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Las iniciativas de cambio fracasan cuando los líderes sénior no ven que sus organizaciones son sistemas sociales. Las organizaciones se definen por paquetes de relaciones locales, expectativas sociales y reglas no escritas que existen entre miles de personas. Estas personas crean tribus, colecciones de personas con ideas afines que construyen patrones en torno a cómo se hace el trabajo. Este sistema es muy resistente al cambio, como sabe cualquiera que haya intentado «imponer» un cambio en un sistema.

Las tribus en las organizaciones tienden a ser pequeñas y pueden traspasar silos formales; tienen su propia estructura de poder y sus propias formas de recompensar y castigar la desviación. Lo ve en la incorporación, por ejemplo, donde los nuevos miembros toman señales y se alinean con los compañeros de trabajo, replican los hábitos de trabajo y aprenden el día a día, a pesar de los intentos de la organización de «enseñar» a través de programas formales de incorporación.

El secreto para cambiar una organización es entender las unidades fundamentales que conforman el sistema social, estas tribus locales, e invertir el proceso de cambio para que las tribus se adueñen del cambio. Para influir en las tribus de las organizaciones, tiene que ceder el control y reconocer que cada cambio siempre pasa por un proceso de localización a medida que se ejecuta.

No se trata solo de un enfoque «de abajo hacia arriba» en lugar de uno «de arriba hacia abajo»: es un enfoque en el que los líderes todavía lideran el cambio, pero trabajan con y a través de las tribus de la organización para llevarlo a cabo.

Deje que las tribus propongan soluciones. Los esfuerzos de cambio típicos se centran intensamente en el «qué»: lo que la gente tiene que hacer y cuál es el plan de acción. Pero al empezar con una gran pregunta y centrarse en el «por qué», los empleados pueden crear su propia lógica y caminos claros para la ejecución del cambio. Cuando el cambio funciona, la gente comienza a hablar de manera diferente, de cosas diferentes o con diferentes personas.

Una empresa de fabricación pesada se enfrentaba a una recesión en sus mercados y al potencial de despidos considerables. El director general de uno de sus sitios web decidió entablar conversaciones en torno a una gran pregunta: «¿Cómo guardamos puestos de trabajo?» Pidió a los 2.400 empleados que hicieran ideas para ahorrar dinero. Lo hizo personalmente, en lugar de a través de una serie de correos electrónicos, y también lo hizo su equipo: los 50 mejores líderes del sitio pasaban horas en la fábrica escuchando ideas. Dirigieron un auténtico debate organizativo trabajando a través de su tribu local.

Una de las mejores ideas que surgió de un trabajador de primera línea de 24 años sobre el proceso de inspección de pilas de tuberías: utilizar un dron con cámara en lugar de costosas paradas e inspección manual. Su idea funcionó porque una gran pregunta era defender una solución fija e impuesta. Los empleados eran propietarios de la solución a nivel local y la incorporaban en la forma en que trabajaban, rápidamente, de una manera que nunca se les habría ocurrido con los mandatos de la oficina central.

Cuando empezamos con el «por qué», entramos en el reino del propósito. Si bien a todo el mundo le molestan los nuevos requisitos impuestos a sus prácticas diarias, que es el ámbito del «qué», la gente agradece las conversaciones con un propósito.

Haga aliados de personas influyentes clave. Una alternativa a confiar en la jerarquía para el cambio es identificar y hacer aliados de las personas influyentes locales, las personas que, independientemente de su posición o función funcional, tienen una cantidad desproporcionada de influencia local. Estas personas tienen una gran influencia local y política en la organización. Podemos usarlos como ventaja para escuchar a la organización y para llevar mensajes a ella.

Este enfoque crea un impulso sobre el terreno en torno al cambio y puede ayudar con la integración local. En lugar de sortear los cambios, los campeones locales ayudan a sus grupos a adoptar e integrar los cambios sin problemas. Estos campeones pueden hacerlo porque están seriamente involucrados en el cambio, hablando de ello en torno al trabajo real, no a través de cadenas jerárquicas de mando (que tienden a impulsar el cumplimiento, si acaso).

Una gran empresa farmacéutica aprovechó a los influencers locales tras una serie de iniciativas de cambio infructuosas. Identificaron a personas influyentes informales y las trajeron para abordar el cambio de manera diferente. Las personas en posiciones jerárquicas recibían correos electrónicos y materiales sobre el cambio, como de costumbre, pero los «influencers» (que a menudo estaban 2-3 capas por debajo de las personas en posiciones jerárquicas) recibían llamadas telefónicas y conversaciones desde las primeras etapas del proceso. Estas personas informaron el cambio y su forma de maneras fundamentales. Este amplio compromiso de las personas influyentes cambió las conversaciones locales y mejoró drásticamente tanto la calidad de las iniciativas de cambio como su eficacia.

Fomente las conversaciones sobre la ejecución. La gente viene a trabajar en busca de relaciones, eficacia personal y sentido de propósito: cuando el cambio puede conectar con esa realidad, comienza a tener tracción. Los líderes pueden ayudar a aprovecharlo fomentando conversaciones inteligentes y sociales sobre la ejecución en las tribus que supervisan.

Por ejemplo, un minorista quería mejorar la calidad del servicio de atención al cliente en 4000 puntos de venta. Todos los esfuerzos de cambio anteriores habían fallado. Así que intentaron algo diferente: pagaban a los equipos locales para que se reunieran a tomar un café tres veces a la semana para hablar sobre el buen servicio. Había una base de recursos de materiales para apoyar esta reunión, pero los equipos tenían total autonomía para hablar de lo que les importaba; las sesiones las dirigía el equipo, no el líder.

Hubo una enorme variación en la forma en que se desarrollaron estas sesiones. Pero a medida que las tribus locales adquirieron más experiencia, el rendimiento de los servicios de las organizaciones se disparó. La rutina permitía a las tribus hablar y centrarse en las cosas adecuadas para ellas, a nivel local. Desarrollaron un sentido de empoderamiento y defendieron el trabajo que marcó la diferencia en torno a las cosas más importantes.

La mayoría de la gente se presenta al trabajo para hacer el bien y las organizaciones con frecuencia se interponen en eso. Cuando entendemos que todos los cambios son locales, podemos ver nuevas formas de lograrlo.