Estudio: La toma de decisiones de un director ejecutivo depende de si sus padres eran inmigrantes

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¿El origen cultural afecta a la toma de decisiones del líder? Hay un montón de investigación sobre cómo se comportan los líderes que viven en diferentes culturas, pero poco sobre cómo herencia da forma a los líderes, a pesar de que esto parece ser tan significativo para el rendimiento empresarial como otros factores como experiencia y educación.

Intentamos cubrir este vacío. Realizamos un estudio centrándose específicamente en si los valores culturales que los directores ejecutivos heredan de sus padres y abuelos afectan a la toma de decisiones y al desempeño de sus empresas.

Nuestra muestra estaba compuesta por 610 directores ejecutivos de bancos estadounidenses que nacieron en los EE. UU., y los separamos en tres grupos: aquellos cuyos padres eran inmigrantes a los Estados Unidos, aquellos cuyos abuelos eran inmigrantes en los Estados Unidos y aquellos cuyos padres y abuelos nacieron en los Estados Unidos (nuestro grupo de control). Elegimos este diseño como una forma de aislar el efecto del patrimonio cultural: si bien los directores ejecutivos nacidos de padres o abuelos inmigrantes están expuestos a las mismas influencias legales, sociales e institucionales que otros directores ejecutivos, es probable que posean un patrimonio cultural distinto. Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que los valores culturales están muy arraigados y que los inmigrantes a los Estados Unidos muestran cierto grado de distinción cultural a lo largo de varias generaciones. Por ejemplo, los inmigrantes estadounidenses arreglos de vivienda familiar y creencias sobre el papel de la mujer en la sociedad se ha descubierto que son paralelos a los que se encuentran en los países de origen de sus antepasados.

Los directores ejecutivos de nuestra muestra dirigieron 441 bancos estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1994 y 2006. Entre ellos, 293 eran hijos o nietos de inmigrantes, y los llamábamos directores ejecutivos de segunda y tercera generación.

Recopilamos manualmente datos sobre el país de origen de los antepasados de un director ejecutivo en ancestry.com, la base de datos genealógica más grande del mundo, que incluye casi 20 000 millones de historias familiares. Rastreamos los antepasados de un director ejecutivo buscando su nombre, lugar de nacimiento y año de nacimiento para identificar a los padres, luego utilizamos la misma técnica para identificar a los abuelos, etc. Al analizar una variedad de fuentes de datos, desde los registros censales hasta los certificados de matrimonio y las listas de pasajeros de los barcos de inmigración que navegaban de Europa a los EE. UU., pudimos mapear sus árboles genealógicos. Pudimos determinar con precisión los antepasados que se remontan a seis generaciones de estos 610 directores ejecutivos de bancos estadounidenses. Identificamos el país del que emigraron sus antepasados y cuántas generaciones atrás se mudaron a los EE. UU. Por ejemplo, descubrimos que Jamie Dimon, el CEO de JP Morgan, es descendiente de tercera generación de inmigrantes griegos en los Estados Unidos.

Para hacer inferencias causales sobre el efecto del patrimonio, teníamos que asegurarnos de que el origen cultural era lo que impulsaba las decisiones de los ejecutivos y el desempeño de la empresa, y no otras habilidades y características que pudieran haber hecho que los nombraran líderes en primer lugar. Así que nos basamos en un entorno en el que las empresas se enfrentaban a un choque competitivo inesperado, uno que los directores no podían haber previsto y seleccionaban a directores ejecutivos específicos para gestionarlo, y otro que obligaba a los directores ejecutivos a tomar decisiones complejas, no rutinarias y desestructuradas, decisiones en las que las características de los directores ejecutivos probablemente afectaran a su forma de responder.

El sector bancario sufrió una serie de profundos choques competitivos en la década de 1990. La que utilizamos fue la Ley de Eficiencia Bancaria y de Sucursales Interestatales (IBBEA) de 1994, que legalizó las sucursales interestatales en algunos estados de EE. UU., como Michigan o Carolina del Norte, lo que aumentó las presiones competitivas en estos estados, pero no en otros.

Nuestra idea era que si la herencia cultural de un CEO es importante para los resultados corporativos, observáramos diferencias sistemáticas entre las empresas dirigidas por directores ejecutivos de segunda y tercera generación y las firmas dirigidas por el grupo de control, tras las perturbaciones de la competencia. Y esto es lo que encontramos. Nuestros datos muestran que los bancos liderados por directores ejecutivos que son hijos y nietos de inmigrantes se asociaron, de media, a un desempeño superior (medido por la rentabilidad de los activos de los bancos) tras la mayor competencia industrial provocada por la desregulación de las sucursales interestatales. Este desempeño empresarial superior fue más fuerte para los directores ejecutivos de segunda generación y el efecto se debilitó con cada generación posterior.

Curiosamente, los efectos en el patrimonio cultural que descubrimos estaban relacionados únicamente con el CEO y otros altos ejecutivos no los pudieron detectar. Replicamos nuestro análisis para los directores financieros (CFO) de cada banco y otros miembros del equipo de alta dirección, pero no encontramos ninguna relación entre su herencia cultural y el desempeño de la empresa. Esto confirmó el papel del CEO como el principal responsable de la toma de decisiones del banco. Si bien no podemos descartar que la herencia cultural de los ejecutivos que no son directores ejecutivos pueda influir en la toma de decisiones en sus áreas de responsabilidad particulares, nuestros resultados indicaron que, si esos efectos existieran, no se pueden rastrear en la rentabilidad agregada de los activos.

No todos los descendientes recientes de inmigrantes obtuvieron mejores resultados bajo presión. El efecto varió según el país de origen de los antepasados del director ejecutivo. Nuestras conclusiones implicaban que los directores ejecutivos cuyos antepasados eran de Alemania, Italia, Polonia y Rusia estaban asociados a un mejor desempeño de los bancos bajo la presión de la competencia. Sin embargo, los directores ejecutivos de ascendencia británica o irlandesa no mostraron un desempeño diferente al del resto de la muestra. Estos países representaron el 90% de los inmigrantes extranjeros a los Estados Unidos de nuestra muestra, ya que la mayoría de los inmigrantes que llegaron a los Estados Unidos en el siglo XIX procedían de Europa.

Pero, ¿son realmente valores culturales diferentes los que explican nuestro efecto de descendientes de inmigrantes? Intentamos responder a esta pregunta identificando los valores culturales que prevalecían en estos países ancestrales. En particular, analizamos cómo los diferentes países compararon los 16 valores culturales desarrollados por los psicólogos Geert Hofstede) y Shalom Schwartz, el Proyecto GLOBE, y el Encuesta mundial de valores. Estos valores incluyen las actitudes que prevalecen culturalmente hacia el individualismo, la toma de decisiones a largo plazo y la aversión al riesgo.

Hemos descubierto que algunos de estos valores culturales están relacionados estadísticamente con un mejor desempeño competitivo y otros están asociados con un desempeño negativo. Por ejemplo, descubrimos que los bancos con un mejor desempeño tras esta crisis tenían directores ejecutivos cuyos padres y abuelos procedían de Alemania, Italia, Polonia y Rusia, países que tienen una valoración alta en las dimensiones culturales de moderación, orientación a largo plazo, evitación de la incertidumbre, y armonía. Por el contrario, las empresas con un desempeño más débil tras la crisis tuvieron directores ejecutivos cuyos antepasados provenían de países con calificaciones altas en individualismo, orientación a la actuación, importancia de la libertad, autonomía intelectual, importancia del desinterés, y patriotismo.

Estos valores culturales se pueden distinguir principalmente en dos categorías: culturas orientadas a grupos y culturas orientadas a sí mismas. Cuando la competencia se intensificó, descubrimos que los bancos dirigidos por directores ejecutivos cuyos padres o abuelos provenían de una cultura orientada a los grupos tomaban decisiones de inversión más cautelosas pero superiores. De media, estos directores ejecutivos (1) realizaron menos adquisiciones, (2) obtuvieron mayores retornos en los anuncios de adquisiciones, (3) mostraron un menor riesgo bancario y (4) fueron más rentables.

En general, nuestro trabajo es coherente con la opinión de que la cultura de los antepasados de un CEO influye en su toma de decisiones, en las decisiones políticas de la empresa y, en última instancia, en el desempeño de la empresa. Sin embargo, no interpretamos nuestros hallazgos en el sentido de que demuestren que determinadas culturas son superiores a otras. Los puntos fuertes y débiles de todas las culturas dependen del contexto.

En términos más generales, nuestras conclusiones muestran que el patrimonio cultural es importante y que es beneficioso para las empresas ser diversas y contratar talentos de diversos orígenes. En un momento en que los beneficios económicos de la inmigración se cuestionan cada vez más, nuestro estudio ofrece una idea de la contribución positiva y duradera que las personas de ascendencia inmigrante hacen al mundo empresarial.