Hablando de ética en todas las culturas

Hace unos años, estaba enseñando un programa de dos días sobre ética en la India para emprendedores y profesores de negocios que enseñaban emprendimiento. Era un programa que llevaba años perfeccionando, basándome en investigaciones que sugieren que ensayar (preguionar, practicar la voz y el entrenamiento entre compañeros) es una forma eficaz de desarrollar la memoria muscular moral, la competencia, la confianza y el hábito de actuar de forma ética. En lugar de simplemente predicar y fingir, queríamos abordar las realidades del día a día que crean presión para actuar de forma poco ética, incluso cuando los empleados saben y quieren hacerlo mejor.

El programa en Delhi comenzó como muchos de estos programas: un grupo de participantes cordiales pero escépticos se sentaron con los brazos cruzados y sonrieron suavemente, recostados en sus sillas. Cuando por fin pude convencer a uno de ellos para que expresara lo que pensaba, dijo: «Señora, nos alegra mucho tenerla aquí y estaremos encantados de escuchar lo que tiene que decir sobre la ética y los valores en el lugar de trabajo. Pero esto es la India y somos emprendedores, no podemos ni siquiera conseguir un carné de conducir sin pagar un soborno».

Estaba planteando un tema con el que había tenido problemas al desarrollar el programa, que se llama Dar voz a los valores. Mi objetivo era adoptar un nuevo enfoque para el desarrollo del liderazgo basado en valores, uno que se alejara rotundamente de la forma en que las empresas y los educadores enseñaban la ética empresarial. Durante años, la formación en esta área se basó en la suposición de que la manera de crear un lugar de trabajo ético consistía en educar a los empleados sobre las leyes, las normas éticas y los valores empresariales para que pudieran decidir qué era lo «correcto» en una situación determinada. Sin embargo, cada vez me convencí más de que muchas personas ya sabían lo que era correcto —y muchas de ellas incluso querían hacerlo—, pero se sentían presionadas a hacer lo contrario por el entorno competitivo, por sus colegas y directivos, por sus clientes y, a menudo, como señaló el participante en mi programa de Delhi, por el contexto cultural en el que operaban.

Al compartir el enfoque de Dar voz a los valores con audiencias de todo el mundo —en la India, Nigeria, Sudáfrica, Ghana, China, Filipinas, los Emiratos Árabes Unidos, El Cairo, Moscú, Costa Rica, Argentina, Uruguay, Australia y toda Europa— he aprendido que hay formas clave de crear lugares de trabajo éticos en todas las culturas.

En primer lugar, es fundamental reconocer la realidad del contexto. Mis empresarios indios necesitaban que demostrara que comprendía las presiones a las que se enfrentaban a diario. Y mi público en otras regiones, especialmente en partes de Asia, necesita que se reconozca el fuerte énfasis que se pone en el respeto a la autoridad. Sin este reconocimiento, cualquier discusión sobre los valores en el lugar de trabajo parece irrelevante en el mejor de los casos e hipócrita en el peor. Sin embargo, al igual que reconocemos esas realidades, también reconocemos que esto no significa que las personas de una región en particular estén necesariamente dispuestas a pagar el soborno, por ejemplo, o se contenten con silenciar sus propias preocupaciones, por otra.

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En segundo lugar, en lugar de empezar con: «Estos son los valores que debe tener», comience con: «Lo conozco tener valores ya y quiero ayudarlo a promulgarlos». En otras palabras, comience desde un lugar de respeto y apele a sus propias aspiraciones sentidas. Los emprendedores con los que trabajé en Delhi no estaban satisfechos con las presiones a las que se enfrentaban, pero al permitirles reconocer la realidad a la que se enfrentaban y lo que querían hacer, les daba espacio para pensar en otras formas de actuar.

En tercer lugar, dar a la gente distancia emocional de los temas. No pregunte a los empleados: «Qué sería usted ¿hacer?» En vez de eso, comparta un caso cultural específico y pregúnteles: «¿Y si usted fuera la protagonista de esta historia que ya ha decidido lo que cree que es «correcto» y quiere hacerlo? ¿Cómo podría hacerlo?» Esto libera de la necesidad de racionalizar o defender su renuencia a actuar. Una vez que hayan creado un guion o un plan de acción viable y realista para el protagonista del caso imaginario, se sentirán más empoderados para pensar en lo que ellos mismos harían.

En cuarto lugar, utilice ejemplos de la vida real de personas que han actuado de forma ética en la cultura en la que se produce la conversación. Tienen que creer que es posible aquí para que puedan empezar a sentirse orgullosos por ello. En mi programa con empresarios y profesores indios, este ejemplo también despertó una sana sensación de competencia: «Si él puede hacerlo, nosotros también podemos».

Por último, es importante aclarar qué es tomar medidas. Puede significar hacer una pregunta, escribir una nota, investigar un poco y añadir información adicional al debate. O podría significar tratar de averiguar a quién escucha realmente el principal responsable de la toma de decisiones y tratar de contactar con esa persona como una forma de influir en el árbitro final de un asunto.

Puede ser útil para ayudar a los empleados a elaborar argumentos y a reformular los problemas de manera que lo más respetuoso sea asegurarse de que su supervisor recibe toda la información y los argumentos pertinentes, en lugar de dejarlos desprevenidos. En otras palabras, actuar éticamente no tiene por qué ser desafiar al jefe.

Expresar y promulgar valores, especialmente en todas las culturas, no suele significar pisarnos los pies y estrechar los puños. Más a menudo se trata de encontrar formas creativas de replantear las cuestiones y, al mismo tiempo, reconocer y respetar las cualidades reales y, a menudo, admirables de la cultura en la que se opera. También tiene que ser paciente, entendiendo que a menudo se requieren cambios sistémicos, pero que la necesidad de un cambio sistémico no justifica la abdicación del potencial, la responsabilidad y el poder de la persona.

Como ocurre con todas las situaciones éticas, en cualquier lugar, es hora de dejar de lado la idea de que todo lo que se necesita es coraje moral y reconocer que, al igual que en cualquier otro desafío empresarial, la competencia —en este caso, la competencia moral— es el factor fundamental del éxito.