Los directores ejecutivos tienden a ser mayores, lo que los pone en mayor riesgo de contraer enfermedades relacionadas con la COVID y, lo que aumenta la urgencia, la planificación de la sucesión ha sido durante mucho tiempo un punto ciego para la mayoría de los consejos de administración. De 2015 a 2016, los autores realizaron una encuesta mundial para entender mejor las experiencias, las prácticas y las actitudes de los miembros del consejo de administración, y aquí comparten lo que su trabajo revela sobre los niveles relativos de preparación para la sucesión en todas las regiones e industrias. También ofrecen sugerencias para abordar esta tarea, ciertamente delicada, con cuidado.
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«Realmente necesitamos poner un nombre en el sobre lo antes posible». Así comienzan muchas de las conversaciones que hemos mantenido últimamente con los miembros del consejo de administración que están frenéticos por la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos. Dado quela edad media de los directores ejecutivos del S&P 500 tiene 58 años, lo que aumenta el riesgo de que muchos ejecutivos contraigan enfermedades relacionadas con la COVID-19. No es de extrañar que las consultas que hemos recibido de empresas de todo el mundo se centren intensamente en las mejores prácticas para llevar a cabo un proceso de sucesión de directores ejecutivos «rápido».
Además de la urgencia, la planificación de la sucesión ha sido durante mucho tiempo un punto ciego para la mayoría de las juntas directivas. De 2015 a 2016, realizamos una encuesta mundial para entender mejor las experiencias, las prácticas y las actitudes de los miembros del consejo de administración. En este artículo compartiremos lo que revela nuestro trabajo sobre los niveles relativos de preparación para la sucesión en las distintas regiones e industrias. Nuestros hallazgos deberían impulsar a los directores de empresas sin planes adecuados a actuar ahora. Con ese fin, también ofrecemos sugerencias para abordar esta tarea, que hay que admitir que es delicada, con cuidado.
Donde la necesidad de planificar es mayor
Entre las empresas con sede en los países con el mayor número de casos confirmados de coronavirus hasta el momento, las de España, Brasil, China e Italia son las que menos están preparadas para una sucesión de emergencias. Un sorprendente 83% de los consejos de administración que encuestamos en España y más de las tres cuartas partes de los consejos de administración de Brasil, China e Italia no contaban con un plan de contingencia, no discutían la sucesión del CEO con regularidad y carecían de un proceso para dicha planificación. Las brechas pueden crear con demasiada facilidad importantes inestabilidades de liderazgo que podrían detener la recuperación económica.
Cuando analizamos los sectores con mayor exposición económica al coronavirus, los medios de comunicación y los productos de ocio eran los que menos estaban preparados para una sucesión de CEO de emergencia. Muchos de estos consejos no discutían la sucesión del CEO de forma regular antes de la pandemia de coronavirus. Esta pandemia puede alterar radicalmente estas industrias, y las juntas directivas necesitarán un plan de sucesión sólido para garantizar que cuentan con la persona adecuada para liderar un futuro tumultuoso.
También descubrimos que el 63% de las empresas privadas no tenían un plan de contingencia para la sucesión de los directores ejecutivos y el 69% de las empresas con ingresos anuales inferiores a 50 millones de dólares carecían de un plan. La planificación de la sucesión era más común en las empresas más grandes, pero la necesidad de un plan de sucesión suele ser más acuciante en las pequeñas empresas, especialmente en las empresas emergentes. Como dijo un director de empresas emergentes: «Corremos un riesgo importante como persona clave, ya que se trata de una empresa emergente que monetiza el proceso de pensamiento y la experiencia del fundador». Además, cuando el grupo de ejecutivos internos es pequeño, las juntas directivas tienen que pensar de forma creativa en los planes de respaldo y en las formas de repartir las responsabilidades fundamentales para garantizar la continuidad de la empresa.
¿Qué medidas deben tomar las juntas directivas?
Incluso en los mejores momentos, la planificación de la sucesión puede ser un desafío. En palabras de un director: «Esto nos parece muy difícil, así que estamos esquivando el tema. Sabemos que tenemos que abordarlo, pero siga aplazándolo». Esas excusas son aún menos defendibles ahora. La COVID-19 esobligar a los consejos de administración y a la dirección a trabajar juntos más intensamente para garantizar la salud a largo plazo de la empresa, y este nuevo nivel de colaboración incluye sin duda la planificación de la sucesión. En particular, la pandemia requiere una planificación de contingencias más amplia de lo habitual y una reevaluación de las necesidades de liderazgo en un entorno industrial en rápida evolución. Le recomendamos los siguientes pasos:
- Empiece por sentar las bases para el corto plazo. Los consejos de administración necesitan saber quién puede asumir el mando de forma provisional en caso de que el CEO deje la empresa, se enferme o no pueda cumplir con sus funciones por algún motivo. Los directores tienen que preparar una lista de candidatos, ¡con antelación! — para llamar en caso de que surja una vacante. La junta debería colaborar con los recursos humanos para pedir al CEO una lista de candidatos suplentes y también identificar a los directores que podrían dar un paso adelante.
- No tome atajos en el plan a largo plazo. Al planificar a largo plazo, los consejos de administración deben diseñar y mantener el proceso de desarrollo del liderazgo, la planificación de la sucesión y la selección de los directores ejecutivos. Si bien es posible que haya que acelerar el proceso, es importante que el consejo tome las medidas adecuadas y evalúe la nueva realidad: ¿Qué requiere el puesto de CEO para seguir adelante? ¿Cuál es el perfil adecuado?
- Revise los planes y prioridades actuales. Las juntas directivas que ya tienen un plan a más largo plazo no pueden caer en la autocomplacencia. Un plan de hace unos meses puede que ya no sea relevante. Dada la magnitud de la pandemia que ha afectado a algunos sectores, los directores deberían estar preparados para reconsiderar el perfil de su próximo CEO. Por ejemplo, las empresas delcrucero yventa minorista las industrias que se centraban en el crecimiento hace apenas unos meses se enfrentan ahora a la necesidad de un cambio. El candidato adecuado para liderar la campaña puede que necesite una experiencia operativa más profunda u otras capacidades que no eran prioritarias en el pasado. También nos enteramos de que cada vez más consejos de administración buscan un CEO con conocimientos digitales y están dispuestos a saltarse una generación de ejecutivos para conseguir uno (lo que se llama «el CEO saltando»).
- Considere todos funciones fundamentales. Se necesita más de una persona en la cúpula para gestionar una situación de crisis. Al formular un plan de sucesión, tenga en cuenta al resto del equipo superior y a la junta directiva. ¿Existen planes de respaldo para todas las personas que desempeñan funciones importantes? Este es el momento de que la dirección y el consejo de administración estén alineados, cohesionados, fuertes y se apoyen mutuamente tanto personal como profesionalmente.
Pero no apresure las cosas
Si bien instamos encarecidamente a las juntas directivas a planificar la sucesión con cuidado, insistimos igualmente en que deben tomarse el tiempo que necesiten para seleccionar con prudencia, sobre todo teniendo en cuenta que los directores están siendo empujados en muchas direcciones diferentes en este momento. Tomar una decisión precipitada y seleccionar al candidato equivocado puede llevar a la empresa a una situación aún más grave y difícil.
Para algunas firmas,posponer un cambio de CEO mantener la continuidad empresarial puede ser una buena elección, especialmente si la junta está considerando un candidato externo que necesitará más tiempo para entablar relaciones e incorporarse. En medio de las disrupciones extremas en los sectores de las aerolíneas y los servicios financieros, elGrupo de aerolíneas internacionales (compañía madre de British Airways, Iberia y Aer Lingus) y el Sistema de jubilación de maestros del estado de California (CalSTRS) han anunciado que sus directores ejecutivos aplazarán las jubilaciones anunciadas anteriormente.
Aun así, esperar a que pase puede que no sea una opción para algunas tablas. Bajo la presión de los inversores, el CEO de Altria, que estaba de baja médica temporal para recuperarse del coronavirus,ha renunciado oficialmente. Los directores ejecutivos de ARTE, Morgan Stanley, NBCUniversal, y Reservas de participaciones también han dado positivo en las pruebas de detección de la COVID-19 y la listasigue creciendo. Prepararse para una situación de emergencia con el CEO y otras funciones fundamentales es más importante que nunca. Tener un plan provisional dará tiempo a la junta para tomar una decisión más permanente.
Y una vez que se elija un nuevo CEO, la junta tendrá que hacer todo lo posible para ayudarlo a enfrentarse a la realidad posterior a la COVID. Una forma de hacerlo es retener a los ejecutivos jubilados que puedan proporcionarles su valiosa experiencia, conocimientos institucionales y apoyo. Los consejos de administración pueden considerar la posibilidad de hacer la transición del exdirector ejecutivo a un puesto de presidente ejecutivo o incluso a un puesto de codirector ejecutivo para que siga participando en las operaciones de la empresa. Según se informa, Bob Iger, de Disney, que dejó el cargo de CEO en febrero, ha»reafirmó el control » ya que la empresa se enfrenta al cierre de parques y a las amplias licencias de los empleados. Mientras tanto, en Michaels Companies, el exCEO Mark Cosby sigue trabajando a tiempo completo en la empresa como asesor principal, en lugar de como miembro de la junta como se anunció anteriormente.