Adapte el desarrollo ejecutivo a la estrategia

Las principales empresas estadounidenses abordan la formación y el desarrollo de sus altos ejecutivos de una manera fundamentalmente diferente a la que lo hacían en el pasado. El personal de formación profesional no está forzando el cambio. Los propios directores ejecutivos y directores de operaciones están en el asiento del conductor. El cambio es una vuelta a lo básico (formación más orientada a los resultados, programas que tienen como objetivo implementar estrategias empresariales y alcanzar los objetivos corporativos), dejar de lado la formación como el desarrollo del potencial administrativo del gerente. La formación y el desarrollo en estas empresas se centran en la sala de juntas corporativas.

Hace poco, realicé una encuesta entre muchas de las empresas más respetadas del país. Estas son mis conclusiones:

• Los altos ejecutivos están desempeñando un papel más directivo a la hora de dar forma a los cursos y planes de estudio de formación y desarrollo gerencial.

• La demanda de mayor productividad, la amenaza de la competencia mundial y el reconocimiento del cambio que necesitan muchas culturas corporativas llevan a una mayor demanda de formación y desarrollo gerencial en los niveles más altos de la empresa.

• Los altos ejecutivos, incluido el director ejecutivo, no solo están asignando un puesto más importante en la formación y el desarrollo de la gestión, sino que también están asumiendo un papel en los programas.

En la base de estos cambios está la creencia de la dirección de que ha perdido el rumbo y que ahora es el momento de reagruparse y volver a encarrilarse. En 1980, William J. Abernathy y Robert H. Hayes acusaron a los directivos estadounidenses de una plétora de deficiencias: centrarse en los resultados a corto plazo, enamorarse de la reducción de costes en aras de los beneficios de este año, más que de innovar y asumir riesgos a largo plazo, y descuido de los objetivos estratégicos a largo plazo.1

¿Críticas duras? Quizás. Pero se ha repetido en demasiados sectores como para tomarlo a la ligera. Anthony G. Athos y Richard Tanner Pascale subrayan el hecho de que las tan cacareadas prácticas de gestión estadounidenses ya no parecen funcionar. 2 Y no menos estadista de las empresas estadounidenses que Reginald H. Jones de General Electric se une al coro de críticas y recientemente escribió que «la acusación en muchos casos está justificada. Hay que tomárselo muy en serio».

Al parecer, los directores ejecutivos están haciendo exactamente eso. Y los líderes de muchas de las principales empresas están descubriendo que una de las armas más poderosas de su arsenal es un programa que aproveche la energía y dirija el talento de sus altos ejecutivos.

Los resultados de la encuesta despertaron mi interés y analicé los programas de cuatro empresas líderes (General Foods, Xerox, Motorola y Federated Department Store) para aprender cómo forman y desarrollan a los altos directivos.

Destacan seis hilos comunes:

1. El ímpetu de un programa de formación y desarrollo ejecutivo eficaz y exitoso proviene de los más altos niveles de la organización.

2. Los cuatro programas tienen objetivos articulados con precisión.

3. El énfasis más importante de los cuatro programas está en el papel del ejecutivo en la implementación de las estrategias de la empresa y el logro de los objetivos, incluidos los resultados empresariales finales.

4. El equipo de alta dirección participa en el diseño del programa.

5. Los altos ejecutivos de tres de las cuatro empresas incluso imparten parte del curso.

6. Cada programa tiene un diseño personalizado.

Analicemos cada uno de estos seis hallazgos en detalle. Las intenciones de las cuatro empresas son demasiado similares como para descartarlas.

Elementos de los programas de formación de alto nivel

Aunque es demasiado pronto para sacar conclusiones contundentes sobre los resultados de estos programas, ofrecen un valioso modelo para los ejecutivos que están intentando encontrar la manera de aprovechar las energías de sus equipos de alta dirección para que trabajen con un propósito común en pos de objetivos comunes.

La alta dirección es el ímpetu

En cada una de las cuatro empresas que examiné, el máximo ejecutivo era la fuerza detrás del programa. El presidente y director de operaciones Philip L. Smith de General Foods, el presidente y director ejecutivo David T. Kearns de Xerox, el presidente Robert Galvin de Motorola y el director ejecutivo Howard Goldfeder de Federated Department Stores se convencieron de la necesidad de un programa de desarrollo para sus altos ejecutivos. No puedo exagerar en este punto. A diferencia del pasado, cuando la mayoría de los altos ejecutivos aceptaban a medias las recomendaciones de su personal, estos altos ejecutivos no se limitaron a responder a las propuestas de sus profesionales de formación, sino que cada uno plantó las semillas que su personal cultivó más tarde.

En General Foods, Philip Smith fue nombrado presidente y director de operaciones en otoño de 1981. Al principio, decidió que la empresa necesitaba una forma de centrar las energías y los esfuerzos de todo su equipo de alta dirección en una dirección común. Así nació el programa de liderazgo empresarial. «Sin ese compromiso de Smith», dice un empleado de GF, «no creo que hubiéramos hecho despegar nuestro programa».

Lo mismo ocurrió en Xerox. Allí, el programa de alta dirección nació por algunas razones empresariales imperiosas y por la determinación de David Kearns de que el desarrollo ejecutivo fuera un factor clave para la revitalización de Xerox.

Diversas fuerzas —entre las que destaca la aparición de una fuerte competencia en una industria que alguna vez fue propiedad de Xerox— se combinaron para frenar el crecimiento del gigante de las fotocopiadoras. A mediados de la década de 1970, la cuota de mercado comenzó a erosionarse. A principios de la década de 1980, la tasa de crecimiento de los ingresos había caído y los beneficios estaban bajando. Kearns, que ha apoyado el desarrollo de la gestión desde hace mucho tiempo, lo consideró un factor crucial para mejorar los resultados empresariales. «Nuestra inversión en formación ayudará a los directivos a abordar con mayor eficacia los complejos problemas empresariales de los ochenta y más allá», escribió, «y generará dividendos a largo plazo en productividad y rentabilidad».

Kearns estaba decidido a poner en práctica esa filosofía en la cúspide de la casa. A principios de 1982, Xerox llevó a cabo una revisión gigantesca y detallada de sus estrategias y objetivos para la próxima década. Kearns ya había creado el equipo de alta dirección que quería. Consideró que un programa de formación y desarrollo para la alta dirección era la forma ideal de presentar su equipo a los 250 principales ejecutivos de Xerox, comunicarles las estrategias y los objetivos de la empresa y lograr su compromiso con la consecución de las metas corporativas.

La iniciativa de un programa de desarrollo ejecutivo en Motorola también surgió de la cúpula de la Cámara. A finales de 1982, Robert Galvin ordenó al personal de formación y desarrollo profesional que estudiara la viabilidad de un programa de este tipo. Se mantuvo cerca de su desarrollo e incluyó a William Weisz y John Mitchell —los otros dos miembros del director ejecutivo de Motorola— en todas las etapas del ciclo de desarrollo.

Estos ejecutivos no dejan lugar a dudas sobre la importancia que conceden al programa de altos ejecutivos. En una carta enviada a cada participante al principio del programa en 1983, los tres ejecutivos más altos de Motorola escribieron:

«Este programa ofrece una oportunidad para que cada uno de nosotros asuma una responsabilidad que es fundamental para el bienestar continuo de Motorola. A lo largo de la semana y mucho después de que volvamos a nuestras actividades, tendremos que desafiar sin descanso las suposiciones en las que nos basamos cuando dirigimos esta empresa. En ocasiones anteriores hemos hecho hincapié en la necesidad absoluta de repensar nuestro enfoque del éxito, de encontrar los puntos de inflexión fundamentales en los que nuestra forma de pensar actual puede no ser correcta. Esta semana es una excelente oportunidad para replantearse eso. Trabajarán juntos de manera prolongada e ininterrumpida, estimulados por los mejores académicos y centrándose en los problemas y realidades globales a los que se enfrenta cada uno de nuestros negocios».

Federated, la cadena de grandes almacenes más grande de los Estados Unidos, tiene una base financiera sólida y ocupa una posición envidiable en la mayoría de sus mercados. Pero como el sector está pasando por una transformación y la competencia ha aumentado drásticamente, Federated también es una empresa en transición.

En el verano de 1981, Howard Goldfeder, entonces recién nombrado CEO de Federated, supervisó un estudio exhaustivo sobre el papel de los directores generales de las tiendas —o directores, como Federated prefiere llamarlos— en relación con la dirección estratégica de la empresa.

El plan de Goldfeder para seguir teniendo éxito incluía hacer especial hincapié en los objetivos estratégicos, aumentar la rentabilidad financiera, analizar minuciosamente las decisiones de expansión y un control más estricto de los activos. También incluyó formación para dar a los gerentes de las tiendas las herramientas, las habilidades y la autoridad necesarias para controlar sus negocios de una forma más sofisticada y disciplinada. El nuevo director ejecutivo buscaba aumentar la profesionalidad y la sofisticación en las prácticas de gestión empresarial para complementar la profesionalidad que existía en las disciplinas de la venta minorista.

Los cuatro ejecutivos estuvieron a la vanguardia en la puesta en marcha de sus programas de formación y desarrollo de la alta dirección. Sin su visto bueno, los programas habrían carecido de la prioridad y la visibilidad que necesitaban y merecían.

Los objetivos están claramente articulados

Si bien en los programas anteriores los objetivos solían estar mal definidos o mal concebidos, en las cuatro empresas que estudié, la dirección había detallado entre tres y cinco objetivos.

En General Foods, los desarrolladores del programa estuvieron de acuerdo en que los ejecutivos que, en última instancia, lo completaran deberían lograr cinco objetivos:

1. Identifique con mayor precisión los resultados que puede lograr su unidad o función.

2. Identifique los cambios necesarios en el entorno actual de su unidad o función para obtener resultados superiores.

3. Reconozca, a través de los comentarios de los subordinados, su impacto como líder de la unidad o función de negocio.

4. Identifique las estrategias y oportunidades para potenciar la unidad o función.

5. Identifique las acciones personales que refuercen y recompensen los valores y comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos tanto de la unidad o función como de la empresa.

Del mismo modo, en Xerox, el programa de alta dirección (que se actualizará y volverá a funcionar en 1986) tenía una lista de cinco objetivos educativos muy específicos que incluían articular estrategias, dar orientación, identificar oportunidades y obstáculos y fomentar el trabajo en equipo.

Motorola adoptó un enfoque a largo y corto plazo al fijar sus objetivos. El programa Motorola prevé un proceso educativo a largo plazo que se basará en programas de desarrollo anuales específicos. Este proceso tiene dos objetivos principales: (1) aumentar el conocimiento y la comprensión de los altos ejecutivos sobre las tendencias y los entornos externos futuros y su posible impacto en Motorola y (2) mejorar la capacidad de los altos ejecutivos para influir colectivamente en el futuro de Motorola ante los cambios anticipados y radicales. Entre 18 y 25 oficiales asistieron al programa de seis días fuera de las instalaciones.

Los objetivos específicos del programa para altos ejecutivos de 1984 eran: identificar y entender las principales amenazas competitivas emergentes en Asia; entender los factores asiáticos que están sujetos a cambios y que pueden afectar al negocio de Motorola; y ofrecer una perspectiva que ayude a desarrollar y mejorar los planes estratégicos en las respectivas unidades de negocio.

En Federated, también, los cuatro objetivos del Instituto de Alta Dirección se han codificado en un lenguaje muy preciso:

1. Haga que los participantes entiendan cómo se organiza y funciona Federated, a nivel corporativo y a nivel de división y tienda.

2. Hable con los altos directivos sobre un modelo de liderazgo adaptado a las cambiantes condiciones del mercado, la cultura, el tamaño y el negocio de Federated.

3. Estimule a los participantes a evaluar sus puntos fuertes y débiles y a desarrollar un plan de superación personal.

4. Haga que los gerentes comprendan las funciones y funciones de los directores generales de la tienda.

Este último objetivo tiene varios subconjuntos, entre ellos: permitir a los participantes administrar sus negocios de manera más estratégica, facilitar la colaboración con la dirección corporativa e integrar la actividad de las divisiones con los objetivos corporativos, crear un clima propicio para el logro de los objetivos estratégicos y crear y utilizar información que permita tomar medidas adecuadas, eficientes y oportunas.

La implementación de la estrategia es el objetivo

Lejos de ser ejercicios «agradables de hacer», los cuatro programas tenían como objetivo lograr resultados empresariales mensurables. El programa de liderazgo empresarial de General Foods se diseñó para ayudar a los participantes a identificar los cambios necesarios en el entorno actual de la unidad a fin de obtener resultados superiores. Su objetivo es casi exclusivamente el papel del ejecutivo en la consecución del objetivo primordial de GF de convertirse en la principal empresa de alimentos y bebidas.

La planificación de la acción personal garantiza que cada ejecutivo internalice lo que ha aprendido. Basándose en las discusiones mantenidas durante las sesiones del programa, los comentarios de sus subordinados, su comprensión de la visión de GF, sus propias aspiraciones para sus unidades y una fuerte dosis de introspección, los participantes señalan los factores fundamentales para el éxito de su organización. La intención es aislar una acción importante que cada ejecutivo se comprometa a iniciar. Para fomentar el compromiso y fomentar la motivación para seguir con su implementación, el ejecutivo le muestra el plan a otra persona.

En Xerox, el personal del programa presenta una visión general exhaustiva de la estrategia corporativa, las implicaciones financieras de la estrategia (incluido un taller sobre la participación de los participantes en la mejora de la rentabilidad de los activos) y un examen de las estrategias de cada sector empresarial principal. Una vez más, con la vista puesta en el papel de los participantes en la implementación, el personal repasa las estrategias funcionales clave, como los recursos humanos y la tecnología.

El programa Xerox también aborda los estilos y prácticas de gestión. Los participantes reciben un informe sobre la forma en que sus subordinados los califican según una serie de prácticas gerenciales que se consideran importantes a la hora de implementar la nueva dirección estratégica de Xerox. Los comentarios son la base del plan de cada persona sobre cómo mejorar las áreas que más necesitan cambios.

El programa de altos ejecutivos de Motorola también representa un avance significativo. Durante 12 o más años, el Instituto Ejecutivo de Motorola había llevado a grupos de 16 ejecutivos cada uno a un retiro en Arizona para un programa de un mes de duración. El cuerpo docente estaba formado por algunos de los profesores de administración más reconocidos y respetados de todo el mundo. La intención siempre fue estimular la reflexión y ampliar la perspectiva del cuadro de altos directivos de Motorola.

A finales de la década de 1970, se suspendió el programa. Explica un observador: «El Instituto Ejecutivo de Motorola había prestado buenos servicios a la empresa, pero el entorno había cambiado. La competencia había aumentado y el negocio se había vuelto mucho más complejo. De repente, 30 días en el desierto de Arizona me parecieron agradables, pero no necesarios».

Se produjo una pausa de seis años en la formación ejecutiva. El renacimiento se produjo como resultado de la iniciativa de Galvin. A finales de 1982, ordenó al personal de formación y desarrollo de Motorola que estudiara la viabilidad de crear un programa para la alta dirección. Lo que siguió estuvo mucho más orientado a los resultados que los programas anteriores. «Francamente», dice una persona cercana al desarrollo del programa, «no creo que nuestros altos ejecutivos se queden quietos durante un programa de una semana que no esté relacionado con la empresa de una manera muy práctica. El mundo se ha vuelto más competitivo. Las cosas han cambiado. También tenemos que cambiar nuestro enfoque de las cosas».

El Instituto de Alta Dirección de Federated tiene un doble objetivo: frustrar la competencia en un sector que está pasando por un cambio significativo y convertirse en líder empresarial.

No es sorprendente que los cuatro programas den a los participantes comentarios sobre la forma en que los ven sus subordinados, lo que los obliga a reflexionar sobre su comportamiento en la empresa. Este ejercicio adapta cada programa a cada ejecutivo y está muy orientado a los resultados. Es como si Smith, Kearns, Galvin y Goldfeder quisieran sentarse sobre los hombros de cada ejecutivo y decir: «Vale., ahora que entiende realmente la estrategia, ¿cómo va a cambiar para ayudarme a implementarla?»

La dirección participa en el diseño del programa

En las cuatro empresas, el personal responsable del diseño del programa realizó extensas entrevistas con entre 12 y 80 de los más altos ejecutivos de la empresa. Los datos de estas entrevistas alteraron los objetivos, el alcance y el contenido de cada uno de los programas que se pusieron en marcha más tarde.

A petición de Smith, el personal de formación y desarrollo de General Foods entrevistó a varios altos ejecutivos, funcionarios y directores generales para identificar los problemas y necesidades de la empresa en relación con el liderazgo. Surgieron tres necesidades en repetidas ocasiones:

• Traducir una declaración de misión corporativa recientemente adaptada en acciones empresariales.

• Identificar y comunicar los parámetros de la asunción de riesgos aceptable para que los ejecutivos pudieran ser más agresivos e innovadores y saber que seguían actuando dentro de los límites corporativos.

• Desarrollar un comportamiento de liderazgo personal que apoyara, reforzara y recompensara los resultados.

Detrás de estas cuestiones estaba la creencia de que la alta dirección debe actuar de manera que demuestre y refuerce visiblemente el objetivo declarado de GF de convertirse en una organización innovadora y agresiva que responda a las oportunidades. Con los datos de las entrevistas, el personal procedió a diseñar un programa que cumpliera con los requisitos de todo el equipo de alta dirección.

En Xerox surgieron varios temas, sin los cuales, dice un miembro del personal de formación y desarrollo, «estoy convencido de que nos habríamos extraviado». Entre las necesidades citadas estaban:

• Los altos directivos de Xerox necesitaban entender la estrategia total de la empresa para poder desarrollar un propósito unificado, objetivos comunes y un estilo de gestión coherente.

• Había que desafiar a los altos directivos a desarrollar medidas específicas que ellos mismos tomarían para implementar la estrategia.

• Los altos directivos tenían que entender las estrategias y los factores fundamentales de éxito de cada uno de los principales sectores empresariales.

El personal de Motorola entrevistó a más de la mitad de los 150 funcionarios de la empresa para determinar si los directores pensaban que era necesario un programa de desarrollo ejecutivo en primer lugar y, de ser así, en qué podría centrarse. El consenso estaba claro. Con una excepción, cada uno de los casi 80 oficiales entrevistados apoyó firmemente la necesidad de un nuevo programa. Además, muchos de ellos pensaban que debería haber un programa diseñado para los oficiales. Por último, una clara mayoría pensaba que el tema debería tratar de alguna manera la amenaza competitiva mundial a la que se enfrenta Motorola. Como veremos, estos y otros hallazgos afectaron profundamente al alcance y el contenido del programa que implementó el personal de Motorola.

Quizás la participación más profunda de un equipo de alta dirección en el diseño de un programa de desarrollo ejecutivo se logró en Federated en una serie de extensas entrevistas individuales con Goldfeder, miembros de su equipo de alta dirección y varios directores de tiendas. El objetivo era «identificar las habilidades, actividades, prácticas y características personales fundamentales que debía tener el director de una tienda para tener éxito en la FDS a finales de la década de 1980».

Una de las principales conclusiones de esa ronda de entrevistas fue la necesidad de un programa de formación y desarrollo gerencial. En una reunión de directores en octubre de 1981, se dio a conocer el concepto de instituto de alta dirección. La reacción fue abrumadoramente positiva y la alta dirección dio luz verde a un análisis y un desarrollo adicionales. Se descubrió una gran cantidad de hallazgos, hallazgos que afectaron al diseño del instituto. Cuatro, en particular, son dignos de mención: (1) el programa debe ser realista y estar orientado al «mundo real de Federated», (2) el programa debe desafiar a los altos directivos y obligarlos a trabajar duro, (3) el programa debe ampliar la perspectiva empresarial de los participantes y (4) el instituto debe ofrecer a los ejecutivos comentarios convincentes y precisos sobre sus puntos fuertes y débiles como directivos.

La medida en que el equipo de alta dirección influyó en los programas de cada una de las cuatro empresas es importante por dos razones. En primer lugar, la alta dirección era responsable del producto final y, por lo tanto, era propietaria. Y en segundo lugar, garantizó que el diseño del programa cumpliera con las necesidades de los ejecutivos y tuviera un valor real, no solo ritualista.

Los altos ejecutivos imparten cursos

En General Foods, Smith analiza su visión personal del liderazgo con los participantes del programa y dirige un debate informal sobre su visión de GF. En Xerox, Kearns dedica medio día a escuchar las presentaciones de los participantes del programa y los entabla un diálogo. En Motorola, Galvin, Weisz o Mitchell participan en el último día de cada programa. Estos son los detalles.

La segunda fase del programa General Foods, que comunica la visión, tiene como objetivo ayudar a los participantes a entender sus funciones como líderes, el impacto de esas funciones en los resultados empresariales y cómo pueden mejorar su desempeño. Un punto culminante de este segmento es una sesión con Smith, quien comparte su visión personal de General Foods y el papel crucial que cada ejecutivo de GF debe desempeñar para hacer realidad esa visión.

No puedo hacer justicia aquí a la visión de Smith sobre el liderazgo, pero me gustaría hacer una breve sinopsis. Contiene cinco directrices:

1. Desarrolle una visión que pueda comunicar a la organización en términos claros.

2. Haga un seguimiento con instrucciones claras para que la organización sepa lo que tiene que hacer para convertir la visión en realidad.

3. Consiga el compromiso de la organización con esa visión y esa dirección.

4. Establezca un entorno propicio para ayudar a la organización a lograr su visión.

5. Desarrolle un sentido de confianza que se deriva de la integridad en la cúpula y que dé a la organización la confianza necesaria para hacer lo que se requiere, incluso cuando no sea necesariamente en beneficio del trabajador.

Después de cenar del primer día, cada participante comparte una historia sobre uno o varios líderes que han tenido un profundo impacto en su vida y sus valores. Smith guía la discusión. Los participantes reciben un mensaje contundente: así como han sido influenciados por los líderes, también pueden tener un impacto duradero y convincente en las personas que dirigen.

El diálogo con Smith es desenfrenado, de dar y recibir. Un observador en una de esas sesiones dice: «Desde el principio tiene la sensación de que no hay vacas sagradas y que nada está prohibido. También tiene la impresión de que, aunque la visión de Smith para GF y sus puntos de vista sobre el liderazgo son claros y profundos, no impiden que otros ejecutivos tengan un estilo muy diferente».

La mayoría de los profesores del programa de alta dirección de Xerox son altos ejecutivos de la empresa: el director financiero, el director de estrategia, el director de recursos humanos y los principales presidentes de los grupos operativos. Hacia el final del programa de una semana, los participantes trabajan en grupos pequeños para identificar un tema importante en el que puedan actuar y ayudar a cumplir la estrategia corporativa. La atención se centra en pensar en acciones y soluciones cuya implementación esté al alcance de la persona o el grupo.

A continuación, cada grupo presenta sus recomendaciones a Kearns, quien dedica medio día a escuchar y responder a las presentaciones. No es un mero ejercicio: Kearns solicita que muchas de las presentaciones se entreguen al Comité de Dirección Corporativa o al miembro responsable del tema que se está abordando. Kearns a menudo actúa él mismo según las recomendaciones o ordena a otros que lo hagan.

Quizás lo más importante es que Kearns utiliza las sesiones como vehículo de enseñanza. Si una idea parece ambigua, la aclara. Si un punto parece vago, lo amplifica. Si se plantea una preocupación legítima, Kearns se asegura de que reciba atención y, si está justificada, de que se tomen medidas. Un participante describe la actuación de Kearns como «inspiradora». Otro dice: «Desarrolló una apertura y una oportunidad para compartir puntos de vista y hacer que se escucharan sin preocuparse de que lo tildaran de contrario si planteaba un tema o expresaba una crítica».

En Motorola, los altos ejecutivos desempeñan prácticamente el mismo papel que desempeña Kearns en Xerox. El sexto y último día del programa Motorola, la clase se divide en grupos más pequeños. Identifican y clasifican los temas clave y, a continuación, recomiendan planes de acción para abordarlos. Los grupos presentan sus recomendaciones a uno de los tres directores ejecutivos de Motorola (Galvin, Weisz o Mitchell).

Estos tres hombres no dejan lugar a dudas sobre la importancia que conceden al programa de altos ejecutivos. Cada uno de ellos ha sido un alumno en todo el programa y está claro que a cada uno le gusta escuchar y enseñar a los participantes. Una persona que los ha observado comenta: «Una de las impresiones más duraderas que las personas se llevan del programa para altos ejecutivos es la visión de sus líderes que instruyen, enseñan y amplían los horizontes de los demás. Es absolutamente extraordinario».

Cada programa es único

Cada empresa diseñó su programa a medida. Literalmente, no había ninguna parte del programa Xerox, por ejemplo, que pudiera entregarse a los ejecutivos de las otras tres empresas. En General Foods, el personal de formación y desarrollo gerencial desarrolló el programa para la empresa.

La primera fase del programa General Foods, hacerse cargo de la visión, tiene como objetivo lograr que cada participante comprenda e internalice lo que se necesita para llevar a su unidad de GF hacia un alto rendimiento. Cada participante pasa tiempo solo y en grupos pequeños fantaseando con el aspecto y el comportamiento de la empresa cuando haya alcanzado su objetivo de convertirse en la «principal empresa de alimentos y bebidas» del mundo. El personal da instrucciones a los participantes para que sean específicos en cuanto a los entornos de su unidad, su personal y sus objetivos y estrategias empresariales. Lo más importante es que los estudiantes evalúen rigurosamente sus puntos fuertes y débiles como líderes en el entorno de General Foods. La comparación entre el mundo tal como les gustaría que fuera y el mundo tal como es hoy ofrece a los ejecutivos una forma eficaz de identificar las brechas y las áreas que es necesario cambiar.

Xerox incluye mucho en su programa de cinco días y medio, y todo se adapta a sus propias necesidades. El plan de estudios cubre ocho áreas, empezando por un análisis de la situación de Xerox y del alcance de la amenaza competitiva en todo el mundo. Los participantes ven el mundo en 1992 y el papel que Xerox querría desempeñar en ese mundo. Por último, se les da una idea de los desafíos que deben superar, en particular los obstáculos financieros, para estar donde quieren estar en 1992.

Durante las siguientes cuatro partes del programa (sobre la estrategia corporativa, las implicaciones financieras de esa estrategia, las estrategias de los principales sectores empresariales y las estrategias de las áreas funcionales), la persona con más experiencia de cada área presenta esa sección del programa. El director financiero, por ejemplo, se encarga de la sesión sobre la estrategia financiera y la rentabilidad de los activos, mientras los presidentes de las principales divisiones presentan y discuten sus estrategias.

La sección del programa sobre la satisfacción del cliente puede ser exclusiva de la industria estadounidense. Los principales representantes de uno de los principales clientes de Xerox, como Westinghouse Electric Corporation, Digital Equipment Corporation y Manufacturers Hanover Trust, están invitados a hacer una presentación en panel sobre lo que les gusta y lo que no les gusta de Xerox. El personal anima a los clientes a centrarse en esto último y les pide que evalúen los productos de Xerox en términos de coste, calidad y fiabilidad, y que recomienden lo que Xerox debe hacer para mantenerlos como clientes.

Las conversaciones sinceras y animadas duran hasta una recepción y una cena. Los altos ejecutivos de Xerox, puestos en la línea de fuego, escuchan críticas sinceras de un cliente en un entorno propicio a la apertura. El proceso apoya uno de los principales objetivos de Xerox: mejorar significativamente la satisfacción de los clientes.

El contenido del programa de Motorola también está vinculado a sus necesidades únicas y a su posición en el mercado. El primer día del programa de 1984 se dedicó a una visión general de la posición de los Estados Unidos en una economía mundial que se está volviendo cada vez más competitiva, a analizar la naturaleza y el valor de tener una perspectiva global y a examinar las actividades de Motorola en Asia.

El segundo día comenzó un análisis de cada país asiático (China, Taiwán, Japón y Corea del Sur) de especial interés para Motorola. El objetivo es ofrecer a todos los altos ejecutivos un marco común para evaluar los puntos fuertes y débiles de otros países y empresas, así como una herramienta para mejorar la capacidad de Motorola para llevar a cabo sus estrategias. A continuación, los participantes examinan las principales entidades económicas de Asia y uno de los principales competidores de Motorola en esa parte del mundo. Los participantes analizan los factores económicos, políticos y sociales. El objetivo es responder a cinco preguntas:

¿El desempeño económico de un país en concreto está de acuerdo con sus objetivos?

¿El desempeño económico de un país está de acuerdo con su contexto internacional?

¿Pueden las políticas económicas de un país provocar cambios para coordinar el desempeño económico con sus objetivos?

¿Es razonable esperar que estos cambios de política se produzcan e influyan en el rendimiento de la economía?

¿Cómo serán los entornos nacionales e internacionales del futuro? ¿Podrá el gobierno de cada país hacer frente a los desafíos resultantes?

Los expertos, que normalmente provienen de la comunidad académica, hacen presentaciones y dirigen el debate en cada país. Un aspecto especial del programa garantiza que el experto mantenga su rumbo y no se ponga demasiado teórico. Mientras el experto nacional sostiene la vista en el frente de la sala, un segundo experto que ha vivido en el país durante un período prolongado (normalmente un funcionario del Departamento de Estado o un consultor) se sienta al fondo de la sala. Esta persona interpreta al abogado del diablo, desafía al primer experto y añade ejemplos del mundo real. Al final del análisis de cada país, los participantes resumen las principales conclusiones e implicaciones para Motorola.

Según un participante, «La mezcla de un académico y un experto en el campo añade una dimensión especial y poderosa al análisis del país. Abre un diálogo y añade una enorme credibilidad a todo el programa. Saldrá con una comprensión mucho más rica del país. La experiencia saca la información del libro de texto y hace que todo sea muy real».

Tras el análisis de cada país, la clase examina al principal competidor de Motorola en ese país. «Eso es revelador», dice un observador. «De repente, no habla de un concepto vago como «los japoneses», sino de una empresa de verdad que vende productos de verdad a sus clientes».

El análisis país por país dura hasta el quinto día del programa, seguido de las presentaciones de los grupos ante uno de los tres principales ejecutivos de Motorola.

El programa de seis días y medio de Federated comienza con una sesión de tres días sobre la formulación de estrategias. Los gerentes analizan el negocio minorista y formulan una estrategia competitiva específica. Aprenden a comunicar la estrategia hacia arriba y hacia abajo en toda la organización y a implementar la estrategia a lo largo del tiempo tomando decisiones coherentes con la estrategia y modificándola cuando y donde proceda. Los estudiantes se dan cuenta de la complejidad y el posible impacto de esta crucial función directiva en el éxito futuro de la empresa. Y aprenden a desarrollar estrategias que se refieren no solo a las fuerzas internas y externas, sino también a las necesidades financieras de la empresa.

Dos de los tres días se dedican a analizar un negocio imaginario que se parece mucho a Federated. Los participantes aprenden a identificar y analizar las fuerzas de la competencia, así como a determinar los puntos fuertes y débiles de una división. Y aprenden a desarrollar estrategias que se refieren no solo a las fuerzas internas y externas, sino también a las necesidades financieras de la empresa.

El segundo segmento del programa de Federated se centra en la gestión de la organización a través del director de la tienda, quien, como gerente de gerentes, debe lograr los objetivos de la empresa a través de otras personas. Durante el segmento de dos días y medio, los directivos aprenden a evaluar el clima de una organización y el impacto que sus actividades tienen en ella.

El tercer y último segmento del Instituto de Alta Dirección es una sesión de un día sobre el enfoque de liderazgo asociativo de Federated. En Federated, «asociación» normalmente se refiere a la colaboración que tiene lugar entre los dos directores de la cúpula de cada división. Pero para los fines del Instituto de Alta Dirección, incluye la cooperación y el trabajo en equipo que idealmente existen en todas las líneas funcionales y organizativas. El instituto utiliza ejercicios para desarrollar la capacidad de articular una posición y mantenerse firme cuando es apropiado, de hacer frente a los demás de manera constructiva con un caso lógico, de resolver los conflictos de una manera constructiva y de beneficio mutuo e influir en los demás para que apoyen una acción planificada.

Decadencia del individualismo

Así como los estadounidenses en general habían apreciado durante mucho tiempo una imagen del individuo

…

¿Es ese programa el adecuado para usted?

Sería imprudente sugerir que todas las empresas necesitan un programa de desarrollo ejecutivo como los que he descrito o que los programas sean fáciles de diseñar e implementar. Decididamente, no son para todo el mundo ni son fáciles de conseguir.

Por un lado, tiene que ser el momento adecuado. En tres de los cuatro casos descritos aquí, el ejecutivo que inició el programa estuvo en su puesto dos años o menos. Así que el entorno era el adecuado para algo nuevo. Y en los cuatro casos, el ejecutivo implicado tenía un plan muy definido para el futuro. Sin eso, cualquier intento de un programa de desarrollo ejecutivo probablemente esté condenado al fracaso.

Otro elemento fundamental es la química entre el máximo ejecutivo y la persona responsable del desarrollo ejecutivo. En los cuatro casos, el formador era uno de los mejores del campo, tenía la confianza de la dirección y poseía las habilidades y el temperamento necesarios para lanzar y mantener un programa de este tipo. En muchas empresas —quizás en la mayoría—, este no es el caso. La formación y el desarrollo suelen ser solo un apéndice del proceso empresarial. En estas situaciones, el personal de formación y desarrollo no suele tener la perspectiva ni la influencia para diseñar e implementar programas del alcance que se examina aquí.

Lanzar un programa de desarrollo ejecutivo sin el compromiso de la jerarquía corporativa, en el momento adecuado y sin un personal de desarrollo capaz es provocar el desastre. El panorama empresarial está plagado de programas que se iniciaron pero que nunca se implementaron o, lo que es peor, que se iniciaron pero que estuvieron muy por debajo de las expectativas.

Sería imprudente sacar conclusiones firmes sobre el impacto que estos programas de desarrollo ejecutivo tienen en el rendimiento de sus empresas. La prueba definitiva, por supuesto, será qué tan bien estas cuatro empresas implementen sus estrategias y cumplan sus objetivos empresariales en los próximos años.

Sin embargo, podemos deducir una idea de su potencial a partir de datos menos empíricos. En General Foods, el programa de liderazgo empresarial se lanzó en noviembre de 1983. La reacción fue tan positiva que el programa ahora se lleva a cabo todos los meses prácticamente sin cambios. Phil Smith señala que: «La importancia del tema se ha planteado lo suficiente como para que la gente piense y hable sobre el liderazgo».

Smith se sorprendió al enterarse «del grado en que los elementos de lo que trata y hace General Foods realmente no se entendían en absoluto». Por muy eficaz que haya sido la sede a la hora de comunicar estos elementos, la participación de Smith en el programa de liderazgo le da la oportunidad de reforzar su visión de la empresa. Los planes de GF exigen que los ejecutivos más altos (unos 350) completen el curso a principios de 1985.

Entre marzo de 1983 y enero de 1984, Xerox llevó a cabo doce programas de alta dirección. En total, asistieron 288 altos directivos (todos funcionarios de la corporación, directores de funciones y directores de las principales organizaciones operativas). La respuesta al programa fue muy positiva. Un participante pareció hablar en nombre de muchos cuando escribió: «El programa ofrecía una imagen creíble y comprensible de la situación de la empresa en total y hacia dónde se dirige. Fue franco, directo al grano, y nos demostró que nuestros problemas serán difíciles pero no imposibles de resolver. Comprendo lo que tengo que hacer y me comprometo a salir y hacerlo». Este es el resultado, por supuesto, que Xerox esperaba.

Xerox tiene previsto incluir elementos de «Comprender e implementar las estrategias empresariales de Xerox» en la formación del siguiente escalón inferior de su cuerpo directivo y volver a reunir a los 275 principales ejecutivos en 1986 para un programa actualizado.

La reacción al programa de altos ejecutivos de Motorola, al que han asistido todos los ejecutivos de Motorola, también ha sido excelente. El programa Motorola continuará, con un tema nuevo, cada año. Además, hay en marcha un programa similar para los directores de la empresa.

En Federated, unos 200 vicepresidentes y ejecutivos sénior por encima de ese rango han participado en diez sesiones del Instituto de Alta Dirección y sus reacciones han sido muy positivas.

Es muy probable que en los próximos cinco años, más o menos, las empresas sigan adoptando el enfoque práctico. Cada vez más empresas dejarán de lado los programas educativos amplios y pasarán a adoptar planes de estudio destinados a cumplir objetivos empresariales más específicos. Sin embargo, existe una necesidad y un lugar para el programa del pasado que amplió la perspectiva. Es probable que el péndulo vuelva a girar hacia el centro para que las empresas utilicen programas que satisfagan las necesidades prácticas y más amplias.

Xerox, que puede que haya liderado la tendencia actual con su programa de 1982, ya tiene previsto reinstituir su programa de alta dirección para que todos los altos directivos asistan cada dos años. Es probable que la próxima versión incluya una actualización sobre la dirección y los objetivos estratégicos, un debate sobre las nuevas cuestiones estratégicas y una revisión de los avances desde el último programa, incluidos comentarios para los participantes sobre sus prácticas de gestión para que puedan ver su progreso. También incluirá algunos módulos destinados a presentar las ideas más vanguardistas sobre temas contemporáneos de interés en Xerox.

Esta mezcla de contenido contundente y orientado a los negocios con un enfoque externo en temas de un valor educativo más general puede ser la ola del futuro. Pero sea lo que sea lo que depare el futuro, una cosa es segura. Con el CEO asumiendo un papel más activo, la formación de los ejecutivos no volverá a ser la misma. Y eso es todo para bien.

1. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.

2. Anthony G. Athos y Richard Tanner Pascale, El arte de la gestión japonesa (Nueva York: Simon y Schuster, 1981).