar a la empresa a sus objetivos de DEI.

Muchas grandes empresas han empezado a pensar de forma más amplia en cómo y a quién contratan. IBM ha eliminado los requisitos de titulación universitaria para muchos puestos y JPMorgan Chase ya no pregunta si los solicitantes tienen antecedentes penales. CVS Health contrata a personas neurodiversas para abastecer las estanterías de las tiendas. La cadena de comida rápida e informal Hot Chicken Takeover emplea a personas que se están recuperando del abuso de sustancias en sus cocinas. Y los fabricantes de automóviles VW, Daimler y Porsche han reclutado a refugiados para que trabajen en sus líneas de montaje.

El equipo de investigación ofrece varias recomendaciones para los empleadores:

Cambie las métricas.

Las empresas deberían eliminar las medidas a corto plazo del éxito de la contratación, como el coste y el tiempo para cubrir las vacantes, en favor de las medidas a más largo plazo, como el tiempo que tardan los nuevos empleados en ponerse al día, el tiempo que permanecen y sus tasas de ascenso. Eso es más difícil de lo que parece, dice Fuller, porque muchas empresas tienen los departamentos de contratación y operaciones aislados y no están acostumbradas a compartir la gestión del rendimiento y otros datos.

Analice los datos y reescriba las descripciones de las funciones.

Los empleadores deberían analizar estos datos longitudinales para determinar los atributos imprescindibles para tener éxito a largo plazo en cada puesto. Deberían reescribir las descripciones de los puestos en consecuencia, prestando especial atención a la eliminación de las habilidades ajenas y las que se pueden enseñar en el trabajo. Con esa información, los empleadores pueden trabajar con sus proveedores de tecnología para garantizar que los candidatos sean seleccionados y clasificados según los nuevos criterios.

Los empleadores deberían entonces formular hipótesis sobre qué segmentos de trabajadores ocultos tienen más probabilidades de poseer los atributos imprescindibles. Por ejemplo, los centros de llamadas se han beneficiado de la contratación de trabajadores de más edad, mientras que los contratistas aeroespaciales y de defensa contratan con éxito a veteranos sin trabajo. Las empresas suelen necesitar ayuda para conectarse con los segmentos identificados. Para algunos grupos, como veteranos, inmigrantes y personas anteriormente encarceladas, las empresas podrían acudir a organizaciones sin fines de lucro y emprendedores sociales relevantes para obtener información. En todos los casos, las ofertas de trabajo deben ser lo más inclusivas posible. Eso significa eliminar una jerga abrumadora, los superlativos excesivos como «de talla mundial» y «experto» (que se ha demostrado que disuaden a las mujeres y a los solicitantes de minorías) y un lenguaje sesgado de género que atraiga a los hombres (no más anuncios que busquen «estrellas de rock» o «ninjas»).

Céntrese en la incorporación.

Por último, los empleadores de trabajadores ocultos deberían aceptar costes de incorporación ligeramente más altos, dado que un enfoque típico de «talla única» suele ser ineficaz para los trabajadores ocultos, que tienen sus propias necesidades, puntos fuertes y brechas de experiencia. Los empleadores también deben asegurarse de que esos trabajadores no sean condenados al ostracismo, tal vez haciendo participar a más colegas que no solo al director de contratación en la incorporación, o contratando a un alto directivo para desacreditar los mitos que rodean a los trabajadores ocultos.

«Las prácticas que ayudan a allanar el camino para el reingreso de los trabajadores ocultos [no son] exorbitantemente caras ni extraordinarias», concluyen los investigadores. «Son prácticas de sentido común que ayudan a atraer a cualquier trabajador». Al mejorar las prácticas, sostienen, las empresas están en mejores condiciones de atraer todo tipo de talentos de forma rápida e inteligente.

Acerca de la investigación:» Trabajadores ocultos: talento sin explotar», de Joseph B. Fuller y otros. (Escuela de Negocios de Harvard y Accenture, 2021)