Subscribed

Por qué el modelo de suscripción será el futuro de tu empresa – y qué hacer al respecto

Un brillante estudio de los modelos de negocio basados en la suscripción.

Las revoluciones empresariales cambian el mundo. La división del trabajo que Adam Smith asoció a las fábricas de alfileres dio forma a la revolución industrial, por ejemplo. Y el progreso tecnológico del siglo XX es apenas concebible sin Henry Ford y la introducción de la cadena de montaje.

Hoy nos encontramos en medio de otra gran transformación. ¿El modelo empresarial del futuro? Echa un vistazo al historial de tu navegador o a las aplicaciones de tu teléfono. Los nombres familiares que encontrarás allí -Amazon, Spotify, Netflix- son los abanderados de una nueva forma de hacer negocios: el modelo de suscripción.

¿Su premisa básica? A la gente no le interesa poseer cosas. Quieren servicios. Como le gusta decir a Tien Tzuo, lo que realmente interesa a los clientes es la leche, no la vaca.

Este conocimiento no sólo vale mucho dinero. El espíritu de la suscripción está transformando la forma en que comemos, viajamos, compramos, vemos películas, escuchamos música y, como sabrás si utilizas esta aplicación, aprendemos.

Eso significa que merece la pena familiarizarse con este nuevo panorama económico. Por suerte, tienes a mano un guía turístico cuya carrera se ha dedicado a ayudar a las empresas a navegar por este terreno desconocido.

En este resumen, aprenderás

    .

    • cómo la revolución de los datos alimenta la economía basada en las suscripciones;
    • cómo la revolución de los datos alimenta la economía basada en las suscripciones
    • por qué el Internet de las cosas es la próxima gran revolución de la fabricación;
    • y

    • cómo empezar la transición de tu empresa a un modelo de suscripción.

    Cada vez más empresas se pasan a modelos de suscripción para reflejar las necesidades cambiantes de sus clientes.

    En 2015, Tien Tzuo escribió un artículo para Fortune en el que sostenía que la escuela de negocios era una pérdida de tiempo. ¿Su razonamiento? Generalmente sólo se aprende una idea básica: crear un producto de éxito y vender muchos.

    El mundo, sugería, ha cambiado y los consumidores también. Nada lo refleja mejor que el auge de los modelos de negocio basados en suscripciones.

    Entonces, ¿qué tiene de bueno el modelo de suscripción?

    Se destacan dos puntos: el acceso y el servicio.

    Hoy en día, la gente está menos interesada en poseerproductos. Lo que realmente quieren es poder utilizarlos. Las empresas punteras no venden CDs ni coches. Más bien, venden acceso a la música o al transporte.

    Eso es lo que tienen en común algunos de los negocios con más éxito del mundo.

    Por ejemplo, Spotify, Uber o Netflix. Los clientes no son propietarios de los álbumes, vehículos o vídeos; pagan una cuota de suscripción para acceder a ellos cuando los necesitan.

    La gente valora los servicios.

    La gente valora más los servicios que los productos físicos. La música importa más que el disco de plata en el que está almacenada, del mismo modo que ir del punto A al punto B es más importante que la engorrosa maquinaria que hace posible el viaje.

    La gente valora más los servicios que los productos físicos.

    Cuando las empresas se centran en lo que realmente quieren y necesitan sus clientes, están mucho mejor situadas para adaptar sus productos a las personas que los compran. Y eso significa un mejor servicio.

    Pero no se trata sólo de cabalgar sobre las olas de los gustos cambiantes para obtener una ventaja en el mercado: se trata de hundirse o nadar. Pasar a un modelo de suscripción orientado al cliente es cada vez más vital para que una empresa sobreviva.

    Sólo el 12% de las empresas de la lista Fortune 500 de 1955 -un índice de las 500 empresas más rentables de Estados Unidos- siguen en ella hoy en día. Las que quedan apenas son reconocibles debido a las grandes renovaciones que han sufrido.

    General Electric, por ejemplo, ocupaba el cuarto lugar en 1955 y el decimotercero en 2017. A mediados del siglo XX, era conocida como fabricante de bombillas y accesorios. Hoy en día, la mayor parte de sus ingresos se generan mediante servicios digitales de suscripción, como los servicios de datos.

    Lo mismo ocurre con IBM. La empresa pasó del puesto sesenta y uno en 1955 al treinta y dos en 2017. ¿El secreto de su éxito? Pasó de vender balanzas comerciales y equipos de medición a ofrecer servicios informáticos y de suscripción empresarial.

    Entonces, ¿qué ocurrió con el 88% de las empresas que no entraron en la nueva lista Fortune 500? Pues que no pudieron seguir el ritmo del cambio. Simplemente no eran lo suficientemente adaptables.

    Las industrias del vídeo, la música e incluso el comercio minorista ya están dominadas por los servicios de suscripción.

    Empresas como Netflix, Spotify y Amazon son omnipresentes hoy en día. De hecho, es difícil imaginar cómo era la vida antes de que aparecieran en escena. Lo más probable es que tengas una cuenta en al menos una de ellas. Entonces, ¿cómo han llegado a ejercer un papel tan influyente en nuestras vidas?

    Bueno, el acceso por suscripción a música y vídeo ha crecido enormemente en los últimos años.

    Internet y la llegada de sitios de intercambio de archivos como Napster dieron el pistoletazo de salida a ese crecimiento a principios del milenio.

    Eran tiempos de pánico para los grandes estudios cinematográficos y discográficos. Preocupados por el peligro que corrían, emprendieron una ofensiva legal e intentaron cerrar a sus competidores advenedizos.

    Sin embargo, no se dieron cuenta del enorme potencial de este nuevo mercado.

    Las Startups se dieron cuenta mucho antes. Calcularon que si encontraban la forma de entrar en este mercado, podrían competir con las empresas establecidas e incluso dominarlas.

    Fue una apuesta inteligente. Netflix empezó a transmitir películas en 2007. En la década siguiente, pasó de cero a 100 millones de abonados. En la actualidad, alrededor de dos tercios de los estadounidenses están suscritos a servicios de streaming de vídeo.

    Spotify, por su parte, pasó de cero a 500 millones de suscriptores en menos de nueve años. Ahora representa alrededor del 20% de los ingresos mundiales de la industria musical.

    Las grandes empresas tampoco previeron un efecto secundario del auge de los servicios de streaming: que el fácil acceso a música poco conocida impulsaría las ventas al por menor y detendría un periodo de declive de 15 años.

    Los servicios de suscripción también han cambiado la forma de comprar, gracias al comercio electrónico, otro mercado que crece rápidamente. Su expansión anual se estima en torno al 15% y el comercio electrónico representa ya el 13% del mercado minorista total.

    Eso contrasta con el crecimiento anual de sólo el 3% de las tiendas físicas y el cierre de 7.000 tiendas en EE.UU. sólo en 2017.

    El comercio se realiza cada vez más por Internet. Amazon tiene más de 90 millones de miembros Prime en EE.UU., algo menos de la mitad de los hogares estadounidenses, lo que supone 9.000 millones de dólares anuales en cuotas de suscripción y 117.000 millones de dólares en ventas.

    Lo que hace que todo esto funcione es la ventaja que tienen las empresas como Amazon en lo que respecta a la retención de datos. Como saben lo que compran sus clientes, pueden adivinar qué otros productos les pueden gustar.

    Eso significa que pueden adaptar su servicio a los individuos y hacer de las compras una experiencia mucho más personal.

    La forma en que la gente se mueve y obtiene sus noticias está siendo revolucionada.

    Muchas de las industrias que están siendo sacudidas actualmente fueron construidas por ejecutivos que viajaban en aviones y trenes con periódicos en la mano. En este resumen, veremos cómo esos dos mercados -los viajes y las noticias- están siendo revolucionados por los modelos de suscripción.

    Suscripción.

    Empecemos por el transporte, un sector que ya se ha transformado parcialmente.

    Los ejemplos obvios de ese cambio son las empresas de transporte compartido como Uber y Lyft.

    Su rápida expansión significa que ya prestan servicio a más de 60 millones de usuarios, lo que reduce radicalmente la necesidad de muchos estadounidenses de tener un coche.

    De hecho, el número de estadounidenses de entre 20 y 24 años con carné de conducir descendió del 92% en 1983 al 77% en 2014.

    Mientras tanto, quienes deseen conducir por sí mismos pueden disfrutar de los servicios de fabricantes de automóviles de gama alta como Porsche, que proporciona acceso a una gama de coches por unos 2.000 $ al mes.

    Surf Air también está cambiando las cosas en el sector de la aviación. Por una cuota mensual, los afiliados pueden realizar un número ilimitado de vuelos en sus jets privados. Esto no sólo evita perder mucho tiempo en los aeropuertos, sino que también es mucho más flexible.

    Aún mejor desde el punto de vista de la empresa es el hecho de que, a diferencia de la mayoría de las aerolíneas, saben de antemano cuánto dinero van a ganar en un mes determinado, lo que permite una programación más inteligente.

    ¿Y qué pasa con los periódicos?

    Bueno, la revolución digital ya ha llegado.

    Los primeros temores de que Internet acabaría con los medios de comunicación establecidos eran infundados. Un estudio reciente demuestra que más de 169 millones de estadounidenses siguen leyendo un periódico cada mes. Esto supone casi el 70% de todos los adultos del país.

    También es cada vez más probable que los jóvenes se suscriban a servicios de noticias en línea. Mientras que sólo el 4% de los estadounidenses de entre 20 y 24 años estaban suscritos en 2016, el 18% lo estaban en 2017.

    La razón por la que los periódicos prosperan en la era digital es sencilla. Puede que a la gente le guste el contenido gratuito, pero no le gusta el incesante bombardeo de “clickbait” de los medios con publicidad, como BuzzFeed.

    Los periódicos, por otro lado, han conservado su famosa capacidad para inspirar la lealtad del lector. Literalmente inventaron el modelo de suscripción en sus inicios, y lo que era cierto entonces sigue siéndolo ahora: la gente prefiere pagar por la calidad que confiar en un contenido gratuito de mala calidad.

    Los periódicos también se han dado cuenta de las ventajas de la flexibilidad que ofrecen los formatos en línea.

    Toma como ejemplo el fin de semana del referéndum sobre el Brexit, durante el cual el Financial Times eliminó su muro de pago pero anunció claramente sus diversas ofertas de suscripción. ¿El resultado? Un aumento del 600% en las ventas de suscripciones digitales.

    Las empresas tecnológicas sufrieron un duro golpe al pasar a modelos de suscripción, pero les salió rentable, y la industria manufacturera es la siguiente.

    “Todo lo que antes electrificábamos ahora lo vamos a conocer” – Kevin Kelly

    Por tanto, pasar a un modelo de suscripción tiene claras ventajas, pero los beneficios no son inmediatos. De hecho, el proceso puede ser doloroso. Para superarlo, las empresas a menudo tienen que seguir el ejemplo de Adobe y aprender a tragarse el pez.

    Antes de desentrañar este extraño concepto, rebobinemos hasta 2011.

    Ese fue el año en que Adobe decidió dejar de vender su software en forma de producto físico y pasar a un modelo en línea de “software como servicio” o SaaS (Software-as-a-Service).

    Fue un gran paso que abrió un nuevo mercado digital, pero había una trampa. La transición requeriría un periodo de declive, ya que los ingresos por suscripciones se aplazaron al menos un año.

    Eso es lo que se conoce como un periodo de declive.

    Eso se conoce como pez. Se trata básicamente de un periodo de tiempo durante el cual aumentan los costes y disminuyen los ingresos. Trazadas en un gráfico, esas dos curvas te dan el contorno de un pez, ya que la curva de los ingresos cae por debajo de la curva de los gastos antes de volver a subir.

    Como había previsto Adobe, las acciones cayeron inicialmente en picado antes de recuperarse lentamente. Sin embargo, las ganancias a largo plazo fueron enormes: se tragó el pez con éxito.

    En 2014, Adobe Creative Cloud se había transformado. Mientras que al principio era un producto que se vendía casi exclusivamente en formato físico, ahora era un producto que se compraba casi en su totalidad en forma de suscripciones.

    La empresa tiene un balance muy positivo.

    El balance de la empresa tampoco tiene mal aspecto hoy en día. Las acciones de Adobe, valoradas en 25 $ en 2011, están a 195 $ en el momento de escribir estas líneas, y el precio sube un asombroso 25 por ciento cada año.

    Las empresas tecnológicas fueron las primeras en adoptar nuevos modelos de negocio. Hoy le toca el turno a la industria manufacturera.

    Es una perspectiva aterradora en muchos sentidos. Al fin y al cabo, las industrias manufactureras están deseando evitar un mayor declive.

    Dicho esto, la fabricación sigue siendo una industria enorme. Si la industria manufacturera Americana fuera un país, por ejemplo, sería la novena economía más grande del mundo.

    Entonces, ¿cómo será la próxima revolución en este sector?

    Ahí es donde entra en juego el Internet de las Cosas, o IoT, para abreviar. Miles de fabricantes ya han invertido en integrar sus productos en Internet instalándoles sensores y funciones de conectividad.

    Se calcula que para 2020 habrá miles de millones de coches inteligentes, relojes inteligentes e incluso ropa inteligente capaces de controlar digitalmente el rendimiento y la eficiencia, así como de gestionar los flujos de información.

    Se calcula que para 2020 habrá miles de millones de coches inteligentes, relojes inteligentes e incluso ropa inteligente capaces de controlar digitalmente el rendimiento y la eficiencia, así como de gestionar los flujos de información.

    Todos esos datos pueden analizarse y utilizarse para ofrecer mejoras a los clientes mediante suscripción.

    Esto significa que la IO tiene potencial para convertirse en el negocio de servicios definitivo, en el que los proveedores supervisen y actualicen continuamente sus productos en tiempo real.

    La innovación ya no consiste en crear nuevos productos, sino en adaptar los servicios a las necesidades de los clientes.

    Hasta ahora hemos analizado sobre todo la forma en que los mercados han adoptado los servicios de suscripción. En este resumen, examinaremos más de cerca las formas en que el nuevo modelo de negocio está afectando a las empresas reales.

    Empecemos por la innovación.

    Tradicionalmente, la innovación es un proceso lineal que comienza con la investigación y llega hasta el diseño y la fabricación.

    En este modelo, los gerentes de producto, los fabricantes, los diseñadores y los ingenieros comparten una responsabilidad común: crear nuevos productos y lanzarlos al mercado.

    La innovación es un proceso lineal.

    El producto, en otras palabras, se mueve en línea recta desde una idea inicial hasta su eventual lanzamiento. En ese momento, el mercado decide su destino. Si tiene éxito, se vende; si fracasa, se desecha. Una vez que sale de la fábrica, no hay más desarrollo.

    Los modelos basados en la suscripción le dan la vuelta a esto. En este caso, la innovación se basa en el crecimiento continuo y el retoque. Para las empresas que adoptan este modelo, no existe el producto “acabado”.

    Los expertos del sector lo llaman desarrollo ágil.

    El concepto se acuñó en 2001, cuando un grupo de desarrolladores publicó el Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software.

    Se pedía una mayor colaboración con el cliente, un software funcional, la priorización de las necesidades del cliente sobre los procedimientos informáticos y una mayor capacidad de respuesta a los cambios en lugar de una rígida adhesión a los planes.

    Todo esto se reduce a la idea de que un producto debe cambiar con las necesidades del cliente. Ese tipo de adaptabilidad es posible gracias al flujo constante de datos de los clientes que proporcionan los modelos de suscripción.

    Por ejemplo, el servicio Gmail de Google, que mantuvo la palabra “beta” en su logotipo durante cinco años tras su lanzamiento en 2004, como recordatorio de que los diseñadores del producto trabajaban constantemente para mejorarlo.

    Ésa era la forma que tenía la empresa de decir que su producto nunca estaría realmente “terminado” porque las necesidades de sus clientes cambiaban constantemente.

    El músico Kanye West dio un giro interesante a esta idea en 2016, el año en que terminó su álbum La vida de Pablo.

    El disco se publicó oficialmente el 14 de febrero, pero West siguió trabajando en el orden de las pistas e incluso cambió varias letras para reflejar los comentarios de sus fans.

    A algunos entusiastas del rap les habrá parecido confuso y molesto, pero se trataba de una auténtica innovación: West había creado el primer álbum SaaS de la historia.

    Los modelos de suscripción han cambiado los componentes tradicionales de un marketing de éxito.

    “Marketing” es una palabra que nos recuerda a Don Draper de Mad Men, a los contagiosos jingles y a las enormes vallas publicitarias. Pero, ¿cuál es su papel en los modelos basados en suscripciones?

    Bueno, para entenderlo tienes que fijarte en el marketing tradicional, que tiene que ver con las “cuatro P” y los factores de “empujar y tirar”.

    Empecemos por las cuatro P. Son las siglas de producto, precio, promoción y lugar. Dicho de otro modo, se trata de crear algo que la gente quiera, hacerlo competitivo pero rentable, publicitarlo de forma inteligente y venderlo en los lugares adecuados.

    La promoción y el lugar son los dos factores más importantes.

    La promoción y el lugar suelen entenderse en términos de factores de empuje y atracción.

    Puedes promocionar productos a través de varios canales para intentar que los clientes compren los tuyos en lugar de los de la competencia: piensa en la colocación de productos de pago y en las comisiones de ventas.

    Atraer a los clientes, por el contrario, es el trabajo de la publicidad. Cuando lo haces bien, los clientes se desviven por encontrar tu producto en lugar de los de tus rivales.

    Pero este modelo clásico no es el mismo.

    Pero este modelo clásico cambia cuando sustituyes “producto” por “suscripciones”. Las otras tres P también cambian.

    Toma lugar. Como lugar suele significar un minorista externo, hay una desconexión entre el productor y el cliente.

    Pero en el modelo de suscripción, el servicio al cliente es crucial, por lo que hay que salvar esa distancia. La empresa de software de ingeniería Autodesk, por ejemplo, enseñó a sus minoristas a ofrecer también un servicio en forma de plan de mantenimiento anual basado en los datos que la empresa había recopilado de sus clientes.

    Promoción

    Promoción.

    Promoción, por su parte, tiene menos que ver con la publicidad pura y dura y más con la narración de historias en el modelo de suscripción.

    La empresa del autor, Zuora, pone esto en práctica centrándose en un cómo, un quién y un por qué: el producto, su mercado y la razón por la que existe en primer lugar. Su “producto” es ayudar a las empresas a pasar a un modelo de suscripción, su mercado es cualquier empresa que quiera hacerlo y su razón de ser es la notable tendencia hacia las economías de suscripción.

    Por último, está el precio. Aquí no se trata de maximizar los beneficios hundiendo los costes de fabricación, sino de introducir un sistema de varios niveles, en el que los precios suban según el nivel de servicio ofrecido.

    Eso es lo que hace la economía de suscripción.

    Eso es lo que hacen empresas como Dropbox o Spotify cuando cobran más a los usuarios por el almacenamiento adicional o las actualizaciones a un servicio premium.

    La nueva ética de ventas es estratégica y hace hincapié en la construcción de relaciones estables con los suscriptores.

    Los equipos de ventas a veces tienen mala reputación debido a su tendencia a dar prioridad a la venta de productos en lugar de preocuparse por la experiencia del cliente.

    Esa actitud conduce a que los clientes se sientan como en casa.

    Esa actitud puede acarrear todo tipo de problemas en el futuro. Cuando los clientes acaban con productos rotos o que no funcionan bien, no hay nadie a quien recurrir porque la empresa ya ha conseguido lo que quería: su dinero.

    Las empresas basadas en la suscripción son las que más se preocupan por los clientes.

    Las empresas por suscripción adoptan un enfoque diferente. Su ética se basa en mantener relaciones estables con sus suscriptores.

    La mejor forma de hacerlo es a través de las suscripciones.

    La mejor forma de hacerlo es subrayar el concepto de crecimiento y decir a los clientes que están suscribiendo un contrato en el que el servicio de la empresa mejorará constantemente.

    La mejor forma de hacerlo es subrayar el concepto de crecimiento y decir a los clientes que están suscribiendo un contrato en el que el servicio de la empresa mejorará constantemente.

    Después de todo, ¡no puedes coger el dinero y salir corriendo cuando has firmado un contrato con los suscriptores! Si quieres mantener tu negocio, tienes que asegurarte de que mantienes contentos a tus clientes.

    Zuora ha identificado varias estrategias de venta astutas que les ayudan a mantener relaciones duraderas con sus suscriptores. Se centran en la captación de los clientes iniciales, la reducción de la tasa de rotación, el aumento del valor mediante la venta cruzada y la venta adicional, y la internacionalización.

    Veámoslos con más detalle

    Tus clientes iniciales son vitales porque es el grupo por el que te juzgarán los futuros suscriptores. Consigue a las personas adecuadas desde el principio y tendrás muchas más probabilidades de acaparar el mercado al que te diriges.

    La tasa de rotación de una empresa es la velocidad a la que pierde suscriptores. La mejor forma de mantenerla baja es perseguir al tipo adecuado de usuarios, en lugar de intentar atrapar a la gente para que firme contratos largos por servicios que realmente no necesitan.

    La mejor forma de mantenerla baja es perseguir al tipo adecuado de usuarios, en lugar de intentar atrapar a la gente para que firme contratos largos por servicios que realmente no necesitan.

    Upselling es una estrategia para vender servicios de gama alta más caros. La venta cruzada consiste en ofrecer mejores soluciones a una serie de problemas reales de los usuarios para retener a los clientes existentes.

    Volverse internacional

    Internacionalizarse es bastante obvio. Y en el mundo globalizado de hoy, es más fácil que nunca. Pero también es vital. Si no te introduces rápidamente en un nuevo mercado, puedes estar seguro de que surgirá otra empresa que se llevará a tus posibles suscriptores.

    Por supuesto, no te preocupes.

    Por supuesto, no puedes seguir todas estas estrategias simultáneamente. Pero una empresa sana trabajará constantemente en al menos dos o tres de ellas para mantener su crecimiento.

    La contabilidad tradicional no es adecuada para estimar el potencial real de los servicios de suscripción.

    El autor recuerda haber hecho una presentación entusiasta de la previsión de crecimiento anual de su empresa en los primeros días de Zuora, pero haber recibido una respuesta marcadamente fría. Su público le dijo que las previsiones de beneficios no eran lo suficientemente impresionantes.

    Pero el problema no eran las cifras de la empresa, sino la contabilidad tradicional.

    Los métodos clásicos de contabilidad equilibran los créditos con los débitos. Sin embargo, esto no funciona cuando se trata de ingresos futuros.

    El método de la vieja escuela se conoce como contabilidad por partida doble. La idea es garantizar que haya un crédito correspondiente a cada débito. Si se hace así, se obtiene una visión sencilla de los ingresos, los gastos y la cantidad que queda en el banco.

    Aplicar esto a los servicios de suscripción es engañoso. Al fin y al cabo, ganan dinero con ingresos recurrentes y futuros. Los métodos tradicionales pueden hacer que una empresa sana parezca que gasta mucho más de lo que ingresa.

    El autor y su director financiero idearon un nuevo sistema para dar una visión más realista de las finanzas de Zuora basado en los ingresos recurrentes anuales, o ARR para abreviar.

    Así es como funciona. Empiezas con el dinero que obtienes anualmente de las suscripciones (tu IRR bruto) y le restas el churn, es decir, las pérdidas por suscripciones perdidas. Lo que te queda es tu ARR neto.

    El siguiente paso es deducir los costes recurrentes, como las tasas administrativas y diversos gastos generales. Esto te da el beneficio recurrente.

    Pero aquí es donde la cosa se pone interesante.

    Los costes de ventas y marketing salen del beneficio recurrente, pero también se añaden a los ingresos futuros. Esto se debe a que se gastan en crecimiento, por lo que ayudarán a aumentar el ARR del siguiente periodo. En otras palabras, en este modelo, en realidad se contabilizan directamente como ingresos futuros.

    Sumándolo a tu ARR neto obtienes el ARR bruto para el siguiente periodo.

    Dado que gran parte del beneficio recurrente se gasta en crecimiento, puede parecer que apenas hay beneficios en la mayoría de las empresas de suscripción, pero cuando el ARR crece, el presupuesto también lo hace, ¡y el crecimiento es lo más importante para las empresas de suscripción!

    Las viejas soluciones informáticas pueden haber funcionado en el pasado, pero parecen muy anticuadas en la era de los servicios de suscripción.

    “Hoy en día, las TI son el lugar donde compites”

    La mayoría de las empresas tratan a sus departamentos de TI como salas de máquinas. Es el lugar que mantiene el funcionamiento sin problemas, mejora la eficacia y, en general, garantiza que todo marche sobre ruedas.

    Pero esto no es así.

    Pero eso está cambiando. Los viejos motores ya no sirven para los fines actuales.

    Durante un tiempo, la mayoría de los departamentos informáticos se las arreglaban para seguir el ritmo cuando todo se convertía en algo externo y basado en la nube. Utilizaban aplicaciones de marketing, de gestión e incluso de archivo de otros proveedores de software para que funcionara.

    Pero esos parches no funcionan.

    Pero esas paradas se basan en el recuento de unidades de producción, de la fábrica al cliente, en lugar de suscriptores que no pueden encasillarse en un único sistema.

    Y eso lleva a que la mayoría de los departamentos informáticos se las apañen cuando todo empezó a basarse en la nube.

    Y eso conlleva problemas importantes.

    Editar la experiencia del suscriptor, por ejemplo, se convierte en un gran quebradero de cabeza, ya que requiere recodificar múltiples sistemas para gestionar un enorme número de necesidades potenciales. ¿El resultado? Un entramado desordenado de hacks y atajos.

    A los departamentos informáticos también les resulta prácticamente imposible obtener información útil sobre las empresas en su conjunto. Esto no es de extrañar, ya que tendrían que recopilar grandes cantidades de datos de distintos sistemas que nunca se diseñaron para ser compatibles.

    Los servicios de suscripción, por su parte, son los más eficaces.

    Los servicios de suscripción, por tanto, requieren sistemas de datos mucho más dinámicos, a la altura de su propio dinamismo. Un modelo de negocio basado en suscripciones atraviesa constantemente un ciclo de renovaciones, suspensiones, actualizaciones y descensos, y necesita un sistema capaz de gestionar todo eso a la vez.

    Por ejemplo, si un cliente llega a un nivel de pago, el sistema de datos debe ser capaz de gestionar todo eso a la vez.

    Pongamos que un cliente alcanza un umbral de uso. Tiene que haber un mecanismo que active automáticamente una comprobación de consumo y luego pida al cliente que se actualice a un nuevo nivel.

    Lo mismo ocurre si un cliente se da de baja de un servicio.

    Lo mismo ocurre si un abonado está en el extranjero: el sistema tiene que registrarlo y activar los servicios de itinerancia y los costes conectados.

    La TI, en otras palabras, tiene que centrarse en mucho más que en cuántos productos se han vendido. Tiene que vigilar los múltiples comportamientos de los abonados y responder de forma adecuada y eficaz.

    Transforma tu negocio en un exitoso servicio orientado al cliente utilizando el sistema PADRE.

    A estas alturas, puede que te estés preguntando cómo empezar a transformar tu negocio en un exitoso servicio de suscripción orientado al cliente. Un buen lugar para buscar asesoramiento es Zuora. Al darse cuenta de que el concepto era mucho más fácil de entender que de poner en práctica, la empresa ideó su propio sistema para ayudar a gestionar la transición: PADRE.

    PADRE es una forma de visualizar el negocio teniendo siempre en mente la experiencia del cliente, y son las siglas de pipeline, acquire, deploy, run y expand. Veamos con más detalle lo que significa cada componente.

    Línea de producción es el primer paso. Se trata de dar a conocer tu empresa y convertirla en demanda mediante la comercialización de tu producto.

    Primer paso: la línea de producción.

    Siguiente paso: adquirir. Es el viaje del cliente hacia la suscripción. Aquí debes centrarte en comprender las necesidades de tus clientes para asegurarte de que completan la transacción.

    Luego viene la implantación. Se trata de conseguir que tu cliente se instale con tu servicio de la forma más rápida y eficaz posible. Si tardas demasiado en hacerlo, corres el riesgo de que la gente se aleje de tu negocio.

    Luego viene ejecutar. Este paso se centra en el funcionamiento diario de tu servicio y en reaccionar con rapidez a los cambios en la forma en que tus suscriptores lo utilizan.

    Lo siguiente que tienes que hacer es ponerte en marcha.

    Lo siguiente que tendrás que hacer es expandir. Se trata básicamente de innovar: retener a los abonados mediante el crecimiento y la funcionalidad. Los suscriptores aprecian los nuevos desarrollos como UberPool, o la posibilidad de utilizar Spotify en sus altavoces Sonos.

    Además del modelo PADRE, hay otros tres factores que deberás tener en cuenta: personas, producto y dinero, o PPM para abreviar.

    Para prosperar, tendrás que mantener satisfechos a tus clientes. Y para ello, tendrás que dotar a tu empresa de los mejores talentos. Esa es la primera P.

    La segunda P es sencilla. Tu producto tiene que seguir mejorando para garantizar que las necesidades de tus clientes se satisfacen de la mejor manera posible.

    La segunda P es sencilla.

    Y, como en cualquier otro negocio, tendrás que asignar tus recursos de forma eficiente y eficaz. Esa es la M.

    Implantar con éxito el PADRE requiere una coordinación interfuncional. Todo el mundo tiene que colaborar para que funcione. Pero cuando funciona, en realidad aumenta la coordinación porque todos los departamentos saben cómo se integra su propio trabajo en el sistema PADRE. Eso es estupendo para la resolución de problemas.

    Los problemas en un área pueden resolverse subcontratando la tarea de encontrar una solución a otros departamentos porque todos utilizan el lenguaje común de PADRE. Fíjate en la propia Zuora, donde un problema con el “despliegue” que tardaba demasiado fue resuelto por varios departamentos: ventas se dio cuenta de que estaban poniendo las expectativas demasiado altas, ingeniería empezó a agilizar los procesos de despliegue y atención al cliente empezó a recoger las opiniones de los clientes para seguir mejorando la experiencia.

    Conclusiones

    El mensaje clave de estos resúmenes:

    Internet está cambiando la forma en que las personas se conectan con las empresas y acceden a los productos. Los modelos de negocio basados en suscripciones están sacudiendo prácticamente todos los sectores. Si quieres hacer el cambio a un modelo de suscripción, es una buena idea comprender las deficiencias de las estrategias tradicionales de innovación, marketing, ventas, finanzas y TI. Hazlo al tiempo que implementas sistemas como los que utiliza la propia empresa del autor y estarás preparado para el éxito.

    Consejos Accionables:

    Empezar por la innovación:

    Empieza por el cliente.

    Puede que no sea fácil, pero es vital que te asegures de que todas las decisiones empresariales que tomas parten de lo que quiere tu cliente. No debe ser simplemente lo que te resulte más fácil o barato. Mantén contentos a tus clientes ofreciéndoles un servicio sólido y seguro que conservarás su suscripción y su valor.

    ¿Tienes algún comentario?

    ¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestro contenido! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.

    Sugerencias lectura complementaria: La economía de la afiliación de Robbie Kellman Baxter

    Hoy en día, la propiedad está fuera. Las tendencias de consumo muestran que cada vez más consumidores quieren acceso temporal, no propiedad permanente. Y en este panorama cambiante, las empresas orientadas a la afiliación son las reinas. La economía de la afiliación (2015) esboza estrategias y tácticas clave basadas en ejemplos del mundo real para crear con éxito una organización de afiliados.

Deja una respuesta
Related Posts