por Chase Thiel, Julena M. Bonner, John Bush, David Welsh, y Niharika Garud

Resumen

Estos sistemas están diseñados para reducir el incumplimiento de las reglas y, sin embargo, nuevas investigaciones sugieren que, en algunos casos, pueden ser muy contraproducentes.

Específicamente, los autores encontraron en dos estudios que supervisaron que los empleados tenían sustancialmente más probabilidades de infringir las reglas, incluida la participación en comportamientos como hacer trampa en un examen, robar equipo y trabajar a propósito a un ritmo lento.

Además, descubrieron que este efecto se debía a un cambio en el sentido de agencia y responsabilidad personal de los empleados: el seguimiento de los empleados los llevaba a sentir inconscientemente menos responsabilidad por su propia conducta, lo que, en última instancia, hacía que fueran más propensos a actuar de formas que de otro modo considerarían inmorales.

Sin embargo, cuando los empleados sienten que se les trata con justicia, los autores descubrieron que es menos probable que sufran una caída en la agencia y, por lo tanto, es menos probable que pierdan el sentido de la responsabilidad moral en respuesta al seguimiento.

Como tal, los autores sugieren que, en los casos en que sea necesario un seguimiento, los empleadores tomen medidas para mejorar la percepción de la justicia y preservar así el sentido de agencia de los empleados.

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En abril de 2020, la demanda mundial de software de seguimiento de los empleados más del doble. Las búsquedas en línea de «cómo supervisar a los empleados que trabajan desde casa» aumentaron un 1705% y las ventas de sistemas que rastrean la actividad de los trabajadores mediante la monitorización del escritorio, el seguimiento de las pulsaciones de teclas, la videovigilancia, el seguimiento de la ubicación por GPS y otras herramientas digitales se dispararon. Algunos de estos sistemas pretenden utilizar los datos de los empleados para mejorar el bienestar, por ejemplo, Microsoft está desarrollando un sistema que utilizaría relojes inteligentes para recopilar datos sobre la presión arterial y la frecuencia cardíaca de los empleados, produciendo «puntuaciones de ansiedad» personalizadas para fundamentar las recomendaciones de bienestar. Pero la gran mayoría de las herramientas de seguimiento de los empleados se centran en hacer un seguimiento del rendimiento, aumentar la productividad y disuadir de infringir las reglas.

Por ejemplo, una empresa de marketing en redes sociales de Florida instaló un software en los ordenadores del trabajo de los empleados que toma capturas de pantalla de su escritorio cada 10 minutos y registra cuánto tiempo dedican a diferentes actividades. A continuación, la empresa utiliza estos datos para determinar los niveles de productividad e identificar a los que rompen las reglas. Del mismo modo, Amazonrealiza un seguimiento de los datos de los teléfonos inteligentes para sus repartidores para controlar su eficiencia e identificar prácticas de conducción inseguras.

Dada su prevalencia, cabría esperar que este tipo de sistemas fueran eficaces para reducir los comportamientos perjudiciales en el lugar de trabajo. Y, de hecho, los estudios han demostrado que en algunos contextos, la monitorización puede disuadir ciertos comportamientos específicos, como el robo por parte de los trabajadores de un restaurante. Sin embargo, nuestro investigaciones recientes sugiere que, en muchos casos, la supervisión de los empleados puede ser muy contraproducente.

Cuando la monitorización de los fracasos

En nuestro primer estudio, encuestamos a más de 100 empleados de los EE. UU., algunos de los cuales estaban sujetos a supervisión en el trabajo y otros no. Descubrimos que los empleados supervisados estaban sustancialmente más es probable que se tome descansos no aprobados, ignore las instrucciones, dañe la propiedad del lugar de trabajo, robe equipo de oficina y trabaje lentamente a propósito, entre otros comportamientos que infringen las reglas. Por supuesto, esta encuesta solo determinó la correlación, así que para demostrar la causalidad, realizamos un segundo estudio experimental. Pedimos a otros 200 empleados con sede en los Estados Unidos que completaran una serie de tareas y le dijimos a la mitad de ellos que trabajarían bajo vigilancia electrónica. Luego les dimos la oportunidad de hacer trampa y descubrimos que aquellos a los que les dijeron que estaban siendo monitoreados tenían más probabilidades de hacer trampa que aquellos que no pensaban que estaban siendo monitoreados.

¿Qué impulsó este efecto? En general, la gente se siente motivada a hacer lo correcto por una combinación de factores externos (como la amenaza de castigo o la promesa de recompensa) y su brújula moral interna. Los estudios anteriores en apoyo de la supervisión de los empleados generalmente se centran en las primeras: situaciones en las que la supervisión dirigida informa una respuesta externa inmediata a una forma específica de mala conducta, como los trabajadores minoristas que saben que los despedirán si los captan robando ante la cámara. Pero en muchos contextos laborales, los empleadores no pueden confiar únicamente en las zanahorias y los palitos. En estos casos, los empleadores también deben confiar en el sentido de moralidad interno de los empleados, y nuestros estudios han demostrado que el seguimiento de los empleados hace que inconscientemente sientan que son menos responsables de su propia conducta, lo que hace que sea más probable que actúen de forma inmoral.

Específicamente, cuando encuestamos a los participantes en nuestros estudios, descubrimos que los que eran monitoreados tenían más probabilidades de informar que la figura de autoridad que supervisaba su vigilancia era responsable de su comportamiento, mientras que los empleados que no eran monitoreados tenían más probabilidades de asumir la responsabilidad de su acciones. Esta reducción de la agencia, a su vez, hizo que los empleados supervisados fueran más propensos a actuar en contra de sus propias normas morales, lo que en última instancia los llevó a adoptar comportamientos que de otro modo considerarían inmorales.

Para impulsar la agencia, trate a los empleados con justicia

Claramente, la monitorización puede tener algunos efectos secundarios negativos importantes. Pero, ¿es posible beneficiarse de supervisar a los empleados sin presionarlos a abandonar su moral? Es probable que ser monitoreado siempre tenga al menos algún impacto negativo en el sentido de agencia y la responsabilidad moral de las personas, pero nuestros estudios identificaron un mecanismo que puede reducir este efecto: cuando los empleados sienten que se les trata con justicia, es menos probable que sufran una caída en la agencia y, por lo tanto, es menos probable que pierdan el sentido de la responsabilidad moral en respuesta al monitoreo. En nuestro experimento, aumentamos la percepción de la equidad del empleador variando el grado de respeto que el administrador interactuaba con los participantes y si recibían la recompensa en efectivo que se les había prometido, y descubrimos que los participantes monitorizados eran menos propensos a hacer trampa si sentían que los trataban con justicia.

Entonces, ¿qué significa esto para los empleadores? Hay innumerables formas en que los líderes pueden mejorar la percepción de la justicia (y así preservar el sentido de la agencia de los empleados). Como punto de partida, en lugar de implementar unilateralmente un sistema de seguimiento, los líderes deben encontrar formas de dar a los empleados visibilidad y su opinión sobre cuándo es adecuada la vigilancia y cuándo debería estar prohibida, y luego atenerse a esos límites. Por ejemplo, la plataforma de mensajería instantánea de servicios financieros Sinfoníapermite a los gerentes supervisar las conversaciones de los empleados solo en la medida necesaria para el mantenimiento de registros y el cumplimiento legal, con directrices estrictas que impiden cualquier vigilancia sin una justificación sólida. Los líderes también deben encontrar formas de dar a los empleados acceso a sus propios datos, así como a los datos agregados y anónimos recopilados de los equipos pertinentes. A su vez, esos datos deberían utilizarse de manera que beneficien a los empleados (por ejemplo, para informar sobre iniciativas de bienestar u oportunidades de desarrollo profesional). Y, por supuesto, los líderes deben hacer todo lo posible para comunicarse de forma abierta y transparente con los empleados sobre los datos que se recopilarán y cómo se utilizarán. De hecho, una encuesta descubrió que solo explicar el alcance y el propósito de la supervisión puede aumentar la aceptación de la práctica por parte de los empleados en aproximadamente un 70%.

Cuando se usa correctamente, la supervisión de los empleados puede evitar accidentes, aumentar el rendimiento y mejorar el bienestar general. Pero nuestra investigación demuestra que también puede reducir el sentido de agencia y la responsabilidad personal de los empleados, lo que podría aumentar la prevalencia de los mismos comportamientos que estos sistemas pretenden disuadir. Para mitigar este riesgo, los líderes deben asegurarse de tratar a los empleados de manera justa, fomentar la responsabilidad y encuadrar la supervisión como una herramienta para empoderar, no castigar, a los empleados.