Estrategia en una página

Mi socio Mats Lederhausen, anteriormente director mundial de estrategia de McDonald’s, me presentó «Los árboles de estrategia». El concepto es, como la mayoría de las cosas útiles, engañosamente simple. Lo obliga a ponerse en el centro de lo que intenta lograr. La analogía del «árbol» proviene de la relación entre las preguntas de un árbol de estrategia. Comience por el propósito fundamental de por qué hace algo y vincúlelo con su objetivo y con la forma en que medirá el progreso. Gráficamente, se parece más a una serie de cajas adyacentes, como se ilustra a continuación:

Se trata de preguntarse el «por qué, qué, quién y cómo» de su empresa, organizarlo en una página de manera que sea extremadamente útil como herramienta de alineación para los miembros de la dirección o del consejo de administración. No se trata de un concepto novedoso, pero entra en esa categoría de sentido común que no se hace tan a menudo. Hay varias combinaciones de estas preguntas, pero estas son cuatro que he utilizado para resumir el panorama general de una sociedad en cartera (con un ejemplo):
**
1. ¿Por qué existe (cuál es la gran idea)?** ¿Por qué su empresa tiene derecho a existir y qué propósito trata de lograr? Por ejemplo, en una de nuestras compañías de cartera, una cadena de salones de manicura MiniLuxe, su propósito es tratar de crear «salones de uñas Starbuck» ofreciendo prácticas de servicio y mano de obra más consistentes a los servicios de belleza más utilizados, pero menos regulados. Hay 65 000 salones de uñas en los EE. UU., pero en su mayoría son tiendas familiares y no hay cadenas serias que ofrezcan una calidad constante.

2. ¿Cuál es su propuesta de valor? Esta es una declaración dirigida al cliente. Para MiniLuxe es ser el lugar al que acudir para conseguir uñas sanas y felices, al ser la experiencia más higiénica, de la más alta calidad, práctica y rentable del mercado. Al escribir la «respuesta» de su propuesta de valor, piense en las capacidades y los activos únicos de los que dispone su empresa y que la diferencian claramente de la competencia. En el caso de MiniLuxe, la empresa utiliza un equipo de autoclave de uso médico (un proceso de esterilización de la instrumentación) y expone ese proceso a través de un «laboratorio limpio» acristalado donde los clientes pueden ver las herramientas que se desinfectan y esterilizan. Ese es un proceso y un activo únicos en el mundo de los salones de uñas. ¿Qué tiene que sea diferente y atractivo para el cliente?

3. ¿A quién intenta servir? Es una pregunta sobre sus objetivos y sobre ser lo más específico posible con respecto a ellos. Para MiniLuxe, cada tienda se dirige a quienes viven a menos de una milla de un lugar, predominantemente mujeres de entre 20 y 55 años; desde jóvenes profesionales solteros que buscan mantenimiento de la belleza, hasta madres que buscan ese «estímulo» y personas adineradas que ven esto como una experiencia social normal y de «felicidad rápida». Piense en sus tres o, como máximo, cuatro grupos de clientes principales y céntrese en los que tendrán un mayor valor recurrente para su empresa.

4. ¿Cómo sabe que está ganando? Es clave anotar los principales objetivos de las métricas financieras y de los clientes y su posición en relación con ellos. ¿A cuántas visitas de clientes por semana debería dirigirse y qué combinación de ofertas de servicios es la adecuada? ¿Qué es una buena métrica de felicidad de los clientes? MiniLuxe utiliza Puntuación Net Promoter, una medida de la probabilidad de que un cliente recomiende el servicio a otra persona. También miden las métricas financieras semanales, y las más importantes son las comparaciones interanuales del crecimiento de las ventas, el tiempo hasta alcanzar un flujo de caja positivo en una nueva ubicación y las ventas por pie cuadrado. Como he dicho en el pasado, conocer sus 2 o 3 métricas operativas clave y 2 o 3 métricas financieras principales facilita mucho la gestión de una empresa. Comience con las mejores conjeturas de los niveles objetivo correctos para cada uno de sus indicadores, comience a medir y ajústelos según sea necesario.

El árbol de estrategia es una variante del árbol de decisiones, excepto que se trata menos de forzar a tomar decisiones por un camino que de simplemente trazar un camino con un propósito estratégico y un crecimiento. Es muy eficaz para fomentar el debate sobre lo que es realmente importante y, si se hace de manera colaborativa, creará una alineación con las prioridades más importantes. En una sola página tiene el panorama general y los enlaces. Comience con el propósito y el objetivo del «por qué» y el «qué», y pase a «a quién» se dirigirá su empresa y al «cómo» para medir el progreso, y obtendrá una mejor alineación y más rápido, lo que espero que se traduzca en mejores resultados. Sentido común, no es común.