Estudio: Las mujeres asumen menos funciones de liderazgo que cambien las reglas del juego

Muchos estudios han demostrado que la representación de las mujeres en los puestos superiores prácticamente no ha cambiado durante años, a pesar de la considerable inversión organizativa en los sistemas de gestión del talento. Como el desarrollo del liderazgo comienza al principio de la carrera, ¿podría la desigualdad en las oportunidades de desarrollo explicar la brecha de género que también surge tan pronto?

Para responder a esta pregunta, el investigación más reciente de Catalyst analizó las respuestas de 1660 potenciales altos (PDF) sobre las innumerables formas en que se desarrollan para convertirse en futuros líderes, incluidos los programas de desarrollo formales y las experiencias en el trabajo que desarrollan habilidades y demuestran su competencia. Basándonos en estos datos, hemos determinado qué experiencias predicen avances y dónde las organizaciones pueden estar creando filtraciones en cartera sin darse cuenta.

En el modelo 70/20/10, los académicos afirman que el 70% del desarrollo se produce en el trabajo, el 20% se produce a través de relaciones críticas y solo el 10% se produce a través de programas de formación formales. Nuestras investigaciones actuales sobre el desarrollo del liderazgo respaldan este modelo. Descubrimos que los grandes roles, más que los programas formales, eran los que cambiaban las reglas del juego en lo que respecta al avance profesional. Los de alto potencial avanzaron más y más rápido cuando trabajaron en proyectos de gran visibilidad, desempeñaron funciones de misión crítica y aceptaron tareas internacionales.

Entre las personas con alto potencial cuyas carreras hemos estado siguiendo, los hombres tuvieron más experiencias que cambiaron las reglas del juego y que, en última instancia, pronosticaron un avance que las mujeres. Los proyectos en los que los hombres dijeron que trabajaban tenían presupuestos que eran más del doble que los proyectos para mujeres y más del triple de empleados empleados para ellos. Además, alrededor de un tercio de los hombres declararon haber obtenido una gran visibilidad en la alta dirección mientras trabajaban en proyectos, en comparación con solo una cuarta parte de las mujeres. Y los hombres pensaban que sus proyectos implicaban un nivel de riesgo mayor para sus empresas que las mujeres.

Los hombres también tenían más acceso a funciones fundamentales para la misión que las mujeres. Más hombres que mujeres ocuparon cargos relacionados con:

• Responsabilidad por pérdidas y ganancias (56% de los hombres, 46% de las mujeres).
• Gestión de los subordinados directos (el 77% de los hombres, el 70% de las mujeres).
• Responsabilidad presupuestaria superior a 10 millones de dólares (el 30% de los hombres, el 22% de las mujeres).

Por último, entre los que habían trabajado en al menos una empresa multinacional después del MBA, los hombres también recibieron más experiencias internacionales que las mujeres.

• Más hombres trabajaban en equipos globales que requerían viajes largos sin traslado (el 88% de los hombres, el 77% de las mujeres).
• Más hombres se mudaron al extranjero (el 28% de los hombres, el 17% de las mujeres).

Al estudiar las experiencias de personas con alto potencial en los programas formales de desarrollo del liderazgo, descubrimos que las mujeres ingresaron a los programas de desarrollo del liderazgo al principio de sus carreras y permanecieron en ellos más tiempo. Más mujeres que hombres tuvieron una oportunidad formal en un programa de desarrollo del liderazgo al final de su primer año después del MBA, mientras que más hombres que mujeres participaron en los programas dos o cuatro años después del MBA. Y más mujeres asistieron a programas que duraron un año o más, mientras que más hombres participaron en programas que duraron menos de seis meses.

Estos programas pueden proporcionar a mujeres y hombres con un alto potencial acceso a experiencias que cambien su carrera y que les permitan salir adelante. A los 18 meses de participar en los programas de desarrollo del liderazgo, el 43% recibió una tarea multifuncional, el 39% recibió una tarea de alta visibilidad, el 30% recibió una tarea ambiciosa y el 30% vio aumentar su número de subordinados directos. Sin embargo, las oportunidades perdidas también son evidentes en los resultados. Tras los programas de desarrollo, los hombres tenían más probabilidades que las mujeres de:

• Consiga un trabajo internacional (el 23% de los hombres, el 14% de las mujeres).
• Reciba la responsabilidad de pérdidas y ganancias (el 13% de los hombres, el 7% de las mujeres).
• Aumentar su supervisión presupuestaria un 20% o más (el 22% de los hombres, el 15% de las mujeres).
• Reciba un ascenso en un año (el 51% de los hombres y el 37% de las mujeres).

Ahí era un resultado que las mujeres tenían más probabilidades de recibir que los hombres: que se les asignara un mentor (el 47% de las mujeres, el 39% de los hombres). Esto apoya nuestros hallazgos anteriores de que las mujeres se sienten «mentorizadas hasta la muerte», recibir un desarrollo infinito sin oportunidades de ascenso posteriores. Esos hallazgos también mostraron que tener más mentores no conducía a avanzar, sino que tener sénior los mentores que están en condiciones de patrocinar sí.

Las organizaciones deben aclarar sus objetivos de los programas de desarrollo para garantizar que los resultados se alineen con los objetivos y que el talento se desarrolle de manera equitativa. En lugar de desarrollar un alto potencial por marcar una casilla, las empresas deberían hacerlo de forma intencionada y estratégica. ¿El objetivo es simplemente el desarrollo de las habilidades o es el avance? Si el objetivo es avanzar, ¿qué indica que alguien está preparado para el siguiente nivel? La claridad organizativa sobre estas cuestiones podría ayudar a garantizar una ejecución más eficaz y equitativa de las iniciativas de desarrollo del liderazgo.