El estrés conduce a malas decisiones. He aquí cómo evitarlas

Una alta ejecutiva de ventas a la que llamaré Daniela estaba frustrada. Había estado trabajando para delegar más en su equipo. Para su consternación, a muchos les costaba asumir los niveles de libertad que ella les había ofrecido, a pesar de que habían pedido más responsabilidad. Exasperada, se desahogó conmigo: “Pensaba que delegar me liberaría para hacer más de mi propio trabajo. Pero cada vez que sueltan una pelota que yo delego, me lleva el doble de tiempo limpiar el desaguisado de lo que me habría llevado hacerlo yo misma”. Agotada por fracasar en un extremo, su impulso natural fue volver al otro.

Como demuestran las investigaciones sobre la toma de decisiones, nuestros cerebros están cableados para ser más reaccionarios bajo estrés. Esto puede significar que líderes estresados como Daniela recurran a la toma de decisiones binarias, limitando las opciones de que disponen. En momentos difíciles, llegamos a conclusiones prematuras en lugar de abrirnos a más y mejores opciones. Enfrentados a condiciones menos familiares para las que nuestros enfoques probados no funcionarán, contrarrestamos reflexivamente nuestra ansiedad natural reduciendo y simplificando nuestras opciones. Por desgracia, el intento de imponer la certeza sobre lo incierto tiende a simplificar demasiado las cosas hasta un extremo de blanco y negro, todo o nada.

Al igual que un traumatólogo trabaja con lesiones articulares cuyos músculos agarrotados necesitan aumentar su amplitud de movimiento, los líderes deben evitar el efecto latigazo de saltar entre polaridades. Deben aprender a aumentar su “amplitud de movimiento” en toda una serie de retos de liderazgo y presiones crecientes, porque eso les proporciona un conjunto más eficaz de opciones entre las que elegir.

Examinemos cómo podría funcionar esto en cuatro situaciones comunes pero estresantes.

Delegar trabajo importante. Este es el problema de Daniela, y es común. Muchos líderes luchan por desprenderse de los derechos de decisión. Los líderes se obsesionan con desprenderse de su propia autoridad porque el fracaso de un seguidor no probado les hará quedar mal. Un temor más insidioso es que el éxito de un seguidor les haga irrelevantes. Así que se aferran a su autoridad con niveles de control agotadores. Pero con el tiempo, ser el cuello de botella se convierte en algo demasiado estresante y, en situaciones exigentes, los líderes se ven obligados a dar a la gente la oportunidad de afrontar nuevos retos. Y con un optimismo sin límites, declaran entonces “confío en ti” y dejan que los empleados se las apañen solos, con una perspectiva y una experiencia limitadas. En la mayoría de las circunstancias, eso no es delegación: Es abandono.

La cantidad de autoridad que cede el delegante debe corresponderse con la habilidad y la preparación del delegado para la situación en cuestión. Debe comenzar con una conversación clara entre el líder y el empleado en la que se aclaren las expectativas, se evalúe honestamente lo que el empleado está dispuesto a asumir y se explique cómo seguirá implicado el líder. Con demasiada frecuencia, la sensación de urgencia hace que los líderes se salten esta importante preparación. De hecho, cuanto más urgente es un proyecto, más cuidadosamente debe planificarse la autoridad delegada.

Adoptar este enfoque habría ayudado a Daniela a ver más allá de las alternativas polarmente opuestas de “delegar” y “controlar”. En su lugar, Daniela podría preguntarse: “¿Qué partes de esta tarea está mi gente preparada y tiene la confianza suficiente para asumir, y qué papel debo desempeñar yo para que esto se haga?”.

Comunicar noticias difíciles. Una de las exigencias más estresantes de un líder es transmitir mensajes que decepcionen a la gente. Los dos extremos entre los que los líderes tienden a rebotar aquí son ser excesivamente tajantes y excesivamente tentativos. He visto a líderes perder preciosos minutos en largos y confusos preámbulos destinados a suavizar el golpe. También he visto a líderes convencerse de que “simplemente arrancar la tirita” es la mejor manera de dar malas noticias. Ninguna de las dos opciones funciona nunca. Esto se debe a que “suavizar el golpe” incluye con demasiada frecuencia un lenguaje diluido y vago que deja al oyente ansioso pero confuso sobre lo que ha oído. El enfoque de rasgar la venda se suele dar con un lenguaje duro, sentencioso y a veces degradante que deja al oyente más centrado en el comportamiento ofensivo del líder que en lo que fuera el mensaje.

Los líderes deben aprender a combinar su grado de franqueza y su grado de diplomacia en función del impacto de lo que dicen en quienes lo escuchan. Los líderes que no tienen la suficiente amplitud de movimiento para dar adecuadamente noticias duras tienen aún menos capacidad cuando más la necesitan: lidiar con las inevitables secuelas de lo que han dicho. La clave, de nuevo, es la preparación. Si los dirigentes dedican tiempo a elaborar cuidadosamente mensajes que combinen el grado adecuado de diplomacia y franqueza, adaptados a quienes los escuchan, estarán mucho mejor preparados para hacer frente a lo que venga después. Aísle su propia incomodidad o temor ante su actitud defensiva o su enfado; redacte el mensaje en un lenguaje claro y sin prejuicios, en no más de dos o tres frases. A continuación, transmita el mensaje en los dos primeros minutos de la conversación: sin largas evasivas, sin charlas triviales para retrasar o calentar. Utilice el resto de la conversación para procesar lo que han oído, hacer preguntas, desahogarse o aclarar. Haga que se trate de sus necesidades, no de las suyas.

Afrontar decisiones de alto riesgo. Para las decisiones rutinarias, la mayoría de los líderes caen en uno de los dos bandos: El líder “confía en tu instinto” toma decisiones muy intuitivas, y el líder “analiza todo” quiere muchos datos que respalden su elección. Normalmente, la preferencia de un líder por uno de estos enfoques supone una amenaza mínima para la calidad de la decisión. Pero el estrés causado por una decisión de alto riesgo puede provocar que lleguen a los extremos de su inclinación natural. El líder altamente intuitivo se vuelve impulsivo y pasa por alto hechos críticos. El líder altamente analítico se paraliza en los datos, fracasando a menudo en su intento de tomar una decisión. La mezcla adecuada de datos e intuición aplicada a la construcción cuidadosa de una elección construye la confianza de la organización para ejecutar la decisión una vez tomada. Identifique claramente los riesgos inherentes a los precedentes en los que se basa la decisión y comunique que los comprende. Examine los conjuntos de datos disponibles, identifique cualquier hecho conflictivo y examínelos con los stakeholder apropiados (especialmente los superiores) para asegurarse de que sus interpretaciones coinciden. Pida la opinión de otros que se hayan enfrentado a decisiones similares. A continuación, tome la decisión.

Resolver un problema intratable. Para un líder estresado que se enfrenta a un reto crónico, a menudo parece que sus únicas opciones son (1) argumentar vehementemente a favor de la solución que propone con una certeza inquebrantable, o (2) ofrecer ideas de forma muy indirecta para evitar parecer dominante y animar al equipo a que se apropie del reto. El problema, de nuevo, es que ninguno de los dos extremos funciona. Si las personas sienten que el líder está siendo dogmático, se desengancharán independientemente de los méritos de la idea. Si sienten que el líder carece de confianza en la idea, lucharán por reunir la convicción para intentarlo, concluyendo: “Bueno, si el jefe no está tan convencido de que funcionará, no voy a arriesgarme”.

La mezcla adecuada de convicción y apertura prepara el terreno para que los demás participen en sacar a la superficie una solución no probada que se base en el mejor pensamiento del líder, pero que lo perfeccione con las aportaciones de los demás. Esto energiza colectivamente al líder y a su equipo, preparando a la organización para poner la idea en acción. Facilite este tipo de conversación sobre la resolución de problemas con una intención cuidadosa. Establezca la persistencia del problema, qué soluciones han fracasado y por qué. Aclare que desea que el equipo elija la solución con usted. Deje claro que busca nuevas ideas, no una defensa de soluciones fracasadas o versiones refrito de las mismas. Construya un conjunto compartido de criterios mensurables que crea que describen una solución viable. Sea dueño de cualquier prejuicio que tenga hacia determinadas soluciones no probadas y pida al equipo que no las trate de forma diferente a las que ellos generen. Haga que el equipo saque a la superficie sus ideas. Valore todas las ideas, incluidas las suyas, en función de los criterios establecidos y, lo que es más importante, saque a la superficie todos los supuestos que subyacen a sus opiniones.

Cuanto más estresantes sean las circunstancias, más puede beneficiarse un líder de una amplia gama de opciones entre las que elegir. Recurrir a los extremos puede crear una falsa sensación de comodidad en el momento pero preparar el desastre al final. No existen en el mundo retos complejos para los que sólo haya dos soluciones posibles. En el momento en que se encuentre dividido entre dos extremos, asuma que ambos son limitados, dé un paso atrás y construya un menú de opciones más amplio. Ahí es donde probablemente encontrará su opción óptima.