El suministro y la marca

Atrapadas en el centro de un escrutinio hostil, las empresas mundiales, desde The Gap hasta McDonald’s y Wal-Mart, han lanzado los llamados programas de cumplimiento social para ahuyentar a los críticos de sus prácticas en la cadena de suministro. Estos nuevos programas suelen exigir que los proveedores de la empresa cumplan con las normas básicas de prácticas laborales. Ese cumplimiento es un excelente primer paso, pero requiere pensamiento estratégico, no respuestas tácticas justo a tiempo.

El cumplimiento social requiere una reflexión estratégica, no respuestas tácticas justo a tiempo.

Starbucks ha trazado un rumbo que sugiere una nueva plantilla estratégica, una que otras multinacionales impulsadas por las marcas querrán explorar. Cuando los activistas antiglobalización denunciaron a Starbucks por haber explotado a los agricultores del tercer mundo, la empresa vio el ataque como una amenaza directa a la marca y a sus compromisos públicos con la responsabilidad social. Pero en lugar de adoptar una postura puramente defensiva, Starbucks lanzó un programa piloto para cambiar radicalmente su relación con sus proveedores. La empresa comenzó a cultivar y recompensar activamente a los proveedores responsables desde el punto de vista ambiental y social, una apuesta estratégica que denomina abastecimiento sostenible. El abastecimiento sostenible no solo podría difamar a los críticos de Starbucks, razonaron los ejecutivos de la empresa, sino que también podría construir la marca e incluso impulsar el crecimiento de la empresa. Esta primavera, Starbucks anunció que convertiría el abastecimiento sostenible en la piedra angular de su estrategia global.

Cultivar la marca

Con un crecimiento anual del 20% a finales de la década de 1990, los ejecutivos de Starbucks confiaban en que la demanda estaba ahí para mantener este ritmo de crecimiento. Pero sabían que el futuro de su cadena de suministro era menos predecible y fiable. Si el flujo de granos especiales de todo el mundo no fuera suficiente, tanto sus planes de crecimiento como la calidad de su café estarían en riesgo.

Para proteger su oferta de café, Starbucks se dio cuenta de que tenía que identificar y contratar socios que pudieran cumplir con sus estándares de calidad y mantenerse al día con su creciente demanda. Además, para proteger su marca, la empresa tenía que asegurarse de que estos proveedores compartían su compromiso con la ciudadanía corporativa. En 2001, la empresa lanzó un programa piloto llamado programa de proveedores preferidos para atraer y recompensar a los agricultores comprometidos con una agricultura responsable desde el punto de vista social y medioambiental. La empresa pensó que las granjas que mejor cuidaran a sus empleados y sus tierras serían los proveedores más sofisticados, receptivos y responsables, justo de los que ayudan a Starbucks a cumplir su agresivo plan de crecimiento.

Para convertirse en proveedor preferente, los granjeros deben postularse al programa. Los revisores evalúan a los solicitantes en función de 20 medidas para determinar si cumplen con las prácticas ambientales sostenibles (procedimientos que protegen los escasos bienes inmuebles en los que se puede cultivar café de alta calidad) y las prácticas sociales responsables (métodos, por ejemplo, que reducen el riesgo de que las entregas se vean comprometidas por los disturbios laborales, la corrupción o las infracciones legales).

Los proveedores aceptados en el programa reciben puntos si cumplen con criterios ambientales, sociales y económicos; cuantos más puntos ganen, más les pagará Starbucks por su café. Los proveedores preferidos suelen recibir una prima del 5% por cada libra de frijoles que vendan. También pueden conseguir contratos a largo plazo para reducir el riesgo de mercado y recibir crédito para financiar mejoras que promuevan la sostenibilidad. Con la reciente expansión del programa piloto a toda su cadena de suministro, Starbucks espera que dentro de cinco años el 60% de su café provenga de proveedores preferenciales.

La idea de Starbucks es innovadora y refrescantemente proactiva. Pero está claro que es una apuesta. No se sabe si el abastecimiento de esta manera dará sus frutos, ya sea satisfaciendo a las críticas de la empresa o garantizando un suministro adecuado. Mientras el jurado aún esté deliberando, las empresas impulsadas por las marcas querrán probar este experimento: reunir a los directores de marca y al personal de la cadena de suministro en una sala y hacer que desarrollen conjuntamente una estrategia de abastecimiento que esté directamente relacionada con el crecimiento. Puede que se le ocurra su próxima gran idea.