¿Su empresa está tan alineada estratégicamente como cree?

¿Su empresa está tan alineada estratégicamente como cree?
¿Su empresa está tan alineada estratégicamente como cree?

Construir la alineación estratégica en toda la organización siempre es un desafío, pero una gran brecha entre la alineación real y la percibida hace que sea mucho más difícil ponerse de acuerdo e implementar una estrategia de forma eficaz. En este artículo, los autores comparten las ideas de un análisis reciente de más de 500 empleados, en el que se descubrió que la alineación estratégica real entre los empleados, los gerentes y los ejecutivos era dos o tres veces inferior a la alineación percibida. En otras palabras, en muchas organizaciones, la gente piensa que todo el mundo está de acuerdo con la estrategia, pero en realidad, diferentes personas tienen puntos de vista muy diferentes. Para cerrar esta brecha y fomentar una verdadera alineación estratégica, los autores sugieren que los líderes centren sus estrategias en impulsar el valor para los clientes, integren esas estrategias en el trabajo diario de todos y desarrollen las prioridades estratégicas no en el vacío, sino mediante un diálogo colaborativo con los altos ejecutivos, los mandos intermedios y los empleados de primera línea.

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Imagínese esto: es el CEO de una empresa mediana y acaba de regresar de un caro retiro de estrategia de varios días con todo su equipo directivo. Pasó horas discutiendo los entresijos de su estrategia y eso hizo que usted y sus empleados se sintieran más alineados que nunca. Pero, ¿realmente está en la misma página?

Nuestro nuevo estudio sugiere que puede que no lo esté, y que este tipo de desalineación estratégica es a la vez más común y más perjudicial de lo que piensa.

En concreto, como parte de nuestroinvestigación en curso, pedimos a más de 500 empleados de primera línea, mandos intermedios y altos ejecutivos de 12 organizaciones diferentes que nos indicaran qué tan alineadas pensaban que estaban sus empresas con respecto a la estrategia corporativa. Y descubrimos que los participantes se mostraron en gran medida optimistas y, de media, dijeron que consideraban que el acuerdo estratégico dentro de sus empresas era del 82%. Pero cuando analizamos las explicaciones escritas detalladas de esos mismos empleados sobre cuáles eran las estrategias de su empresa, descubrimos que la alineación real (medida por la superposición lingüística de los conceptos y las palabras que enumeraban) era, de media, solo un 23%, dos o tres veces inferior a la alineación percibida.

Como era de esperar, esta desconexión crea problemas reales. Descubrimos que en las organizaciones con brechas mayores entre la alineación estratégica real y la percibida, los empleados se mostraban más escépticos en cuanto a la eficacia de la estrategia de la empresa y su implementación, y dijeron que los intentos de la empresa por implementar su estrategia eran a la vez más lentos y de menor calidad.

Por ejemplo, los empleados de una empresa de tecnología educativa de nuestro estudio calificaron el consenso estratégico dentro de su organización en un 77%, pero un análisis de sus respuestas escritas mostró que su alineación real era solo del 26%. Al revisar los resultados, el CEO, un veterano de 25 años en el sector, se sorprendió: «Tenía la sensación de que no estábamos del todo concentrados, pero el nivel de discrepancia y desacuerdo me sorprendió», comentó. «Parece que todo el mundo interpreta la estrategia en función de sus silos funcionales, incluso los miembros de nuestro equipo de estrategia».

Del mismo modo, los mandos intermedios y altos ejecutivos de una empresa de contratación informaron que creían que la alineación estratégica en toda la organización era del 90%. Sin embargo, descubrimos que la alineación real era solo del 30%, ya que los empleados enumeraban prioridades tan ajenas como la diversificación de los productos, añadían valor a la comunidad y creaban una plataforma poderosa como principal objetivo estratégico de la empresa. En algunos casos, la interpretación de los diferentes empleados sobre su estrategia estaba en conflicto directo: un encuestado describió una estrategia que consistía en centrarse en servicios complejos y más caros, mientras que otro describió una estrategia de inversión en proyectos más sencillos y de mayor volumen que serían más fáciles de entregar rápidamente.

Con demasiada frecuencia, tanto los ejecutivos como los empleados se encuentran en una cámara de eco, suponiendo que todos compartan la misma comprensión de la estrategia de la empresa y, en realidad, persigan objetivos divergentes o incluso contradictorios. Esto es inevitablelleva a política, extinción de incendios, reuniones improductivas y desafíos interpersonales, todo lo cual distrae a todos de sus trabajos y dificulta la creación real de valor.

Dicho esto, de hecho, una verdadera alineación estratégica es posible. Nuestra investigación destacó tres medidas clave que los líderes pueden tomar para fomentar la alineación y hacer que todos (de hecho) avancen al mismo ritmo:

Centre su estrategia en impulsar el valor para los clientes

En primer lugar, descubrimos que los directores ejecutivos de nuestro estudio que derrotaron la confusión estratégica, transformaron el consenso percibido en una alineación estratégica real y lograron sus objetivos se centraron casi exclusivamente en priorizar a sus clientes.

Esta tendencia concuerda con la de estudios anteriores. EN 2023reseña de 245 artículos académicos descubrieron que las empresas que priorizan la satisfacción del cliente obtienen mejores resultados en una amplia variedad de indicadores, como las ventas, los beneficios, los flujos de caja, el precio de las acciones y más. Otroestudio reciente mostró que las empresas que crean un consenso estratégico en torno a la satisfacción de las necesidades de sus clientes tienen costes más bajos e ingresos, beneficios y valoraciones más altos. Cuando los altos ejecutivos, los mandos intermedios y los empleados de primera línea se alinean en torno a una estrategia centrada en el cliente, es menos probable que acaben gastando despilfarrando o invirtiendo en iniciativas dispares que consumen recursos sin aumentar el valor para los clientes.

Por ejemplo, en 2020, la alineación estratégica real en la empresa de servicios de cadena de suministro ITI Manufacturing, con sede en Houston, fue inferior al 20%. Tres años después, descubrimos que la alineación había subido hasta un 82%. Las ventas también aumentaron un 23% y los empleados declararon que dedicaban más del 50% de su tiempo a tareas centradas en el cliente.

¿Qué ha pasado? ITI cambió su estrategia para centrarse explícitamente en el único factor que determinó que era el más importante para impulsar la satisfacción de los clientes: ofrecer a los clientes actualizaciones semanales del estado de sus pedidos. Este nuevo enfoque permitió a la ITI forjar un consenso estratégico en toda la organización y reducir la cantidad de tiempo que las personas dedicaban a actividades centradas internamente. Como explicó el CEO Joshua Robinson: «Empezar por el valor para el cliente nos ayudó a centrarnos a mí y a mi equipo en lo que más les importaba a nuestros clientes: ofrecer actualizaciones semanales. Parecía tan simple, incluso trivial al principio. Pero hoy, los resultados hablan por sí solos. Podemos diferenciar nuestra propuesta para clientes nuevos y potenciales, y a los clientes actuales les encanta dar testimonios en nuestro nombre».

Incluya su estrategia en el trabajo diario de los empleados de primera línea

A continuación, una vez que haya reorientado su estrategia para centrarse lo más exclusivamente posible en el valor para el cliente, tome medidas para garantizar que esta nueva mentalidad impregne las actividades diarias de todos. Una estrategia no puede simplemente superponerse a las tareas diarias de los empleados, sino que debe convertirse su trabajo diario. Al fin y al cabo, son los empleados y los directivos sobre el terreno los que crean valor para los clientes, por lo que su trabajo diario es lo más importante para implementar una estrategia centrada en el cliente.

Otra empresa de nuestro estudio, la distribuidora de autopartes Swagelok en el sureste de Texas, intentó una y otra vez abordar su problema de alineación estratégica. El presidente Chris Jones describió las numerosas iniciativas centradas en lo interno que su equipo había emprendido: «Hacíamos todo en nombre de la estrategia, excepto mejorar el valor para los clientes», reflexionó.

En 2021, la organización identificó la cotización rápida como una necesidad fundamental de los clientes y reorientó por completo su estrategia en torno a este objetivo. «Hicimos una pausa o aplazamos la mayoría de nuestras iniciativas internas y centramos nuestra atención, esfuerzo y energía en la cotización rápida. [Nosotros] proporcionamos a nuestros representantes del servicio de atención al cliente una interfaz de ordenador actualizada y simplificada, más formación y todo lo demás posible para apoyarlos en su trabajo. Fue una serie de conversaciones difíciles con mis altos ejecutivos para detener o aplazar iniciativas no relacionadas», reflexionó Jones. «Pero realmente hicimos que las citas rápidas fueran la pieza central de la implementación de nuestra estrategia. Hoy hemos reducido el tiempo medio de cotización de 18 horas a cinco horas y más del 95% de nuestros clientes están satisfechos con el tiempo de cotización».

Deborah Carpenter, directora de Estrategia y Desarrollo de Swagelok en el Sureste de Texas, añadió que esta mejora en la experiencia del cliente también tenía beneficios internos: «Antes, los miembros del equipo de ventas dedicaban más del 30% del tiempo a hacer un seguimiento de las cotizaciones, en lugar de a hacer su trabajo diario», explicó. «Creó un círculo vicioso: los clientes se iban a otra parte si no recibían un presupuesto a tiempo y las ventas no podían vender porque perseguían cotizaciones en lugar de rebajas». Integrar una estrategia centrada en el cliente en las operaciones diarias de la empresa permitió a los trabajadores, gerentes y ejecutivos mantenerse alineados y, en última instancia, crear valor tanto para los clientes como para la empresa.

Implemente la estrategia mediante el diálogo, no con directivas de arriba hacia abajo

Por último, los ejecutivos debenrecordar esa estrategia no la implementan los altos ejecutivos, sino los mandos intermedios y los empleados de primera línea. Los líderes no pueden simplemente anunciar una estrategia y asumir que se ha extendido al resto de la organización. En cambio, deben solicitar de forma proactiva las opiniones y comentarios de todos los organigramas, escuchar de verdad a los empleados de nivel inferior y entablar un diálogo significativo. Al fin y al cabo, la comunicación de arriba hacia abajo de los líderes a los trabajadores de primera línea puede impulsar la percepción de la alineación estratégica, pero no mejorará el consenso real.

«Escuchar, no hablar, a los empleados era la clave», explicó Margaret Seeliger, vicepresidenta global de estrategia de la división de Energía y Recursos de Sodexo, al describir cómo su equipo visitó más de 50 sitios en todo el mundo para ponerse en contacto directamente con los equipos de primera línea. A través de estas conversaciones, su equipo descubrió que, para dedicar más tiempo a ayudar a los clientes, los empleados necesitaban más apoyo en determinadas tareas, por lo que la organización implementó una estrategia que se basaba directamente en estas aportaciones para aliviar la carga de los empleados de primera línea. Estas iniciativas se tradujeron en un aumento del 24% en los ingresos, una reducción del 5% en los gastos y un aumento de dos puntos en la satisfacción de los clientes.

Reflexionando sobre el impacto que ha tenido para Sodexo este enfoque estratégico basado en el diálogo, Seeliger comentó: «Los altos ejecutivos pueden medir los resultados, crear iniciativas y hacer ayuntamientos. Pero el verdadero trabajo de implementación (crear valor para los clientes) se lleva a cabo en primera línea». Y continuó: «¿Cómo podemos aliviar la carga de los empleados de primera línea para que centren sus tareas diarias en crear valor para los clientes? Esta es la esencia de la implementación de la estrategia, y todo ocurre en primera línea. Los altos ejecutivos solo tienen dos opciones: apoyarlos o quitarse del camino».

Construir la alineación estratégica en toda la organización siempre es un desafío, pero una gran brecha entre la alineación real y la percibida hace que sea mucho más difícil ponerse de acuerdo e implementar una estrategia de forma eficaz. Para fomentar una verdadera alineación estratégica, los líderes deben centrar a toda la empresa en impulsar el valor para los clientes; integrar esa estrategia en el trabajo diario de todos; y desarrollar las prioridades estratégicas no en el vacío, sino mediante un diálogo colaborativo con los altos ejecutivos, los mandos intermedios y los empleados de primera línea.

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