¿Su progreso en la DEI se ve socavado por la desigualdad de atención?

Las investigaciones han demostrado que las políticas y los programas de diversidad por sí solos no bastan para lograr un […]

¿Su progreso en la DEI se ve socavado por la desigualdad de atención?

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Las investigaciones han demostrado que las políticas y los programas de diversidad por sí solos no bastan para lograr un cambio significativo en el lugar de trabajo. La clave es aumentar la diversidad y prestar la misma atención a todos. Pero eso no es fácil. En este artículo, los autores demuestran lo difícil que es romper el status quo y redirigir la atención hacia las personas a las que normalmente se pasa por alto en el lugar de trabajo, y ofrecen un conjunto de directrices que pueden ayudar a las empresas a abordar la crisis de atención que afecta a muchas organizaciones en la actualidad.

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La diversidad nunca ha estado tan de moda. Las organizaciones están repletas de iniciativas: contratar consultores, nombrar a los jefes del DEI, exigir la formación y hablar de justicia social. Pero, ¿todo esto marca una gran diferencia? No lo parece. En los últimos años, los investigadores han documentado sorprendentementeresultados débiles asociado asesiones de formación sobre diversidad, iniciativas para reducir los prejuicios, y entrenamiento con sesgo implícito. Por muy bien intencionadas que sean, estas curas pueden consistir en tratar la enfermedad equivocada, lo que implica no solo la falta de diversidad sino una atención mal dirigida. La verdad es que las políticas de diversidad por sí solas no bastan para lograr un cambio significativo en el lugar de trabajo. Para cosechar las recompensas de las diversas perspectivas y experiencias que sus empleados aportan a la oficina, tiene que centrar su atención en ellos. Pero eso no es fácil de hacer cuando sus funciones y oficinas están ocultas para usted, cuando tienen un aspecto diferente o cuando no tienen todas las marcas de un pedigrí distinguido. Si ese es el caso, es probable que tenga una crisis de diversidad lenta en su organización: algunos trabajadores están haciendo que se destaque y se les reconozca más de lo que se merecen, mientras que a otros se les pasa por alto injustamente y se esfuerzan en la oscuridad: invisibles, subestimados o infravalorados. Porque estobrecha de reconocimiento a menudo se correlaciona con la raza, se lo puede denominar déficit de atención racial. Eso es lo que haremos en este artículo, pero nuestras conclusiones se refieren amuchos grupos ignorados — ya sean personas LGBTQ, otras minorías etnorraciales, personas que no tienen educación universitaria o personas pobres. Muchas encuestas han confirmado el grado en que los grupos subrepresentados se sienten ignorados. UNencuesta de unos 9.200 economistas del mundo académico, la industria y el gobierno, por ejemplo, descubrieron que el 83% de los encuestados negros no estaban de acuerdo en que «las personas de mi raza o etnia son respetadas en el campo». La mayoría de los encuestados, de todos los grupos raciales y étnicos, estuvieron de acuerdo en que persisten brechas de respeto. Son percepciones, por supuesto, pero muchos estudios sugieren que son precisas. Unanálisis de unos 1,2 millones de tesis doctorales estadounidenses, por ejemplo, descubrieron que, aunque los investigadores de grupos subrepresentados producen tasas más altas de innovación científica, sus contribuciones no son muy valoradas. Estos investigadores son citados y adoptados en tasas más bajas y tienen menos probabilidades de tener carreras científicas exitosas, en comparación con los investigadores de los grupos mayoritarios. Otro estudio mostró queEs menos probable que los oficiales de policía negros sean nominados a los premios, presumiblemente porque es más probable que se pasen por alto sus logros. Y cuando los investigadores obsequiaron a los inversores profesionales hipotéticos equipos de finanzas, descubrieron que, aunque los inversores a veces indicaban una preferencia abstracta por los equipos con diversidad racial, no era probable que realmente invirtieran con ellos. Esta crisis de déficit de atención racial nos perjudica a todos. Para las personas, el daño es psicológico y emocional: los empleados que no reciben atención o que solo reciben una atención negativa (o sufren un racismo descarado), sufren una angustia que afecta significativamente a su bienestar físico y mental. En conjunto, las organizaciones se pierden los intercambios de ideas que despiertan la creatividad y la innovación. Se esfuerzan por fomentar un propósito y una confianza comunes. Como este tipo de organizaciones son vistas como atrasadas, tienen problemas para atraer a personas con talento. Su rendimiento se estanca y sus tasas de retención se ven afectadas. Cuando las personas están cojeando y las organizaciones tienen un rendimiento inferior, la sociedad queda marcada. Llevamos mucho tiempo estudiando cómo las personas y las organizaciones prestan atención, detectan los errores y organizan la innovación. EnConseguir respeto (2016), una de nosotras (Michéle) y sus colaboradoras se basaron en entrevistas en profundidad para entender cómo se vivía el racismo en varios países. Su próximo libro Quién importa: Cómo definir el valor en nuestra sociedad dividida se basa en entrevistas con más de 180 agentes de cambio que trabajan en varios campos para arrojar luz sobre cómo abordar la estigmatización y la invisibilidad. Los otros dos (Sheen y David) hemos diseñado y ejecutado extensos experimentos de varios años para investigar las causas de la desigualdad de atención y cómo se puede superar. ## Decisiones, decisiones En nuestros experimentos de varios años, estudiamos cómo las personas que se enfrentan a un desafío deciden a quién acudir y cuánto sopesar sus consejos. Anteriormente, le mostramos cómola diversidad racial puede desinflar las burbujas de precios en el mercado, y sospechábamos que el mecanismo conductual activo en este proceso era la atención. La raza, al fin y al cabo, puede ser una señal destacada, una que, según el observador, puede declarar en un instante cualquiera de las dos Présteme atención o Mire para otro lado. En uno de nuestros experimentos, reunimos a más de 2500 estadounidenses, hombres y mujeres en edad de trabajar. Les presentamos un rompecabezas desafiante y los motivamos con un premio en metálico a la solución. Como en muchos entornos empresariales, el acertijo requería que los participantes determinaran el verdadero estado del mundo basándose en información incompleta y potencialmente inexacta. Cada participante analizó la situación de forma independiente. Pero antes de presentar una decisión, cada uno podía observar cómo dos compañeros, blancos o negros, abordaban el mismo acertijo. De cada decisión, podríamos deducir hasta qué punto han aprendido de las decisiones de sus pares. Nos permitió comprobar si los participantes prestaron la misma atención a las soluciones propuestas por sus compañeros blancos y negros antes de decidir actuar. Descubrimos que no. Los blancos que tomaban las decisiones tenían un 33% más de probabilidades de seguir el ejemplo y aprender de las elecciones de sus compañeros blancos, y calificaron a los compañeros negros como menos hábiles, incluso si sus sugerencias eran idénticas a las de los participantes blancos. Los responsables negros de la toma de decisiones no estaban recibiendo la atención que se merecían. Tras obtener estos resultados, empezamos a buscar soluciones. Empezamos por destacar a cada participante lo competentes que eran sus compañeros. Nos referimos a los resultados de una prueba estandarizada que todos hicieron al principio del experimento. Pero resultó que hacer referencia a los logros no bastaba para cambiar el comportamiento. Afectó a la forma en que los responsables de la toma de decisiones clasificado sus compañeros negros —ahora los percibían como más competentes—, pero eso no cambió su comportamiento. Todavía era poco probable que dieran la misma importancia a lo que ofrecían sus pares negros. A primera vista, los participantes respondieron como era de esperar, calificando a sus compañeros con más éxito como más competentes, independientemente de la raza de sus compañeros. Pero desde el punto de vista del comportamiento, la brecha se mantuvo: era más probable que siguieran prestando atención a la decisión de un par blanco que de uno negro. La brecha finalmente desapareció, pero solo con la experiencia de primera mano: cuando presentamos a los participantes más de una decisión, pudieron comprobar repetidamente el valor de las decisiones de sus compañeros. Solo entonces empezaron a prestarles toda la atención. A diferencia de la primera solución que intentamos, en la que los participantes no recibían información previa sobre sus compañeros. Pero a medida que se enteraron de la competencia de sus compañeros a través de observaciones en serie, su comportamiento cambió y empezaron a prestar la misma atención a las decisiones de sus compañeros negros. Fue la experiencia de verlos actuar, no solo la presencia de compañeros negros o incluso sus credenciales, lo que eliminó la brecha de atención. ## Cerrar la brecha Redirigir la atención es difícil. En el laboratorio, teníamos las ventajas de controlar la información disponible para los participantes y ofrecer incentivos directos por su actuación. La realidad organizacional es más desordenada, al igual que la realidad del racismo profundamente arraigado: la atención en el lugar de trabajo siempre está fracturada. Las personas han establecido patrones de interacción con los demás. Las organizaciones tienen formas tradicionales de hacer las cosas y las recompensas no siempre están relacionadas con una buena toma de decisiones. Aun así, los experimentos enseñan una lección importante: no basta con diversificar la fuerza laboral. Para establecer el vínculo esencial entre la diversidad y el aprendizaje y aprovechar lo que nuestros colegas tienen para ofrecer, necesitamos cerrar el déficit de atención racial y asegurarnos de que todos sean escuchados, vistos y reconocidos. Las empresas están experimentando con formas de hacerlo. Blackrock, la firma de gestión de inversiones, ha estado trabajando para equilibrar la atención en sus esfuerzos de contratación. La empresa ha pasado de centrarse en la meritocracia individual (preguntar «quién es el mejor candidato») al contexto del equipo (se pregunta «quién es el mejor para este equipo, con su composición actual»). Los mandos intermedios, que toman la mayoría de las decisiones de contratación, recuerdan la tendencia a prestar más atención a quienes se parecen a nosotros, lo cual es evidente en nuestros experimentos. Pero aquí se les dice: «Sin replicantes, por favor». Por la misma razón, se les pide que resten importancia a las evaluaciones del «ajuste cultural», que normalmentese interpone en el camino de la contratación de personas marginadas. Otras organizaciones evalúan la forma en que se asigna la atención a la hora de repartir los recursos financieros. Por ejemplo, uno de nosotros (Sheen) trabaja con la Fundación Gordon y Betty Moore, una organización filantrópica privada que apoya la ciencia, para entender cómo la atención afecta al proceso de concesión de subvenciones. Entre otras cosas, estamos investigando cómo los revisores consideran el «quién» (el perfil del solicitante) frente al «qué» (la propuesta de investigación). Algunos están poniendo el foco en los empleados, que normalmente reciben poco reconocimiento. Por ejemplo, en sus anuncios, United Airlines ahora muestra algo más que azafatas sonrientes y listas para servir. En una serie de vídeos cortos, la aerolínea presenta las historias personales de sus empleados, muchos de los cuales suelen ser invisibles para el público y muchos de los cuales son miembros de grupos marginados. Una película, por ejemplo, presentaChile Shen Morosetti, una ingeniera e inmigrante que habla del papel esencial, pero a menudo no reconocido, que desempeña en la puesta en marcha de los aviones. Otras organizaciones están modificando las prácticas para indicar quién es digno de atención. Una forma es reorganizando el espacio físico. Científicos socialeslo han mantenido durante mucho tiempo que las relaciones se ven afectadas porproximidad física. La ubicación de su oficina o espacio de trabajo afecta a las personas que ve, a las ideas a las que presta atención y, en última instancia, cómo ve el mundo. Cualquier disposición de escritorios u oficinas incluye algunas, pero necesariamente excluye otras, porque algunos compañeros de trabajo simplemente están más cerca. Sin embargo, el efecto de la proximidad y la distancia físicas puede ser más duro para algunos grupos. Por ejemplo, las mujeres parecen tener más probabilidades de sufrir segregación espacial, es menos probable que reciba la atención de sus colegas varones. Al darse cuenta de ello, una consultora de zapatos blancos ha instituido recientemente una remodelación anual obligatoria de oficinas. Cada año, los socios y sus consultores afiliados deben recoger e intercambiar espacios. Esto lleva a nuevas personas a la órbita de uno, lo que aumenta las posibilidades de adquirir experiencia con personas desconocidas y, por lo tanto, crea oportunidades de nuevos encuentros. ## De la diversidad a la atención Varios caminos le permitirán ir de la diversidad a la atención. No se garantiza que ninguno de ellos funcione y por eso los experimentos pueden ser útiles. Las empresas pueden aprender de la introducción intencionada de la variación en sus prácticas y, al mismo tiempo, observar los resultados. Sea cual sea el camino que elija, asegúrese de evaluar el progreso en al menos tres dimensiones: la comprensión, las percepciones y los comportamientos. Las dos primeras están muy relacionadas: captar la forma en que las personas dan sentido a una situación es crucial para abordar los problemas, al igual que medir las percepciones. Las respuestas de las personas transmiten lo que sienten y creen. Por ejemplo, BlackRock ha empezado a encuestar periódicamente a los empleados con preguntas como «¿Cree que pertenece a su equipo?» y «¿Qué tan apreciado es por los miembros de su equipo?» Las percepciones importan, especialmente si se comparten y vienen a definir un entorno. Pero a menudo las percepciones no se traducen en comportamiento. En nuestro primer intento de reducir el déficit de atención racial en nuestros experimentos de varios años, incluimos información sobre los logros de los compañeros. Eso fue suficiente para ayudar a los participantes blancos a dejar de ver a sus compañeros negros como menos competentes, pero no cerró la brecha conductual; aun así, no prestaron toda su atención a sus compañeros negros. También es importante determinar cómo se comporta realmente la gente. Hay formas tradicionales de hacerlo, como trazar un mapa de quién acude a quién en busca de consejos y quién comparte comidas o bebidas después del trabajo. Esto se puede hacer en entrevistas («¿A quién acude en busca de consejos?») y en las encuestas («Nombre a tres de sus amigos más cercanos de la empresa»). En los últimos años, la tecnología también nos ha permitido medir el comportamiento directamente. Ahora podemos rastrear quién envía correos electrónicos a quién, con qué frecuencia y sobre qué. Podemos ver quién mantiene una ventana de chat abierta y quién está del otro lado. Algunos investigadores (y empresas) incluso miden la forma en que los empleados se mueven en el espacio físico ycon quién se encuentran. Al tener en cuenta los recursos organizativos poco comunes, normalmente pensamos en los bienes tangibles: personas, dinero, equipo, bienes inmuebles. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que también debemos prestar mucha atención a la atención: quién la recibe, quién no y cómo podemos combatir la desigualdad de atención. Además, debemos tener en cuenta no solo quién presta atención a quién de forma individual, sino también cómo las organizaciones en su conjunto dirigen su mirada a algunos empleados pero no a otros.

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