Estrategias para triunfar en el Brasil actual

A principios de la década de 2000, Brasil se convirtió en el favorito de la inversión corporativa. Contaba con un rápido crecimiento económico, abundantes recursos naturales y un mercado grande (y cada vez más rico) de 200 millones de consumidores. Las políticas gubernamentales a favor del crecimiento y el gasto abundante no hicieron más que aumentar el interés empresarial y los planes de expansión multinacional. Para 2007, Brasil había recuperado su posición como el principal destino de la inversión extranjera en la región en manos de México, según CEPAL, una de las cinco comisiones regionales de la ONU; Brasil también representaba entre el 30 y el 40% de la cartera típica de una multinacional en Latinoamérica, según nuestra encuesta interna a clientes. Pocas economías importantes han sido tan importantes para los ingresos de las empresas mundiales y, luego, han tropezado con la misma brusquedad.

Para 2011, se hizo evidente que la reciente prosperidad de Brasil dependía demasiado del apetito de China por las materias primas y de la capacidad del gobierno brasileño de impulsar el gasto de los consumidores mediante transferencias directas y la expansión del crédito. Pero debido a la desaceleración económica en China y a la caída abrupta de los precios del mineral de hierro y otras materias primas, el crecimiento comenzó a desacelerarse. Ahora el entorno empresarial es francamente sombrío: la economía está en recesión, el país acaba de perder el Standard & Poor’s, ganado con tanto esfuerzo estado de grado de inversión; su moneda, el real, se ha depreciado hasta Mínimos en 12 años; la inflación es cerca del 10%; y hablar de destitución presidencial se ha extendido de forma viral en los principales medios de comunicación.

Una encuesta reciente realizada por mi empresa a 22 ejecutivos centrados en Latinoamérica, Grupo de estrategia fronteriza, descubrió que, de media, el rendimiento de las ventas corporativas en Brasil disminuyó un 6% en USD entre 2014 y 2015, y el futuro a corto plazo no parece más prometedor. Prevemos que la economía brasileña se recupere solo a mediados de 2017, y que el PIB crezca una media de tan solo el 1,0% hasta 2020, ya que la inversión y el consumo luchan por recuperarse en medio de las restricciones: históricamente niveles de confianza bajos, las medidas de austeridad del gobierno, más estrictas acceso al crédito, alta inflación y escándalos de corrupción. Por ejemplo, el escándalo ha limitado gravemente la capacidad de inversión de la petrolera estatal Petrobras y de muchas de las empresas de construcción más importantes del país que también participaron en su plan de sobornos.

Los ejecutivos no pueden tener éxito con el enfoque de ayer en el mercado brasileño, que se centraba en aprovechar las necesidades insatisfechas de una clase media en crecimiento, una comunidad empresarial floreciente y un sector público en constante crecimiento. Con la caída de la demanda de estos tres grupos como consecuencia de la recesión económica, las empresas tendrán que adoptar un nuevo manual brasileño para mantener el crecimiento de las ventas y la rentabilidad.

Hay dos estrategias clave que los ejecutivos multinacionales que operan en Brasil deben tener en cuenta. Cada uno exige que los líderes presten especial atención a los matices relacionados con el mercado brasileño. En primer lugar, deberían reevaluar su propuesta de valor para los principales segmentos de clientes a fin de adaptarse a la recesión económica del país. En segundo lugar, las empresas deberían aprovechar la depreciación sin precedentes de la moneda y localizar sus operaciones comerciales.

Estrategia 1: Adapte su propuesta de valor

Con la recesión económica, es probable que la sensibilidad a los precios aumente en Brasil, para los clientes, otras empresas y el gobierno. Las empresas proactivas deberían revisar sus segmentos de clientes y hacer cambios para tener en cuenta los cambios en el poder adquisitivo y el comportamiento de compra. Hay muchas empresas que ya están modificando su propuesta de valor para adaptarse a las necesidades de los clientes más preocupados por los costes mediante cambios en los precios, la formulación de los productos, el tamaño de los paquetes y los servicios asociados; empresas como Danone, Nestlé, Neugebauer y Bela Vista tienen renovó sus carteras de productos para introducir paquetes individuales y versiones pequeñas, aumentar su asequibilidad para los consumidores y ayudar a estas empresas a proteger los márgenes.

Este nivel de capacidad de respuesta requiere un cambio de mentalidad para los equipos de marketing locales, especialmente entre los miembros más jóvenes del equipo, que no recuerdan los años de recesión económica e hiperinflación de los ochenta y principios de los noventa. Como nos dijo un ejecutivo de bienes de consumo: «Me cuesta mucho convencer a los ejecutivos jóvenes de que invertir en premiumización de nuestras marcas ya no es la estrategia correcta. Tenemos que empezar a pensar de forma diferente y tenemos que hacerlo rápido si queremos mantener el mismo nivel de crecimiento que hemos registrado durante la última década».

En un evento reciente para clientes que organizamos en São Paulo, preguntamos a los ejecutivos si tenían previsto realizar cambios significativos en su propuesta de valor de aquí a 2020; el 44% de ellos dijo que sí, mientras que el 28% dijo que estaban evaluando los posibles cambios. Curiosamente, el 47% de los encuestados que tienen previsto ajustar su propuesta de valor se centrarán principalmente en mejorar los servicios de valor añadido en lugar de en mejorar su posicionamiento (21%), su producto (21%) o sus precios (11%).

Los servicios de valor añadido, como la instalación, el mantenimiento y la reparación de productos, o la asistencia técnica en el caso de las empresas industriales y de TI, permiten a las empresas mantener los precios y proteger sus márgenes. Y como las multinacionales pagan por estos servicios en moneda local, la fuerte depreciación del real ha hecho que esta estrategia sea especialmente atractiva para las multinacionales, ya que declaran tanto los ingresos como los costes en dólares estadounidenses.

Estrategia 2: localizar su empresa

Ampliar los servicios locales es una forma en la que las multinacionales pueden beneficiarse de la depreciación de la moneda para proteger, e incluso aumentar, su cuota de mercado en Brasil, pero no es la única. Aumentar la capacidad de producción local, encontrar proveedores locales y realizar adquisiciones estratégicas también deberían ser las prioridades de los ejecutivos de negocios del país, sobre todo porque es probable que el real siga depreciándose durante 2018 debido a la subida de los tipos de interés y al fuerte crecimiento en los EE. UU.

En el caso de las adquisiciones estratégicas, la depreciación de la moneda solo cuenta la mitad de la historia. La desaceleración económica ha provocado que las valoraciones de las empresas caigan drásticamente desde los máximos anteriores. En 2011, cuando el número de operaciones de fusiones y adquisiciones alcanzó su punto máximo en Brasil, el precio medio de las empresas que cotizan en bolsa era de 9,7 veces sus beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Para 2014, la ratio precio-EBITDA ya había caído hasta 6,9 veces; y durante el primer semestre de 2015, las valoraciones siguieron cayendo, hasta 4,4 veces el EBITDA.

Sin embargo, las empresas que deseen realizar adquisiciones estratégicas deben ser conscientes de los desafíos intrínsecos relacionados con las transacciones de fusiones y adquisiciones en Brasil. Una adquisición puede fracasar por muchas de las mismas razones que otras transacciones transfronterizas, como la falta de retención del personal clave y los planes de integración posteriores a la fusión mal diseñados. Pero las empresas también deberían tener en cuenta los gastos imprevistos relacionados con los litigios pendientes en materia fiscal, laboral y medioambiental, ya que hemos descubierto que es probable que las multinacionales atraigan más la atención de los reguladores y las autoridades tributarias locales.

Además, la localización de una empresa en Brasil no es tarea fácil. En el caso de la fabricación local, los ejecutivos multinacionales llevan mucho tiempo expresando su frustración ante la Custo Brasil, el término utilizado para describir el alto coste de hacer negocios a nivel local. Incluso hoy en día, los costes de producción siguen aumentando a pesar de la desaceleración económica, ya que los costes laborales han superado las ganancias de productividad y los precios de la electricidad industrial han subido más de un 50% solo en 2015. Es posible que muchos de los componentes que se utilizan en los productos terminados tampoco estén disponibles para el abastecimiento local en algunas industrias de alta tecnología, lo que significa que muchas multinacionales seguirán necesitando importar una gran parte de sus insumos.

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No hay una manera fácil de ganar en el entorno operativo brasileño actual, pero los riesgos de no intentar ajustar la estrategia empresarial (es decir, perder cuota de mercado a manos de actores locales y de firmas multinacionales más proactivas a medida que se intensifica la competencia) superan con creces los costes de cualquier traspié que se produzca. Las empresas que opten por adaptar su propuesta de valor no solo defenderán los volúmenes de ventas actuales, sino que también plantarán las semillas del crecimiento futuro, ya que los clientes se comprometerán más con sus marcas. La localización, por otro lado, es cada vez más necesaria para mantener la rentabilidad en un entorno de continua depreciación de la moneda que seguirá ejerciendo presión sobre los costes de importación.

Brasil es un mercado completamente diferente hoy en día al que era cuando la mayoría de las empresas multinacionales entraron en él por primera vez en las últimas dos décadas. La implementación de estrategias proactivas, como la adaptación de la propuesta de valor y la localización de su empresa, permite a las empresas aprovechar la nueva dinámica del mercado y capitalizar las nuevas fuentes de crecimiento y rentabilidad. Es hora de que las multinacionales adopten un nuevo manual de estrategias para competir en Brasil; las mismas estrategias que llevaron al éxito de ayer garantizarán el fracaso de mañana.