Repensar la función de las funciones empresariales

Las unidades de negocio van y vienen, pero las finanzas, los recursos humanos, la TI, el marketing, el sector legal y la I+D son para siempre. Sin embargo, muchos directores ejecutivos y altos ejecutivos tienen dificultades con sus organizaciones funcionales y algunos se preguntan si el modelo funcional establecido sigue siendo relevante. En su opinión, las prioridades funcionales entran con demasiada frecuencia en conflicto con las necesidades estratégicas de la empresa o no las apoyan plenamente.

El desafío del modelo funcional actual es que las empresas no necesitan desarrollar puntos fuertes funcionales genéricos. Necesitan crear capacidades más específicas y personalizadas que formen parte de la identidad inherente de la empresa y que sean difíciles de duplicar para cualquier otra persona.

Por ejemplo, Walmart no tiene éxito solo por tener un grupo de operaciones sólido. Ha creado capacidades impresionantes que incluyen la logística, los procesos de inventario, las normas de compra, las prácticas inmobiliarias y los modelos laborales, la mayoría de las cuales las creó por sí misma. Del mismo modo, Amazon no tiene éxito porque su gente aplica una amplia experiencia en marketing. Cuenta con funciones sofisticadas que, en conjunto, gestionan el contenido generado por los usuarios, el seguimiento exhaustivo del comportamiento de compra de los consumidores y la innovación de nuevas funciones en función de la información resultante. Ninguna otra empresa hace estas cosas de la misma manera que lo hacen estas dos empresas.

En casi todos los sectores, la experiencia necesaria para diferenciar a una empresa y ganar en el mercado es mucho más compleja que en el pasado. Si una empresa quiere ser mejor que nadie en algo relevante para sus clientes, sus especialistas deben ser más eficientes, técnicamente competentes y creativos que nunca.

Por lo tanto, es fundamental tener claras las capacidades que su organización más necesita para diferenciarse. Con demasiada frecuencia vemos a los líderes funcionales y al personal con dificultades porque esto no está bien definido. Imagínese intentar utilizar el objetivo de ser «innovadora» como criterio para la multitud de inversiones que una empresa debe realizar en torno al lanzamiento de productos y la I+D.

Lamentablemente, cuando la empresa no es coherente (cuando sus puntos fuertes no están vinculados explícitamente a su enfoque estratégico), la mayoría de las funciones acaban intentando mantenerse al día con una lista demasiado larga de «prioridades realmente importantes». Es una propuesta imposible de ganar.

¿Cómo puede darse cuenta de que el modelo funcional no funciona bien? Por lo general, verá que las funciones son buenas en muchas cosas, pero no son buenas en nada. Estos equipos funcionales se esfuerzan por satisfacer las necesidades a corto plazo de todos sus componentes, haciendo malabares con una lista interminable (y a menudo contradictoria) de demandas de las unidades de línea. Hablan de los requisitos a largo plazo para crear una verdadera diferenciación, pero parece que nunca tienen el tiempo o los recursos para ellos y, por lo tanto, no obtienen el tipo de ventaja que se necesita para tener éxito.

De hecho, la excelencia monofuncional casi nunca garantizará el éxito. Las capacidades más distintivas y diferenciadoras son casi siempre interfuncionales. La tan cacareada habilidad de P&G para lanzar productos innovadores no es solo una cuestión de I+D, sino que requiere una integración de competencias, incluida la información de los consumidores, la ingeniería, las asociaciones externas y el marketing de marca. Del mismo modo, la capacidad de IKEA para crear y vender muebles elegantes pero utilitarios combina la experiencia funcional en el diseño, el abastecimiento, la fabricación, el embalaje, la logística, el diseño de la experiencia del cliente en sus tiendas minoristas y la gestión de costes; todos ellos se refuerzan mutuamente.

Este tipo de capacidad requiere un nivel de colaboración interfuncional superior al que están acostumbrados muchos especialistas. Pero si el modelo funcional está obsoleto, ¿qué podría sustituirlo? Hay varias soluciones posibles, cada una con sus puntos fuertes y débiles.

Muchas empresas tratan de desarrollar capacidades complejas mediante la formación de equipos funcionales a pequeña escala, comités de personas de los grupos profesionales pertinentes para abordar problemas particulares. Son relativamente fáciles de organizar y pueden marcar una verdadera diferencia a la hora de resolver problemas interfuncionales.

Sin embargo, lamentablemente, la mayoría de los equipos multifuncionales están muy lejos de ofrecer capacidades realmente diferenciadoras. Rara vez tienen tiempo para resolver las diferentes formas de pensar que las personas aportan a sus especializaciones profesionales. Cuando los miembros del equipo se unen por primera vez, suelen malinterpretarse. Los equipos también están limitados por sus prioridades funcionales contradictorias y, a veces, por la falta de una responsabilidad clara. Muchos de estos equipos se disolverán una vez que el proyecto termine y es posible que sus miembros no vuelvan a trabajar juntos. Por lo tanto, tienen pocos incentivos para superar estos obstáculos.

Los equipos multifuncionales permanentes suelen tener mejores resultados. Un número cada vez mayor de grupos de innovación reúnen habilidades funcionales dispares (normalmente I+D, marketing, TI y visión del cliente) para lanzar nuevos productos o servicios y, después, mantener a los equipos unidos. Frito-Lay Inc., por ejemplo, creó una unidad como esta a principios de la década de 1980; la comercialización, la TI y la cadena de suministro trabajaron juntas para desarrollar la famosa capacidad de entrega directa de la empresa, gracias a los dispositivos portátiles que Frito-Lay desarrolló por sí misma. Del mismo modo, Pfizer Consumer Healthcare (que desde entonces fue vendida a Johnson & Johnson) creó comunidades de práctica a principios de la década de 2000, compuestas por abogados, profesionales de la salud y expertos en marketing que podían ayudar a difundir ideas clave y mejores prácticas a los grupos de marcas y productos de todo el mundo.

Hace poco hemos visto surgir una estructura multifuncional más sólida, con una estructura organizativa general, basada en la creación y el mantenimiento de una capacidad distintiva. Los miembros de estos equipos de capacidades están asignados permanentemente y dependen allí y no a través de una jerarquía funcional. Por ejemplo, un banco minorista puede tener un solo grupo grande que supervise su notable capacidad de gestión de clientes: los profesionales que antes formaban parte de organizaciones de marketing, operaciones administrativas, TI, abastecimiento y derecho dependían todos del mismo escalón de la jerarquía y trabajaban juntos para mantener y mejorar la forma en que su banco atiende a los consumidores y a las pequeñas empresas.

Este enfoque vincula a los especialistas de la organización de manera más directa con las capacidades que respaldan la estrategia principal de la empresa, llevándolos a un nuevo nivel de responsabilidad y recompensa por encima del estatus que habrían tenido en funciones como la cadena de suministro, las finanzas o el marketing. Una de las primeras variantes de este enfoque, que se está afianzando rápidamente en las empresas orientadas a la tecnología, es el equipo de gestión de productos «sólido», en el que los lanzamientos de productos multifacéticos son supervisados por un solo líder, que coordina todas las actividades implicadas en el lanzamiento de un producto y es el responsable final del resultado. Algunos de estos grupos multifuncionales incluso están aumentando su representación en el equipo ejecutivo de su empresa. Sus líderes son funcionarios con cargos como director de riesgos, director de innovación y director de crecimiento.

Las diferentes empresas encontrarán diferentes caminos, pero cada empresa tendrá que reconsiderar la organización funcional como su principal forma de gestionar la experiencia especializada. Los líderes funcionales con más visión de futuro no se limitan a esperar a que estos cambios les afecten. Están ayudando a evaluar el estado actual del sistema de capacidades de su empresa y sugiriendo formas de acercarlo a su potencial. Esto forma parte del nuevo mandato del líder funcional como socio estratégico de la empresa: ofrecer no lo que demandan los electores individuales, sino lo que la empresa necesita.