Estrategia con cualquier otro nombre

Un amigo que reserva ponentes para eventos de empresa me dice que los expertos en estrategia no tienen mucha demanda hoy en día; de hecho, hace años que no los hay. (Excepto en Japón.) Hasta hace poco, el público seguía buscando pensadores o conversadores sobre innovación o liderazgo. Sin embargo, últimamente la chusma solo escucha a los economistas o a los periodistas ocasionales que pueden arrojar luz sobre la crisis financiera mundial (y quizás agitar una horquilla en dirección a Wall Street).

Demasiado para los que llevamos la «S» grande en nuestras tablas para sándwiches. Puede, si así lo desea, derramar una lágrima por nosotros los alhelíes, pero no llorar por nuestro tema de fondo. Si bien soy totalmente parcial, me sorprende que la estrategia aparezca en todas partes en la literatura de gestión contemporánea, aunque a veces con una portada diferente. No se trata exactamente de un caso, según Jerry Lee Lewis, de «Sigue mis huellas, pero no puede ocupar mis zapatos». Más que las últimas bandas de música están desfilando por el camino de la estrategia y alargándolo, pero bajo pancartas con nuevos dispositivos, no con los andrajosos colores del regimiento de antaño.

Tome el de Mark Johnson Aprovechar el espacio en blanco o el artículo precursor, ganador del premio McKinsey en HBR,» Reinventar su modelo de negocio», de Johnson, Clay Christensen y Henning Kagermann. El marco de cuatro componentes de Johnson para un modelo de negocio contiene todos los elementos clave de una estrategia (clientes, costes y competidores), además de algunas características que parecen una recapitulación de la historia de la estrategia.

La «propuesta de valor para el cliente» analiza el trabajo que su producto o servicio realizará para sus clientes. La «fórmula de beneficios» de Johnson aborda directamente su «estructura de costes», pero también tiene, en su subcomponente «modelo de ingresos», un guiño a la cuota de mercado, lo que significa pensar en la competencia. Para cualquier estudiante de la historia de la estrategia, el cuadrante de «recursos clave» de Johnson recordará inmediatamente al de Birger Wernerfelt visión de la empresa basada en los recursos, y quizás su encarnación más popular, competencias principales, cortesía de Gary Hamel y C.K. Prahalad. Y si esos flashbacks no fueran suficientes, el cuarto recuadro del marco de Johnson, los procesos principales, debería evocar muchos recuerdos de finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, cuando la estrategia parecía consistir en competir en función de las capacidades.

Nada de esto quiere restar originalidad a la obra de Johnson, sino solo para decir que él y sus coautores del HBR se basan en el paradigma original de la estrategia. Que es lo que se supone que debe hacer con un paradigma. En unas cuantas páginas de su libro, Johnson invoca la gloriosa historia de la estrategia, que incluye De Alfred Chandler famosa observación de que la estrategia sigue a la estructura. Y esto sirve para recordarnos una sabiduría cada vez más importante, a saber, no confundir un proceso mecánico de planificación estratégica con la creación real de una estrategia. La estrategia moderna siempre ha sido disruptivo; sus partidarios aplaudirán la ambición de reinventar el modelo de negocio.

Algunos de nosotros creemos que casi tan importante como la invención de la estrategia fue la consiguiente creación del Gran Taylorismo, el enfoque nítido de todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Para nuestro grupo pequeño y un poco raro de hermanos y hermanas, Compitiendo en análisis ofrece una emoción casi pornográfica, como en «más allá de los sueños más locos». O tal vez la emoción que sentiría un jugador en línea al dar el salto hiperespacial desde, digamos, Donkey Kong a Halo 3 o Dios de la guerra.

Coautores Tom Davenport y Jeanne G. Harris defina la analítica como «el uso generalizado de datos, análisis estadísticos y cuantitativos, modelos explicativos y predictivos y la gestión basada en hechos para impulsar las decisiones y las acciones». Relatan cómo empresas, desde Harrah’s hasta BestBuy y Procter & Gamble, pusieron esa magia a trabajar para obtener información cada vez más profunda sobre sus costes, clientes y situación competitiva.

En algún lugar del cielo, Bruce Henderson , fundador del Boston Consulting Group, aplaude. La analítica representa exactamente la última versión de lo que él y los demás señores originales de la estrategia intentaban hacer: recopilar e interpretar los datos de manera que ayudara a los clientes a lograr una ventaja competitiva. Los pioneros, que utilizaban reglas de cálculo y, cuando estuvieron disponibles, las primeras calculadoras electrónicas, babeaban de envidia por la tecnología de la información que sus sucesores podían controlar, no solo el hardware, sino también las hojas de cálculo computarizadas y el software estadístico.

El proteico Tom Davenport sabe de estrategia, como dicen en el área metropolitana de Nueva York; tuvo importantes papeles de orador en su historia que se estaba desarrollando. Como señalan él y su coautor, «La analítica en sí misma no constituye una estrategia, pero utilizarla para optimizar una capacidad empresarial distintiva» (esa sería su ventaja competitiva) «sin duda constituye una estrategia».

A principios de esta semana me senté entre el público escuchando a John Hagel y John Seely Brown hablar sobre su nuevo libro, El poder de la atracción. La idea básica de las luminarias —probablemente esté simplificando demasiado y horriblemente— es que la antigua economía, que ahora está desapareciendo, se basaba en «empujar», pronosticar lo que se necesitaría o lo que se vendería y, luego, reunir recursos para satisfacer esa demanda.

El nuevo mundo es de «atracción»: encuentre personas y recursos exactamente cuando los necesite, atraigalos hacia usted incluso antes de que se dé cuenta de que existen y, luego, saque lo mejor de ellos y de usted mismo para alcanzar su potencial. Música celestial para aquellos de nosotros que insistimos en el poder del Jerarquía masloviana, la idea de que, a medida que nos hacemos más prósperos, podemos prestar más atención a cosas cada vez más altas, como la necesidad de autorrealización.

Hagel, Brown y su coautor Lang Davison descartan conceptos clásicos de la estrategia, como la curva de experiencia, por considerarlos reliquias anticuadas del mundo del empuje. Pero también hacen hincapié en que su forma de pensar alcista es esencial si las empresas actuales quieren forjar estrategias de crecimiento.

La idea de Hagel-Brown de que las empresas necesitaban encontrar formas de sacar a las personas con talento del centro de sus operaciones para llevarlas a la periferia corporativa, donde hay nuevos mercados, oportunidades y desafíos. Esto suena notablemente así como qué Martín Reeves, director del Instituto de Estrategia de BCG, hace hincapié cuando habla de hacer que la estrategia sea más «adaptativa». Prepárese para una mayor convergencia armónica a medida que las nuevas oleadas de pensamiento hagan que la antigua armada de la estrategia navegue hacia el futuro.

Walter Kiechel III es exdirector editorial de Harvard Business Publishing, exeditor gerente de la revista Fortune y autor de Los señores de la estrategia: la historia intelectual secreta del nuevo mundo empresarial. Vive en Nueva York y Boston.