Strategy Rules

Descubre las estrategias que hicieron de Steve Jobs, Andy Grove y Bill Gates los directores ejecutivos con más éxito de nuestro tiempo.

¿Estás leyendo esto en un PC? ¿O en un Mac? ¿O quizás en un iPhone? Si es uno de los tres, te estás beneficiando de las habilidades y estrategias de tres de los hombres de negocios más influyentes y exitosos de los tiempos modernos, Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Andy Grove de Intel.

No sería exagerado sugerir que estos tres hombres cambiaron el mundo proporcionando ordenadores potentes y asequibles y aparatos digitales que todo el mundo podía utilizar. Estos aparatos están detrás de la revolución digital y de la sociedad moderna.

Entonces, ¿cómo lo hicieron? ¿Y puedes aprender de ellos? Este resumen te muestra las estrategias y habilidades que les permitieron crear algunas de las empresas más grandes del mundo.

En estos resúmenes aprenderás

por qué Steve Jobs habría sido un gran maestro de judo;
por qué Microsoft comercializó un servicio que no tenía; y
por qué el primer sistema de conferencias telefónicas de Intel simplemente se adelantó demasiado a su tiempo.

Estrategia creando una visión, estableciendo prioridades y anticipándote a las necesidades del cliente.

¿No sería estupendo saber cómo empresas punteras como Apple, Microsoft e Intel han llegado a dominar sus sectores?

No sería estupendo saber cómo empresas punteras como Apple, Microsoft e Intel han llegado a dominar sus sectores?

La respuesta es sencilla.

Todas ellas comparten una clave común para el éxito, la visión. En pocas palabras, son los mejores porque empezaron con una imagen clara de adónde querían llegar.

Pero saber adónde quieres llegar no es fácil.

Pero saber adónde quieres ir no sirve de nada si no puedes llegar, como sabían estas empresas. Así que después de establecer sus visiones, desarrollaron las estrategias para hacerlas realidad.

¿Cómo?

Empieza a hacer realidad tu visión estableciendo tus prioridades.

Por ejemplo, Gordon Moore, cofundador de Intel. En 1964, Moore predijo que la potencia de cálculo se duplicaría cada 18-24 meses. Andy Grove, consejero delegado de Intel, utilizó esta información para prever un cambio en la industria, que pasaría de una estructura horizontal en la que las empresas construían y vendían sistemas completos a una estructura vertical en la que se centraban en grupos de productos más pequeños para aumentar la eficiencia.

Entonces Grove cambió la estructura de la industria, que pasó de ser horizontal a vertical.

Así pues, Grove cambió la prioridad de la empresa, que pasó de fabricar ordenadores completos, incluyendo todo el hardware y el software, a microprocesadores -componentes específicos-, lo que condujo al dominio de Intel en este campo.

Pero Moore, el director general de Intel, previó un cambio en la estructura de la industria.

Pero el descubrimiento de Moore fue más allá de Intel. Bill Gates utilizó su propia interpretación del mismo para definir las prioridades de Microsoft.

He aquí cómo.

Gates se dio cuenta de que si la potencia de cálculo aumentaba exponencialmente, acabaría siendo prácticamente gratuita. Así que, en lugar de vender hardware, como procesadores, cuyo valor seguramente descendería, Gates se centró en el software para aprovechar al máximo esta capacidad de cálculo.

Las prioridades son esenciales para hacer realidad tu visión, pero anticiparte a las necesidades de tus clientes también es crucial porque te ayudará a mantenerte en el camino correcto.

Por ejemplo, en 1979, Steve Jobs visitó el centro de investigación de Xerox y vio la primera interfaz gráfica de usuario (GUI). Hasta ese momento, los sistemas operativos sólo respondían a las líneas de comandos tecleadas, lo que dificultaba su uso. Jobs sabía que, para atraer a los clientes, los ordenadores personales debían ser más fáciles de usar, y viendo el futuro de los ordenadores en la tecnología GUI, la utilizó para crear una interfaz de usuario accesible que hizo que los ordenadores se convirtieran en la corriente dominante.

Estaba claro que la tecnología GUI era una de las claves del éxito de los ordenadores personales.

Está claro que tener una visión, establecer prioridades para realizarla y anticiparte a las necesidades de tus clientes son esenciales para guiar a tu empresa. Pero, ¿cuáles son tus objetivos a medida que avanzas?

Asegura el éxito de tu producto evaluando honestamente las condiciones del mercado y disuadiendo a los competidores.

Supongamos que tienes una visión para tu empresa, has establecido prioridades para realizarla y sabes lo que necesitan tus clientes. Suena como los ingredientes de un gran negocio. Pero antes de ponerte en marcha es esencial determinar si el mercado es el adecuado y si serás capaz de superar a tus competidores.

Cuidado con los límites del mercado.

Para evaluar tu producto, fíjate en los límites del mercado y en la tecnología que lo rodea.

Por ejemplo, en los años 90, mucho antes de Skype, Intel invirtió cientos de millones de dólares en un servicio de conferencias telefónicas llamado ProShare. Pero cometieron un error al ignorar los límites de su época: el hardware necesario era caro y la tecnología necesaria para transferir datos era lenta y poco fiable. Esto significaba que su innovadora idea estaba condenada al fracaso.

Por otra parte, Apple tuvo una experiencia similar a principios de la década de 2000, pero fue honesta sobre las circunstancias. La empresa ya experimentaba con prototipos de iPad en 2002 o 2003. Los productos funcionaban de maravilla, pero había un problema: el Wifi acababa de generalizarse y los clientes aún no podían aprovechar todo el potencial del dispositivo. Al darse cuenta de esto, Apple esperó hasta que esta infraestructura vital estuviera más desarrollada.

Entonces, está claro que saber cuándo lanzar tu gran idea es clave. Pero una vez lanzado tu producto, tu trabajo aún no ha terminado: tendrás que controlar a los competidores construyendo barreras de entrada.

¿Cómo?

Una forma es convertir tu producto en el estándar del sector. He aquí cómo lo hizo Microsoft.

Cuando IBM pidió a Gates que desarrollara un sistema operativo para sus ordenadores, éste aceptó, pero sólo si también podía vender el sistema operativo a otros fabricantes. IBM accedió y Gates pasó a desarrollar el ahora famoso Sistema Operativo de Disco (DOS). Gates podría haber ganado una fortuna en derechos de licencia haciendo que su software fuera exclusivo de IBM, pero tenía planes más ambiciosos.

Su visión consistía en vender el DOS a bajo precio y en grandes cantidades a muchos fabricantes de ordenadores para que se convirtiera en el estándar del sector.

Funcionó. Sus precios bajísimos hicieron que los competidores apenas pudieran poner un pie en la puerta.

Mantener la competitividad requiere asumir riesgos, pero no apuestes toda la empresa.

Como director general, tendrás que asumir grandes riesgos para mantenerte en la cima. Pero todos los grandes directores generales saben que, si bien los grandes cambios son necesarios para seguir siendo competitivos, es esencial no jugarse la camisa en ellos.

Por ejemplo, en Apple, no hay que arriesgarse.

Por ejemplo, el famoso cambio de Apple del hardware PowerPC de IBM a los microchips de Intel.

A principios de la década de 2000, la arquitectura PowerPC de Mac llevaba un tiempo quedándose corta y Jobs supo que había llegado el momento de cambiar. Los microprocesadores de Intel, innegablemente mejores, eran una opción obvia, pero cambiar de hardware supondría reescribir por completo el sistema operativo y las aplicaciones del Mac. Por no hablar de la responsabilidad añadida de que las ventas cayeran antes del nuevo lanzamiento o, peor aún, de que los clientes fieles abandonaran la empresa por completo en lugar de sustituir el software antiguo.

En resumen, la situación parecía bastante arriesgada; un analista incluso predijo que el cambio podría llevar a la desaparición de Apple al perder clientes y desarrolladores. Con tanto en juego, podría parecer que Jobs estaba apostando toda la empresa. Pero no era así.

¿Por qué no?

Jobs sabía que los ingresos adicionales del iPod de Apple, que se vendía extraordinariamente bien y había vendido más de 10 millones de unidades en los dos trimestres anteriores al anuncio, darían a la empresa un colchón financiero. Así que pudo asumir este riesgo porque la presión para garantizar la supervivencia de la empresa se disipó con las ventas del Mac.

Mirando atrás, la decisión no pudo tomarse en mejor momento. La cuota de mercado de los ordenadores Macintosh se duplicó en los cinco años siguientes.

A veces arriesgarse para seguir siendo competitivo significa incluso restar ventas a tus otros productos. Como director general, es esencial saber cuándo es necesario canibalizar el negocio de tu gallina de los huevos de oro para desarrollar nuevos productos.

¿Recuerdas cuando Apple lanzó el iPod Nano? Los iPod Minis seguían volando de las estanterías. La empresa volvió a hacerlo cuando lanzó el iPad, canibalizando así sus ventas de portátiles. Pero los ingresos perdidos por los portátiles no fueron nada comparados con todos los usuarios de Windows que el iPad convirtió.

En lugar de desarrollar un gran producto, desarrolla una plataforma sólida: la clave del crecimiento exponencial.

Un producto estelar puede parecer el billete hacia el éxito, pero ¿qué ocurre si no hay demanda para él? Los mejores directores ejecutivos del sector saben que el éxito significa crear plataformas que enganchen a la gente a tu producto, convirtiéndolo en un estándar del sector.

Cuando Steve Jobs empezó, no entendía por qué las plataformas eran clave. Estaba obsesionado con controlar la experiencia del usuario y se negó a conceder licencias del sistema operativo de Apple a otros fabricantes. Siguiendo el camino opuesto al de Gates, que vendió DOS y Windows a todo el que pudo, Jobs se centró en su propio nicho con un éxito limitado. Recuerda que en los años 90 la cuota de mercado del Mac era de un solo dígito.

¿Qué cambió?

Jobs regresó tras crecer como estratega y comprender las plataformas: Creó una versión para Windows de iTunes, el software de soporte del iPod. Su mayor facilidad de uso hizo que iTunes se convirtiera rápidamente en una plataforma para que Apple controlara el mercado de la música y los medios digitales, y el iPod, ahora compatible con cualquier ordenador, dominó su campo.

Andy Grove también entendía de plataformas. Sabía que Intel sólo podía vender más microprocesadores si se vendían más ordenadores, y que el valor de consumo de los ordenadores se veía obstaculizado por normas de hardware contradictorias. Armado con esta información, abrió un laboratorio de investigación que, aunque estaba fuera de su área personal de especialización, descubrió una serie de cosas que los consumidores modernos buscan en los ordenadores. Uno de los descubrimientos fue la necesidad de un conector universal como el USB. Hasta entonces, cada fabricante tenía especificaciones diferentes, y tareas tan sencillas como conectar una impresora podían convertirse en una pesadilla.

Grove patentó el conector USB.

Grove patentó los descubrimientos del laboratorio, pero los puso al alcance de todos. Los fabricantes de ordenadores aprovecharon la información y fabricaron ordenadores más fáciles de usar y que se vendían mejor. ¿Y en cada ordenador? Un microprocesador Intel. Las ventas de la empresa se dispararon.

El truco de Grove consistió en reconocer que la industria informática en su conjunto era la plataforma de Intel. Mejorando la plataforma aumentó las ventas de su producto.

Estrategia con astucia y fuerza, pero sabiendo cuándo es apropiada cada táctica.

En el mundo de los negocios, la competencia puede adoptar muchas formas. Algunos directores generales utilizan su astucia para escabullirse como los jugadores de judo, mientras que otros son audaces y bravucones como los luchadores de sumo.

Pero ambos métodos son adecuados.

Pero ambos métodos son esenciales y los mejores directores generales saben cuándo utilizar cada uno de ellos.

Utilizar tácticas de judo significa ser ágil, sigiloso y realizar maniobras furtivas. La clave del éxito del judo es parecer lo más inofensivo posible, lo que hace que tus competidores te subestimen.

Por ejemplo, cuando Jobs lanzó iTunes utilizó un esquema de puppy dog de fingir inofensividad.

Al principio pretendía comprar Universal para poder vender su música a través de su plataforma. Pero, en lugar de utilizar esta estrategia, que le habría puesto en competencia directa con los grandes sellos discográficos, se hizo pasar por un outsider de nicho. ¿Qué amenaza podía suponer para las grandes discográficas una empresa informática con sólo un dos por ciento de cuota de mercado?

Funcionó: las discográficas subestimaron el peso de Apple y les dieron mejores condiciones en las negociaciones contractuales.

Las tácticas de juicio son estupendas para tapar los ojos a tus competidores, pero a veces necesitarás sacar la artillería pesada y esto significa sumo.

Las tácticas de sumo tienen que ver con el poder y el tamaño: piensa en la compra de competidores y la subcotización despiadada. Por ejemplo, en la clásica estrategia de Miedo, Incertidumbre, Duda (FUD), una empresa líder del mercado anuncia un producto mucho antes de que esté listo. El potencial de este producto no disponible hace esperar a los consumidores, impidiéndoles comprar productos de la competencia.

Un gran ejemplo de FUD en acción ocurrió en 1982, cuando VisiCorp presentó un avance de un sistema operativo con interfaz gráfica de usuario. Gates, que estaba en las primeras fases de desarrollo de su propio sistema operativo con interfaz gráfica, se puso en marcha y empezó a promocionar el producto de Microsoft, llegando a decir que se lanzaría antes que el de VisiCorp. La reputación de Microsoft hizo que los clientes aguantaran otros dos años hasta que se lanzó el producto!

Incorpora a tu empresa tus habilidades únicas, pero consulta a expertos para el resto.

A estas alturas ya conocemos las estrategias y técnicas que ayudaron a Jobs, Grove y Gates a construir empresas poderosas que dominaban sus mercados. ¿Pero qué hay de las personalidades individuales y los estilos de liderazgo que hicieron de estos hombres y sus empresas los mejores?

Para empezar, supieron inyectar sus dones en el ADN de sus empresas.

Los tres hicieron que el impulso y el deseo que les llevaron al éxito fueran parte integrante de sus empresas. El amor de Job por el diseño llevó a Apple a superar los estándares del diseño de productos y la experiencia del usuario. Para Grove, supuso utilizar su disciplina para desarrollar un proceso limpio y sistemático que permitiera a Intel domar la cacofonía de la ingeniería y la fabricación. Y Gates, el hacker apasionado, se implicó tanto que reescribió personalmente el código de sus desarrolladores porque «simplemente no le gustaba cómo codificaban».

Pero compartir tus dones con los demás no es una tarea fácil.

Pero compartir tus dones con tu empresa sólo puede llevarte hasta cierto punto. Estos empresarios también sabían que el éxito de sus empresas dependía de la contratación de expertos para complementar sus puntos fuertes.

Esto se debe a que si hubieran contado sólo con sus habilidades no habrían tenido los diversos conocimientos necesarios para ser líderes fuertes. Por eso todos ellos continuaron formándose y a menudo consultaron a expertos. Jobs y Gates incluso encontraron socios que complementaban tanto sus habilidades como su carácter.

Por ejemplo, Jobs no se preocupaba en absoluto de las finanzas ni de las operaciones. En Tim Cook, su socio y sucesor, encontró un colaborador que compartía su visión de la empresa y podía ocuparse de los negocios que Jobs no podía. Así, Jobs pudo concentrarse en su área de especialización.

Para Gates, un empollón a menudo introvertido y sarcástico, la pareja perfecta era Steve Ballmer, un vendedor lleno de energía al que le encantaba la competencia.

Ahora que conocemos las estrategias que hicieron de Gates, Jobs y Grove líderes en sus campos, es hora de ver cómo otros se han inspirado en sus legados.

Cómo la nueva generación de estrellas tecnológicas adoptó las estrategias del pasado.

Los genios tecnológicos de nuestro tiempo, Larry Page de Google, Pony Ma de Tencent, Jeff Bezos de Amazon y Mark Zuckerberg de Facebook construyeron empresas que transformaron nuestra forma de vivir, comunicarnos y consumir. Sin embargo, se apoyan en los hombros de gigantes como Gates, Grove y Jobs.

Por ejemplo, Zuckerberg abrió Facebook a terceros en un ejemplo clásico de utilización de la sinergia de las plataformas para crear un crecimiento exponencial.

Cuando Zuckerberg lanzó el sitio web estaba limitado a los estudiantes de Harvard. Después se amplió a otras universidades y, finalmente, al público en general. Pero el verdadero cambio se produjo en 2007, cuando MySpace aún tenía cuatro veces más usuarios que Facebook. Zuckerberg abrió sus puertas a desarrolladores externos, dándoles las herramientas para crear aplicaciones para Facebook.

El atractivo del sitio para usuarios, anunciantes y desarrolladores se disparó. En 2014, Facebook tenía 1.300 millones de usuarios y 20 millones de aplicaciones en funcionamiento, dejando atrás a MySpace, con sus 50 millones de usuarios.

Pero Zuckerberg no ha sido el único que ha aprendido de la generación anterior.

Por lo tanto, es muy fácil aprender de la generación anterior.

Es fácil dar por sentado que Google está presente en todas nuestras vidas. La empresa empezó soñando a lo grande: la carta que acompañaba a la salida a bolsa de Google afirmaba que se dedicarían activamente a actividades de alto riesgo aunque supusieran pérdidas a corto plazo.

Sus apuestas merecieron la pena.

Por ejemplo, la decisión de la empresa en 2006 de comprar YouTube por 1.600 millones de dólares les hizo perder dinero durante años. Pero a la larga se impusieron, convirtiendo YouTube en el principal sitio de alojamiento de vídeos de la red.

O pensemos en 2005, cuando Google adquirió Android por 50 millones de dólares. Larry Page hizo que el sistema operativo de Android fuera gratuito, un error aparentemente colosal. Pero el riesgo se tradujo en enormes beneficios cuando la cuota de mercado de Android alcanzó el 80 por ciento en 2014 y Google se hizo con los beneficios de la publicidad móvil del sistema mientras presumía de un valor de mercado de casi 400.000 millones de dólares.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Todos los fundadores de Microsoft, Intel y Apple construyeron sus imperios tecnológicos utilizando las mismas estrategias: sabían crear una visión, definir un plan para realizarla y asumir riesgos sin poner en peligro toda su empresa. Una vez que sus negocios se hicieron fuertes, los lanzaron a la estratosfera más allá de sus competidores compartiendo sus talentos con sus empresas y construyendo plataformas que establecieron sus productos como estándares de la industria.

Consejos Accionables:

Realiza tu trabajo.

Realiza tu visión volviendo sobre tus pasos:

¿No sabes cómo hacer realidad tu visión? Prueba a imaginar tu camino hacia el éxito. Empieza visualizándote a ti mismo haciendo realidad tu visión, y luego imagina que retrocedes, paso a paso, para ver cómo has llegado hasta allí.

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