Medir el estado de ánimo

El Inn at Little Washington, en el valle de Shenandoah, en Virginia, es uno de los restaurantes más aclamados de Estados Unidos, clasificado como el número uno de Norteamérica por Viajes y ocio revista y figurada entre las diez mejores del mundo por la Herald Tribune Internacional. Sin embargo, como explica el copropietario y chef Patrick O’Connell, la comida exquisita es la norma en tantos restaurantes de alta gama que servir esa comida ya no es suficiente. Como muchas empresas de todos los tamaños, la posada se esfuerza por ofrecer a los clientes una experiencia transformadora. Su enfoque al hacerlo ilustra lo que les falta a muchos programas de gestión de relaciones con los clientes.

Hace poco me alojé en un hotel de Nueva York que se enorgullece de su servicio personalizado. La primera mañana, desayuné en el restaurante del hotel y pedí té. Al día siguiente, el camarero me trajo té en cuanto me senté. Por desgracia, ese día quería café.

Se exhorta a las empresas a «conocer al cliente», lo que a menudo se traduce en la recopilación de registros detallados de los gustos y disgustos de las personas. Pero los clientes son seres humanos con estados de ánimo y deseos que cambian, a veces minuto a minuto. Nuestros huéspedes quieren interactuar y conectarse con nosotros como personas, no como puntos de datos a partir de los que se puedan extrapolar más puntos de datos sobre el comportamiento futuro. Tenemos que evaluar y entender cómo se sienten nuestros clientes ahora mismo y luego haga lo que sea necesario para que se sientan mejor.

Cuando abrimos The Inn at Little Washington en 1978, muchos de nuestros huéspedes eran personas de la zona y podía personalizar la comida y la experiencia basándome en mis peculiaridades y preferencias individuales. Pero a medida que crecíamos, la clientela se hizo más anónima. Así que empezamos a formar a nuestro personal para que observara atentamente y fuera sensible a las palabras y el comportamiento de los huéspedes, especialmente al lenguaje corporal. En el proceso, desarrollé algunas técnicas sencillas para rastrear y comunicar esta información a todos los que la necesitaran.

Por ejemplo, ordenamos a nuestro personal que establezca contacto visual con todos los miembros de la mesa; la negativa de un huésped a hacer contacto visual puede indicar que necesita un trato especial. Los camareros están entrenados para observar la dinámica del grupo. Por ejemplo, ¿el anfitrión y otro huésped que se autoproclama gourmet compiten por el control? Se pide a nuestros camareros que busquen la tensión o la infelicidad y que hagan preguntas con delicadeza, cuando proceda, para diagnosticar un problema. A veces, lo único que un huésped necesita es la oportunidad de desahogar sus frustraciones y de saber que alguien lo escucha, lo comprende y se preocupa. Entrenamos a nuestros camareros para que se disculpen fácilmente por cualquier cosa que haga infeliz al huésped. ¿Tuvo problemas para comunicarse con nosotros por teléfono? Lo sentimos muchísimo. ¿El viaje tardó más de lo esperado? Lo sentimos mucho. ¿Está lloviendo? De nuevo, nuestras disculpas.

Cuando los invitados se sientan, el camarero evalúa el ambiente colectivo de la fiesta y la clasifica del uno al diez. La partitura se registra en nuestro sistema informático junto con el pedido y aparece en todas las estaciones de trabajo del restaurante. Nuestro objetivo es que ningún huésped se vaya con una puntuación inferior a nueve. Si la mesa ya está de buen humor, puede que no necesitemos hacer nada fuera de lo común. Pero si el estado de ánimo predominante es solo un tres o un cuatro, todo el equipo trabaja en conjunto para mejorarlo. El camarero identifica quién de la mesa parece más irritable y lo trata con guantes de seda. Si el marido presta demasiada atención a una camarera atractiva, podríamos cambiar de camarero. En la cocina, nos aseguramos de que no pasen más de unos minutos entre cada plato, aunque eso signifique anteponer el billete de una mesa al de otra. Si un huésped no puede decidir entre dos platos principales, a veces le enviamos una muestra del plato no elegido.

Con cada interacción, el camarero vuelve a evaluar el estado de ánimo de la mesa y transmite una actualización. ¿Solo a las cinco? Puede que tengamos que enviar un curso adicional. ¿A las siete? Quizás un postre adicional.

A medida que los miembros de nuestro personal trabajan juntos para mejorar los índices de ánimo, desarrollan una confianza maravillosa en su capacidad para gestionar situaciones difíciles en equipo.

Incluso si una mesa llega a diez, no consideramos que la experiencia esté completa hasta que los invitados hayan tenido la oportunidad de contarnos su historia, por qué han venido y qué significa para ellos. Es entonces cuando se forja una conexión personal. A veces, la naturaleza de la ocasión es obvia (un cumpleaños o un aniversario). En otras situaciones, extraer su historia puede llevar trabajo.

No hace mucho, una mujer llegó sola y no interactuó con nadie. Al final de la comida, la invité a la cocina, donde mencioné que había leído el libro que llevaba consigo. De repente, su historia se difundió a raudales. Su esposo había muerto recientemente, solo tenía cuarenta años. Ese día era su cumpleaños y, como siempre habían hablado de venir aquí, así es como ella había decidido celebrar la ocasión. Era obvio que contarle esto a alguien significaba mucho para ella.

Estos encuentros significan que estamos desarrollando el potencial de nuestro trabajo. Tratar la experiencia gastronómica como una forma de curación es un enfoque mucho más gratificante que simplemente vender comida.