por Martin Reeves,

Resumen:

Ahora que la pandemia cumple su tercer aniversario, los líderes empresariales de todo el mundo están ansiosos por seguir adelante. Sin embargo, pocas empresas han institucionalizado sistemáticamente lo que han aprendido de su experiencia con la COVID-19 para aumentar la resiliencia. Los autores sugieren un enfoque de tres pasos para hacerlo: 1) evaluar su desempeño (y el de sus competidores) durante la pandemia; 2) extraer las historias de lo que funcionó y lo que no a través de una revisión posterior a la acción; y 3) implementar las capacidades necesarias identificadas en la reseña posterior a la acción.

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La investigación de BCG ha descubierto que El 15% de las empresas superan a su sector en más del 80% de las crisis. Berkshire Hathaway, por ejemplo, superó a sus pares en 15 de los últimos 17 períodos turbulentos.

Este rendimiento superior constante es posible porque estas empresas crearon resiliencia. En lugar de confiar en medidas ad hoc, coberturas contra escenarios específicos o el aumento del rendimiento de las personas, han desarrollado las capacidades que les permiten prosperar en la adversidad. En otras palabras, han institucionalizado la resiliencia.

Ahora que la pandemia cumple su tercer aniversario, los líderes empresariales de todo el mundo están ansiosos por seguir adelante. Pero pocas empresas han institucionalizado sistemáticamente lo que han aprendido de su experiencia con la COVID-19. Sugerimos un enfoque de tres pasos para hacerlo.

Primer paso: evaluar

El primer paso es revisar empíricamente su desempeño durante la crisis de la COVID-19. Su evaluación debe incluir los siguientes elementos:

Revise su desempeño competitivo.

Si bien las métricas financieras y operativas, como la utilización de la fábrica o la disponibilidad de los productos, son factores importantes a tener en cuenta, un aspecto del rendimiento que a menudo se pasa por alto es su desempeño competitivo. Compare las ventas, la rentabilidad y la rentabilidad total para los accionistas (TSR) de su empresa con las de la competencia.

Examine el rendimiento a lo largo del tiempo.

El rendimiento competitivo superior durante una crisis se puede dividir en tres componentes:

• Qué tan bien absorbe el impacto inicial de un choque. Las empresas que anticipan, reconocen y se preparan para las amenazas con antelación crean una ventaja amortiguadora que mitiga el impacto inicial de la conmoción. Esto crea oportunidades competitivas, por ejemplo, al indicar estabilidad y fiabilidad a los clientes, socios e inversores. Para medir el impacto inicial de la Covid en su empresa, puede analizar la diferencia entre su desempeño antes de la COVID-19 y el del primer trimestre de 2020, por ejemplo.
• Qué tan rápido se recupera. Las empresas que identifican e implementan rápidamente lo que se necesita para restablecer las operaciones tienen una ventaja de adaptación. Se recuperan más rápido, por ejemplo, aprovechando la flexibilidad operativa o cambiando su combinación de carteras. Una forma de medir la velocidad de recuperación de su empresa es analizar el tiempo que tardó en volver a los niveles de rendimiento anteriores a la COVID-19.
• La fuerza de su recuperación. Las empresas con una ventaja de adaptación también suelen acabar con una ventaja moldeadora, lo que les ayuda a recuperarse con más fuerza que la competencia, ya que pueden capitalizar los cambios estructurales de la demanda y reescribir las reglas de la competencia después de la crisis. Puede medir la fuerza de la recuperación observando la diferencia entre su desempeño antes de la COVID-19 y el nuevo nivel en el que su métrica de rendimiento se estabiliza.

Rendimiento reducido a la media en todos los equipos.

Además de analizar el desempeño competitivo de toda la empresa, también debe analizar las diferentes unidades y funciones de negocio para identificar las lecciones, positivas y negativas.

La recopilación y el análisis de estos datos le ayudarán a identificar qué áreas de excelencia amplificar e institucionalizar y qué áreas de debilidad debe abordar. Por ejemplo, el gigante de la sanidad animal Zoetis descubrió en su evaluación que había logrado casi el doble de la tasa de crecimiento que la competencia y que un diferenciador clave había sido su capacidad de reasignar rápidamente el capital a mercados y segmentos de productos ganadores. Identificar esta fortaleza fue un paso fundamental para garantizar la repetibilidad de su rendimiento superior.

Segundo paso: Extraer

Una vez que haya analizado las cifras, también querrá entender qué impulsó el rendimiento, por qué ciertas decisiones fueron correctas o incorrectas, qué estructuras organizativas resultaron útiles u obstructivas y qué capacidades faltaban. Un reseña después de la acción, una herramienta desarrollada originalmente por el ejército estadounidense, puede ayudarlo a aprender de los períodos de estrés. Algunos elementos son esenciales para una revisión fructífera después de la acción.

Involucre a todos los protagonistas.

Para garantizar que todas las perspectivas pertinentes se incluyan en la evaluación y que las lecciones se difundan ampliamente en toda la organización, es fundamental implicar a todos los empleados que desempeñaron un papel en la gestión de la crisis de la COVID-19, no solo a los altos directivos o a algunos puestos de primera línea.

Incluya una evaluación de la preparación antes de la COVID-19.

Las empresas resilientes solían estar mejor preparadas antes de la crisis, no porque hubieran previsto o pronosticado la pandemia, sino porque habían tomado medidas para promover la resiliencia general. Al ejecutar la revisión posterior a la acción, tómese un plazo más largo para revisar este aspecto.

Simule las condiciones de la información en diferentes momentos.

La COVID-19 fue un desafío conmovedor, no solo el propio virus estaba mutando, sino que también lo estaban nuestro conocimiento, nuestras respuestas y el panorama empresarial. Como tal, no querrá evaluar las decisiones únicamente por los resultados que han producido. Evalúelos comparándolos con la información que estaba disponible en ese momento y con la forma en que se obtuvo, compartió y utilizó.

Desenrede aprender de juzgar.

Muchos ejercicios de revisión están orientados a identificar la responsabilidad. Esto puede dificultar un enfoque objetivo y abierto, que es necesario para extraer lo aprendido. Por esa razón, la dicción de la sentencia debe mantenerse separada de la revisión posterior a la acción.

Mire lo que ha ido bien.

Un error común de las reseñas posteriores a la acción es centrarse únicamente en los errores, los lapsos de rendimiento o las oportunidades perdidas. Si bien es importante estudiar el fracaso, también es fundamental evaluar detenidamente qué aspectos de la respuesta a la crisis tiene razón. Identifique los factores que le permitieron triunfar e incorporarlos a su organización.

Aprenda de la competencia.

No pierda la oportunidad de aprender de los éxitos y errores de los demás. Profundice en las opciones y prácticas que ayudaron a sus competidores a obtener mejores o peores resultados que usted.

En una entrevista, el director CFO de American Express, Jeff Campbell, destacó la importancia de la revisión posterior a la acción de su empresa:

A finales de 2021, el mundo se había estabilizado lo suficiente como para que decidiéramos realizar un ejercicio exhaustivo con grupos de toda la empresa para extraer lo aprendido de los 18 meses anteriores. Esto culminó con unos días de debate con los principales líderes empresariales y el consejo de administración, que condujeron a revisar la estrategia para la fase de recuperación y a una nueva hoja de ruta con ambiciones de crecimiento más agresivas. Tomarnos el tiempo para reflexionar sobre nuestro enfoque durante la COVID-19 realmente cambió nuestra visión sobre cómo abordar el futuro.

Paso tres: Implementar

Extraer lo aprendido es importante pero insuficiente. Si las conclusiones de la revisión posterior a la acción solo se desempolvan cuando la próxima crisis esté a las puertas, los líderes descubrirán que ya ha pasado un período clave de acción.

Para convertirse en una de las 15% de las empresas que se aseguran una ventaja de forma constante durante los períodos de turbulencia, es fundamental desarrollar de forma preventiva las capacidades identificadas en la reseña posterior a la acción. Nuestro análisis de las empresas resilientes sugiere que hay nueve acciones que pueden ayudar a institucionalizar la resiliencia:

1. Escriba un manual de estrategias para situaciones de crisis.

Un manual de estrategias proporciona estabilidad y previsibilidad cuando aumentan las emociones y las tensiones, así que codifique las conclusiones de la revisión posterior a la acción en aprendizajes prácticos y generalizados que puedan utilizarse para guiar la acción en la próxima crisis. «Es mejor confiar en un proceso que en las personas», afirma Don Allan, CEO de Stanley Black & Decker, «para no crear estrés innecesario e incluso agotamiento en su organización».

Los manuales de estrategias deben escribirse a los niveles de las funciones generales de la empresa e individuales. Una importante firma de capital riesgo, por ejemplo, ha redactado un manual de estrategias para situaciones de crisis que utiliza para capacitar a los altos directivos de las sociedades de su cartera. Los manuales de estrategias no necesitan adaptarse a los escenarios de crisis individuales; deben exponer los principios generales de la gestión de crisis. Campbell nos contó que el manual de estrategias de American Express para una recesión económica ayudó a la empresa a superar la pandemia.

2. Utilice la planificación de escenarios.

En tiempos complejos y volátiles, es imposible predecir y planificar el futuro con precisión. Pero es posible estar preparado para posibles interrupciones. «Ahora hemos cambiado sistemáticamente la forma en que creamos los planes», afirma Kristin Peck, CEO de Zoetis. «Ya no creemos que un solo plan nos ayude a tomar las mejores decisiones, sino que utilizamos varios escenarios para poder adaptarnos mejor en el incierto mundo actual».

Para crear escenarios efectivos. Aproveche herramientas como juegos de imaginación para identificar las posibles amenazas, como los cambios repentinos en las preferencias de los consumidores o la aparición de competidores que apuestan en contra de su modelo de negocio.

3. Invierta en capacidades de recopilación de información.

La planificación de escenarios y la gestión de crisis se ven impulsadas y activadas por una buena información de inteligencia. «Debe asegurarse de tener un buen pulso de lo que está sucediendo», dice Don Allan de Stanley Black & Decker.

Rara vez basta con confiar en los expertos públicos, cuyo análisis suele ser amplio. En cambio, construya un equipo de inteligencia dedicado para recopilar información fiable, oportuna y específica del sector. Centrarse en las anomalías para detectar las tendencias emergentes y las discontinuidades desde el principio. También puede aprovechar una red de socios externos y obtener información de la empresa de manera colectiva.

4. Conviértase en una empresa en tiempo real.

En tiempos de estabilidad, las empresas suelen centrarse en la eficiencia de sus propias operaciones y adaptarse solo de forma episódica o gradual a las tendencias externas. Los flujos de información tienden a ser más lentos y los mecanismos de toma de decisiones a ser menos flexibles.

En tiempos de crisis, es fundamental convertirse en una organización en la que la agregación y la difusión de la información se produzcan muy rápidamente y las decisiones se tomen en ciclos diarios. Para convertirse en una empresa en tiempo real, es necesario aumentar la cadencia de las reuniones de toma de decisiones y proporcionar a esas reuniones información fiable y oportuna.

«Durante la pandemia, iniciamos un ritual para reunir al equipo directivo sénior en una reunión todas las mañanas a las 8 de la mañana», afirma Jeff Campbell de American Express. «Todos en la empresa sabían que podían tomar una decisión sobre cualquier cosa importante en 24 horas y cualquier problema que se nos diera cuenta se resolvía en unos días. Esto ha provocado un enorme cambio cultural en la empresa, y esta nueva velocidad y enfoque integrado también nos han resultado invaluables desde la pandemia».

5. Cree estructuras colaborativas flexibles.

Las particiones organizativas son importantes: permiten la especialización, la sencillez y la eficiencia. Pero en caso de crisis, sus divisiones organizativas pueden convertirse en un obstáculo para una adaptación rápida.

Las organizaciones resilientes rediseñan continuamente sus estructuras de colaboración en función de las necesidades emergentes. Para cultivar esta capacidad, es fundamental mantener la fluidez de las divisiones organizativas en tiempos normales, mediante enfoques como la creación de equipos basados en proyectos, las rotaciones temporales y la colaboración en diagonal. Las estructuras de colaboración externas también requieren flexibilidad, que se puede proporcionar mediante la participación en dinámicas ecosistemas.

6. Garantice la fluidez del capital y la capacidad.

«Una de las cosas clave que hicimos bien», afirma Peck de Zoetis, «fue pensar de forma creativa en la reasignación del capital en función de una dinámica que cambiaba rápidamente. Trasladamos inversiones de forma continua a regiones, segmentos y canales de venta con estabilidad y oportunidades de crecimiento».

Para garantizar la fluidez del capital, los gerentes deben dejar de lado la idea de distribuir los recursos de manera relativamente uniforme entre las unidades de negocio y, más bien, estar preparados para hacer frente a circunstancias extremas con reasignaciones decisivas : Explorar y pilotar nuevos modelos en condiciones cambiantes es solo la mitad de la carrera. Las empresas que deseen ampliar las nuevas soluciones deben asignar suficiente capital a la velocidad suficiente, desplazando el centro de gravedad de su negocio.

La fluidez de la capacidad se puede mejorar, por ejemplo, con holgura en las instalaciones de fabricación o redundancia en las redes de proveedores, las cuales requieren navegando por la compensación entre resiliencia y eficiencia.

7. Vuelva a capacitar a los empleados para fomentar las habilidades y la mentalidad de resiliencia.

Tradicionalmente, muchas empresas se centran en mejorar la eficiencia y evitar el fracaso. Sin embargo, en tiempos de crisis, es necesario experimentar para capitalizar los nuevos patrones de demanda y competencia. La experimentación requiere fallar rápido y aprender rápido. Los empleados suelen dudar en adoptar esta nueva mentalidad cuando la tolerancia al fracaso es baja.

Peck hace hincapié en que, para ser resiliente, debe centrarse en su gente. «Ahora estamos incorporando temas como la empatía, el cambio constante y la agilidad de aprendizaje en nuestros programas de formación y desarrollo», nos contó. «Queremos inspirar una cultura de aprendizaje y cambio continuos para que la gente pueda verla como una parte estándar de los negocios».

8. Comprométase con un liderazgo abierto.

La gestión de crisis requiere un alto grado de confianza y una comunicación abierta. Los líderes tienen que dar ejemplo siendo transparentes y empáticos. Comuníquese abierta y regularmente con los empleados, ya sea que las cosas vayan a mejor o a peor.

Los líderes también deben ser receptivos a las señales de sus empleados, que suelen estar más cerca de los clientes y que se dan cuenta primero de las nuevas tendencias y las disrupciones emergentes. «Tiene que estar dispuesto a escuchar las malas noticias que le dan sus empleados», afirma Don Allan de Stanley Black & Decker. «De lo contrario, lo mantendrán en la oscuridad y llegará tarde a adaptarse».

9. No pierda la concentración en el largo plazo.

El desafío esencial para sortear una crisis es que, al mismo tiempo, plantea riesgos de continuidad empresarial a corto plazo, que requieren prudencia y disciplina fiscal, y también cambios duraderos en los patrones de la demanda, que requieren experimentación e inversión.

Para tener éxito en ambos sentidos, una empresa debe ser competente en gestión de múltiples escalas temporales que equilibra continuamente los objetivos a corto y largo plazo. Campbell hace hincapié en que «lo que más importa en una crisis es centrarse en el largo plazo mientras la competencia se distrae».

Varias tácticas pueden respaldar esto. Una es designar a ciertos equipos para que analicen las consideraciones a largo plazo y representen esta perspectiva en el proceso de toma de decisiones. Otra es adoptar el principio de la reversibilidad regresiva: reduzca primero los costes en los lugares donde los efectos se puedan deshacer fácilmente y, al mismo tiempo, seguir financiando equipos en los que el daño sea duradero. Por último, establecer normas claras puede ayudar a reducir la complejidad de la toma de decisiones; una regla podría ser que no se puedan recortar las inversiones en innovación de productos principales, por ejemplo.

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Si bien la COVID-19 parece haber disminuido en muchas partes del mundo, todavía nos enfrentamos a una plétora de otras crisis, como la guerra, la escasez de energía, la inflación, el cambio climático, la IA disruptivo, los ciberataques y, en los últimos días, la inestabilidad del sistema financiero. Es imposible saber cómo será la próxima crisis en su región, sector o empresa y cuándo llegará.

Prosperar en esta incertidumbre es la nueva normalidad. Ahora es el momento no de perseguir únicamente la resiliencia, sino de institucionalizarla como una capacidad repetible. Para ganar tras la COVID-19, aprenda mirando hacia atrás para estar preparado para lo que viene.