¿Su empresa está desperdiciando las oportunidades digitales?

Hoy en día, muchas empresas no ven las amenazas y oportunidades que representan las nuevas tecnologías digitales. No se dan […]

¿Su empresa está desperdiciando las oportunidades digitales?

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Hoy en día, muchas empresas no ven las amenazas y oportunidades que representan las nuevas tecnologías digitales. No se dan cuenta de que los clientes se sienten cada vez más atraídos por los servicios y las experiencias basados en los datos y no se dan cuenta del creciente valor de los ecosistemas de datos y digitales para su empresa. Cinco trampas en particular crean esta miopía digital: la trampa del producto, la trampa de la cadena de valor, la trampa de la eficiencia operativa, la trampa de los clientes y la trampa de la competencia. El autor analiza cada una de ellas y las formas de evitarlas.

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Hace más de 60 años, el famoso profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levittargumentó que las empresas suelen fracasar porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema «miopía del marketing» y sigue siendo un problema hasta el día de hoy. Sin embargo, cada vez más las empresas se enfrentan a una nueva aflicción, que yo llamo miopía digital. Las empresas miopes desde el punto de vista digital insisten en buscar productos, servicios y atributos del sector para obtener una ventaja competitiva. No se dan cuenta de que en el mundo actual, las preferencias de los clientes han pasado de estos atributos a nuevos servicios y experiencias basados en los datos, y no se dan cuenta del creciente valor de los datos ni de las formas en que los ecosistemas digitales pueden ayudarlosarnés esos datos. Durante los últimos años he estado investigando exhaustivamente el tema de la disrupción digital y, en ese trabajo, he identificado las cinco trampas principales que las empresas deben tener en cuenta si quieren evitar la miopía digital. En este artículo, analizaré esas trampas y sugeriré formas de superarlas. ## La trampa de los productos Las empresas atrapadas en los productos creen que los productos son su única fuente de ingresos y no ven el nuevo y ampliado papel que los datos modernos pueden ocupar ahora en sus negocios. Se basan únicamente endatos episódicos — es decir, datos generados por eventos discretos, como el envío de un componente o la venta de un producto. Los datos episódicos permiten a las empresas supervisar los niveles de inventario o el rendimiento de las ventas en diferentes regiones. Eso es importante, pero cada vez más, las empresas tienen la oportunidad de reunirse y aprovechar interactivo datos— es decir, los datos se les envían de forma continua a medida que los usuarios interactúan con sus productos. Los datos solían respaldar los productos, pero ahora los productos también se pueden utilizar como soporte de los datos. Pensemos en los inhaladores inteligentes equipados con sensores, que demuestran ese cambio. Los inhaladores inteligentes pueden recordar a los usuarios que los lleven de viaje. Pueden pulsar a los usuarios a tomar las dosis que les recetan habitualmente. Pueden detectar irritantes específicos, como el polvo, el polen o el moho. Para los consumidores, estas funciones basadas en datos añaden comodidad y valor, e incluso pueden salvar vidas. Para las empresas, añaden nuevas fuentes de ingresos. Para evitar trampas de productos, las empresas tienen que empezar a pensar en los productos como conductos de datos interactivos. Muchas firmas ya lo están haciendo. Algunos incluyen microchips en sus productos (como inhaladores inteligentes); otros utilizan aplicaciones o sitios web. Allstate Insurance, por ejemplo, ofrece aplicaciones para rastrear el comportamiento al conducir, evaluar los riesgos e incentivar la seguridad. Abilify, un medicamento para el trastorno bipolar, incorpora sensores ingeribles que permiten a los familiares comprobar el cumplimiento de la dosis. No todos los productos pueden o deben estar equipados con sensores, por supuesto, pero las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con los nuevos avances en el mundo de los sensores y el Internet de las cosas, en rápida evolución. ## La trampa de la cadena de valor Las empresas caen en la trampa de las cadenas de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su ámbito empresarial. Tradicionalmente, las empresas asumían que los servicios de venta y posventa representan el final de su cadena de valor. Pero no. Al fin y al cabo, los consumidores que han comprado coches necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes. Los consumidores que hayan comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. En el pasado, los modelos de negocio tradicionales rara vez tenían en cuenta esos complementos de productos, porque hacerlo no tenía sentido desde el punto de vista empresarial. Pero los sensores y el Internet de las cosas han creado oportunidades para que las empresas amplíen su alcance con precisamente eso. ¿Cómo? Creando un nuevo ecosistemas de consumo — es decir, redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios de los productos con entidades de terceros que pueden ofrecer a los usuarios de los productos servicios relacionados adicionales. Si su coche tiene un sensor que monitorea dónde se encuentra y qué tan lleno está el depósito, cuando sea el momento adecuado, puede avisarle de que se está acabando y guiarlo hasta una gasolinera cercana. Las bombillas de las farolas con sensores de ruido pueden detectar el sonido de los disparos, activar las cámaras, hacer llamadas al 911 y llamar a las ambulancias. Para participar en los ecosistemas de consumo, las empresas deben extender sus cadenas de valor a plataformas digitales, que faciliten los intercambios mediante datos interactivos en tiempo real. Los inhaladores inteligentes pueden monitorear los factores desencadenantes ambientales; los cepillos de dientes pueden conectar a los usuarios con dentistas y aseguradoras de salud; las aspiradoras pueden detectar los excrementos de los ratones o la actividad de las termitas y conectar a los usuarios con los servicios de plagas. Para evitar caer en la trampa de la cadena de valor, las empresas deben desarrollar procesos para rastrear los nuevos ecosistemas de consumo y encontrar formas de crear nuevas plataformas digitales. Pensemos en Dubai Ports, una empresa naviera cuyo ámbito tradicional de cadena de valor consiste en enviar mercancías a través de sus servicios de contenedores de puerto a puerto. Pero la empresa ahora tiene planes para rastrear los ecosistemas de consumo emergentes, que incluyen miles de entidades de terceros que descargan productos y hacen entregas de última milla, y está desarrollando nuevas plataformas digitales que pueden compartir datos en tiempo real, como las horas de llegada previstas, con estas entidades de terceros. Esto les permite coordinar actividades complementarias después de que sus productos caigan y ampliar su cadena de valor tradicional y su alcance. ## La trampa de la eficiencia operativa Puede que muchas empresas desconozcan los ecosistemas de consumo, pero producción los ecosistemas no lo son. En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades internas de la cadena de valor en redes para generar y compartir datos. Puede que simplemente usen la TI para automatizar la recepción o la facturación de los pedidos. O podrían ir más allá y utilizar los sensores, el Internet de las cosas y la inteligencia artificial para crear «fábricas con las luces apagadas» en las que las máquinas interactúen entre sí de forma inteligente y permitan que las plantas funcionen durante semanas seguidas con poca intervención humana, una innovación que puede ahorrar millones de dólares. Las empresas también podrían generar servicios basados en datos. Eso es lo que hace Caterpillar: ha desarrollado una variedad de sensores y tecnologías para rastrear los datos de desgaste de miles de piezas de sus equipos mientras funcionan en cientos de obras de construcción. Esto permite a la empresa anticipar los fallos de los componentes y ofrecer un mantenimiento predictivo, lo que ayuda a evitar costosos retrasos. Está claro que aumentar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único (o el mejor) uso de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa. Y si eso ocurre, infrautilizarán sus ecosistemas de producción. Evitar la trampa de la eficiencia operativa exige que las empresas exploten al máximo el poder de los ecosistemas de producción modernos y diseñen sus modelos de negocio en consecuencia. Tienen que averiguar cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación e intercambio de datos de manera que impulsen nuevos servicios. El fabricante de colchones Sleep Number lo ha hecho creando colchones inteligentes que recopilan datos sobre la frecuencia cardíaca y los patrones respiratorios de los clientes y, luego, los utiliza para hacer un seguimiento de la calidad del sueño. La empresa está trabajando ahora en el uso de sus datos para identificar los problemas crónicos del sueño, como la apnea del sueño o el síndrome de piernas inquietas, que pueden predecir ataques cardíacos o accidentes cerebrovasculares. Estos servicios basados en datos han convertido a Sleep Number no solo en un productor de colchones, sino también en un proveedor de bienestar. ## La trampa de los clientes Las empresas caen en la trampa de los clientes cuando piensan en los clientes únicamente como personas o grupos que compran sus productos. La mayoría de las empresas tradicionales entran en esta categoría: aún no han reconocido a los clientes como fuentes de datos interactivos; no ofrecen productos inteligentes y no tienen planes de transformar a sus clientes tradicionales en clientes digitales. Algunas empresas caen en la trampa de los clientes porque el status quo les parece bien: creen que los ingresos por sus productos son suficientes. Otros creen que sus economías de escala en la fabricación, la marca y la distribución mantendrán su ventaja competitiva. Este tipo de creencias pueden cegar a las empresas ante las nuevas oportunidades y amenazas que los ecosistemas digitales y de datos pueden presentar. También pueden impedir que las empresas se den cuenta del creciente poder de los efectos de red, que aumentan el valor de un producto para un solo usuario cuando ese producto también lo utilizan muchos otros. Una vez más, pensemos en los inhaladores inteligentes: cuanto mayor sea el grupo de clientes digitales y proveedores de datos de terceros, más sólidos serán los algoritmos que pueda desarrollar una empresa de inhaladores inteligentes y, a su vez, más precisas serán la información y las advertencias que la empresa podrá enviar a los consumidores. Para evitar la trampa de los clientes y aprovechar las ventajas que ofrecen los ecosistemas digitales y de datos, primero tiene que acumular muchos datos. Eso no es fácil. Por lo tanto, organizar los efectos de la red se convierte en una prioridad y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer a los clientes digitales. Las plataformas digitales como Facebook y Google regalan su plataforma principal de forma gratuita, pero generan ingresos de algunos usuarios de plataformas, especialmente de los anunciantes. Las firmas tradicionales deben ser creativas y diseñar enfoques similares, adaptados a sus condiciones comerciales. Antes de declarar que esto es imposible en su sector, piénselo: Hace apenas una década, ¿se habría imaginado que las empresas que se dedican a la fabricación de inhaladores, colchones y maquinaria agrícola tendrían hoy en día modelos de negocio que implicaban monetizar los efectos de red creados por sus clientes digitales? ## La trampa de la competencia Las empresas caen en la trampa de la competencia cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no se dan cuenta de los nuevos competidores digitales o de los competidores que compiten con datos similares. Eso es lo que pasó con los bancos chinos tradicionales, que en los últimos años han permitido a Alibaba y Tencent usurpar una parte considerable del mercado de préstamos con la ayuda de sus poderosas plataformas digitales de comercio electrónico, búsquedas, servicios de pago y redes sociales. Aunque los bancos tradicionales sabían cómo vender dinero para necesidades específicas, Alibaba y Tencent utilizaron sus plataformas digitales para entender los contextos más amplios en los que la gente utilizaba su dinero, y eso les dio una ventaja que los bancos tradicionales no se dieron cuenta hasta que ya era demasiado tarde. Para evitar caer en la trampa de la competencia, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todas serán plataformas digitales. Algunas pueden ser empresas emergentes y otras pueden ser rivales conocidos de productos e industrias que se han transformado en competidores digitales, como lo han hecho Oral-B (P&G) y Sonicare (Phillips) en la industria de los cepillos de dientes eléctricos al producir cepillos de dientes inteligentes que ofrecen servicios basados en datos. ### . . . Hace sesenta años, al escribir sobre la miopía del marketing, Theodore Levitt animó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿Qué negocio tenemos? en serio¿dentro? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue mereciendo la pena hacerla hoy en día. Para evitar la miopía digital y las cinco trampas de las que se habla en este artículo, las empresas deben responder a esa pregunta de maneras que sean pertinentes a la nueva era de los ecosistemas digitales y de datos.

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