Estrategias para empresas con una alta cuota de mercado

En los últimos años, un número creciente de profesionales y teóricos de los negocios han postulado que una forma de que una empresa aumente su rentabilidad es aumentando su cuota de mercado, y los estudios parecen haber confirmado esta relación. Pero los autores de este artículo se niegan a aceptar la inferencia general de que «más» necesariamente siempre va a significar «mejor». Una cuota de mercado grande, señalan, puede significar más problemas y más beneficios para una empresa; un proyecto determinado que prometa rentabilidades más altas que otros seguramente también implicará mayores riesgos. Dada esta relación directa entre el beneficio y el riesgo, corresponde a las empresas gestionar sus cuotas de mercado con la misma diligencia con la que gestionarían cualquier otra faceta de sus negocios. Este concepto de gestión de las cuotas de mercado ofrece posibilidades interesantes. Aunque la mayoría de las empresas pueden obtener beneficios si intentan aumentar sus cuotas de mercado, algunas pueden llegar a la conclusión de que están en (o posiblemente más allá) del punto en el que los costes y los riesgos esperados superan las ganancias esperadas. Los autores sugieren varias estrategias que estas empresas podrían considerar al intentar gestionar sus cuotas de mercado.

Capturar una cuota dominante de un mercado probablemente signifique disfrutar de los mayores beneficios de todas las empresas que operan en ese mercado.1 También puede significar ganar el liderazgo, el poder y la gloria que acompañan a ese dominio.

Pero una cuota de mercado alta también puede significar quebraderos de cabeza. Las empresas que lo poseen son objetivos tentadores para los competidores reales y potenciales, las organizaciones de consumidores y las agencias gubernamentales. IBM, Gillette, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Xerox, General Motors, Campbell’s, Coca-Cola, Kellogg y Caterpillar son ejemplos de ello. Sus cuotas de mercado han sido su bendición y su maldición, su maldición porque deben tomar sus decisiones y gestionar sus operaciones con mucho más cuidado que sus competidores. Estas compañías no pueden buscar acciones más grandes de forma agresiva porque nuevas ganancias podrían romper el dique y dejar que las aguas de la acción antimonopolio entren a raudales. En algunos casos, es posible que estas empresas incluso tengan que ceder algunas acciones para detener la ola.

La empresa que adquiere una cuota de mercado muy alta se expone a una serie de riesgos a los que no se enfrentan sus competidores más pequeños. Es más probable que la competencia, los consumidores y las autoridades gubernamentales tomen determinadas medidas contra las sociedades con acciones altas que contra las pequeñas.

Los competidores más pequeños, por ejemplo, pueden dirigir ciertos tipos de ataques contra organizaciones más grandes, ataques que no funcionarían tan bien contra empresas de igual o menor tamaño. Un tipo de ataque ha consistido en presentar demandas antimonopolio privadas en un intento de demostrar que el mayor competidor ha infringido las leyes antimonopolio al acumular su participación dominante. En una de esas demandas, un tribunal ordenó recientemente a IBM pagar a Telex$ 259,5 millones (más tarde, un tribunal de apelaciones la revocó). Eastman Kodak, Xerox, Anheuser-Busch, Gillette y General Foods participan actualmente en otras acciones antimonopolio privadas.2 Otro tipo de ataque implica el uso de publicidad comparativa. A Avis, B.F. Goodrich, Seven-Up y otros les ha resultado rentable mencionar o mostrar los productos de sus grandes competidores en sus anuncios y, luego, sugerir la superioridad de sus propios productos.

Los posibles competidores también presentan problemas, ya que pueden ver a la empresa con la mayor participación como el único competidor que les impide quedarse con una parte de los beneficios que se obtienen en un sector en particular. Está claro que algunas grandes empresas multiproducto han tenido un éxito considerable al entrar en mercados lucrativos que antes estaban dominados por una o varias organizaciones. Procter & Gamble, por ejemplo, ha entrado recientemente en varios mercados (patatas fritas, tampones, desodorantes en aerosol y papel higiénico) con resultados notables.

Las organizaciones de consumidores o de interés público representan otro riesgo. Una mayor cuota de mercado normalmente significa una mayor visibilidad pública; los grupos de consumidores pueden elegir a las empresas más visibles como objetivo de sus quejas, manifestaciones y demandas. La campaña GM —la batalla por poderes para obligar a General Motors a tomar una serie de medidas que se cree eran de interés público— se llevó a cabo contra el mayor y más visible fabricante de automóviles. Del mismo modo, Soup (Estudiantes que se oponen a las prácticas injustas) se creó originalmente para luchar contra el uso de supuestas prácticas engañosas en la publicidad de Campbell Soup, líder de la industria de las sopas. Eastman Kodak, First National City Bank of New York y DuPont son otras tres compañías dominantes con cuota de mercado que han sido seleccionadas por organizaciones de consumidores o de interés público. Un ataque de este tipo por parte de un grupo de consumidores puede, por supuesto, crear mala voluntad en la organización e implicarla en costosos litigios.

La empresa con una gran cuota de mercado también tiene que hacer frente a las iniciativas antimonopolio adoptadas por el gobierno. El Departamento de Justicia y la Comisión Federal de Comercio están haciendo un énfasis renovado en las características «estructurales» de los mercados. En lugar de esperar a que se presenten pruebas concluyentes de que la conducta dentro de un sector ha sido anticompetitiva (es decir, abusiva o colusoria), estas agencias han tomado medidas principalmente porque supuestamente existían estructuras de mercado no competitivas.

Recientemente se han presentado demandas contra IBM, Xerox, las ocho principales compañías petroleras, los cuatro principales fabricantes de cereales y RealEon; en todas estas demandas, el gobierno ha hecho hincapié en que las cuotas de mercado de estas empresas son tan grandes que su competencia prácticamente ha desaparecido. Se podría decir que ahora se penaliza a estas empresas por su éxito. En cualquier caso, todos se ven envueltos en costosas batallas legales y todos se enfrentan a la posibilidad de que se separen o se les pida que cambien drásticamente su forma de hacer negocios.

Más empresas con una cuota de mercado elevada pueden esperar demandas antimonopolio cuando la FTC comience a ejercer su recién adquirida autoridad de exigir a las principales empresas que informen sobre su línea de negocio. Con tanta atención centrada en sus operaciones diarias, a las empresas multiproducto les resultará más difícil disfrazar su dominio en un mercado determinado, aunque tal vez puedan disfrazar su rentabilidad mediante la asignación arbitraria de los gastos fijos. La presión del Congreso para combatir la inflación mediante la intensificación de la aplicación de las leyes antimonopolio vigentes también causará graves quebraderos de cabeza a muchas empresas con altas cuotas de mercado.

Sin embargo, estos riesgos tienen dos requisitos:

1. El grado de riesgo depende de cómo la empresa haya obtenido su elevada cuota de mercado. En la medida en que su éxito se base en la innovación continua y/o en la reducción de los costes y los precios para los compradores, es posible que los consumidores y el gobierno se sientan menos hostiles hacia la empresa y que la competencia se sienta menos capaz de atacarla. En la medida en que su éxito se base en el uso de una patente que va a caducar, en agrupar servicios o en bloquear un canal de distribución determinado, estas partes pueden estar más inclinadas a atacarlo.

2. El grado de riesgo depende de los recursos de las demás partes. Por ejemplo, el riesgo de la competencia no es muy alto si no pueden darse el lujo de organizar campañas de contrapublicidad o demandas antimonopolio privadas. El riesgo de que los consumidores y el gobierno intervengan no es muy grande si el entorno social ha pasado de ser un entorno de críticas empresariales generalizadas a uno de aceptación más tradicional de las prácticas empresariales.

Lamentablemente, se ha discutido poco sobre los problemas de gestión de la cuota de mercado a los que se enfrenta la empresa con altas cuotas de mercado o sobre las medidas que debe considerar. Se ha escrito mucho sobre cómo una empresa debe lograr aumentos en su cuota de mercado, pero poco sobre lo que debe hacer una vez que haya alcanzado una cuota importante. Esa es la cuestión que tendremos en cuenta aquí, pero primero analizaremos la forma en que una empresa decide su cuota de mercado óptima.

Determinar una cuota de mercado óptima

La mayoría de las empresas piensan y planifican no solo en términos de beneficios y volumen de ventas, sino también en términos de cuota de mercado. Consideran que las subidas de cuota de mercado son la clave de la rentabilidad a largo plazo. El Boston Consulting Group, por ejemplo, ha propuesto que, en las áreas de productos caracterizadas por una curva de aprendizaje sólida, las empresas persigan maximización de la cuota de mercado en lugar de maximización de beneficios actual.3

A pesar de esta recomendación, creemos que el objetivo de una organización no debe ser maximizar la cuota de mercado, sino alcanzar la cuota de mercado óptima. Una empresa ha alcanzado su cuota de mercado óptima en un producto o mercado determinado, cuando desviarse de la acción en cualquier dirección alteraría la rentabilidad o el riesgo a largo plazo de la empresa (o ambos) de manera insatisfactoria. Una empresa que encuentre su cuota de mercado actual por debajo del nivel óptimo debería planificar las subidas de cuota de mercado; una empresa que tenga su cuota de mercado óptima debería luchar por mantenerla; y una empresa que la haya superado debería tratar de reducir su cuota actual.

¿Cómo puede una empresa determinar cuál es su cuota de mercado óptima? Debe seguir el siguiente procedimiento de tres pasos:

1. Estime la relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad.

2. Calcule el importe del riesgo asociado a cada nivel de acciones.

3. Determine el punto en el que ya no cabe esperar que un aumento de la cuota de mercado genere beneficios suficientes como para compensar los riesgos adicionales a los que se expondría la empresa.

Estimación de la rentabilidad en función de la cuota de mercado

Tanto la teoría económica como las pruebas empíricas sugieren que la rentabilidad aumenta con la cuota de mercado. Considere el caso de una empresa con un tamaño de planta fijo. En este caso, su punto de equilibrio del volumen de ventas viene determinado por las pendientes de las curvas de costes e ingresos. Más allá del punto de equilibrio, los beneficios de la empresa aumentan con su volumen de ventas. Esto puede continuar hasta que los niveles de producción alcancen un alto porcentaje de la capacidad y, por lo tanto, provocar que los costes directos aumenten drásticamente.

Pensemos ahora en la empresa que puede ampliar el tamaño de su planta y mercado. Por lo general, esto permite economías de escala en la producción, la distribución y el marketing. Una empresa más grande puede permitirse mejores equipos o más automatización, lo que reduce los costes unitarios. Puede obtener descuentos por volumen en publicidad, compras, almacenamiento y flete en los medios de comunicación. Puede atraer a las cuentas de clientes más lucrativas que desean servicios más completos. Y puede conseguir la aceptación y la cooperación de los distribuidores a un coste menor. Los estudios empíricos lo confirman. Uno de los mejores y más recientes es el proyecto «El impacto en las ganancias de las estrategias de mercado» (PIMS) del Instituto de Ciencias del Marketing. Este estudio encontró que:

«El ROI medio de las empresas con menos de 10% la cuota de mercado era de unos 9%… De media, una diferencia de 10 puntos porcentuales en la cuota de mercado va acompañada de una diferencia de unos 5 puntos en el ROI antes de impuestos».4

El estudio del PIMS muestra que las empresas con cuotas de mercado superiores al 40% obtener un ROI medio del 30%%, o tres veces más que los que tienen acciones inferiores a 10%.

Sin embargo, el estudio del PIMS no revela si la rentabilidad finalmente cae a niveles de cuota de mercado muy altos. El estudio agrupa todas las cuotas de mercado superiores a 40%; por lo tanto, no se revela el comportamiento del ROI en respuesta a las cuotas de mercado aún más altas. En consecuencia, una empresa con una cuota de mercado elevada debe analizar por sí misma si la rentabilidad caerá con nuevas subidas de cuota de mercado. Por las siguientes razones, podría caer drásticamente:

• Los clientes reacios pueden ser leales a la competencia, por lo que el coste de atraerlos podría superar su valor como nuevos clientes.

• Las necesidades de estos clientes pueden ser únicas y no valga la pena el coste del servicio de catering.

• Las empresas que desean ampliar su cuota de mercado pueden tener que asumir costes adicionales de trabajo legal, relaciones públicas y cabildeo para defender su mayor cuota de mercado contra las críticas y la regulación.

Cuando estos factores comiencen a compensar las nuevas ganancias en la eficiencia de la producción y la distribución, se alcanzará la cuota de mercado óptima.

Estimación del riesgo

Según los diferentes niveles de cuota de mercado, el riesgo de una empresa también cambia. El riesgo es alto para las empresas con una cuota de mercado baja, disminuye a medida que la cuota de mercado aumenta y, después, vuelve a aumentar a niveles bursátiles muy altos. El riesgo es alto con niveles de cuota de mercado bajos porque una empresa está sujeta a las incursiones competitivas de competidores más fuertes, no puede permitirse gastos adecuados de investigación de mercado y promoción y es vulnerable a cambios repentinos en los gustos o el gasto de los consumidores. El riesgo comienza a disminuir con el aumento de la cuota de mercado, ya que una organización puede realizar más estudios de mercado, gestionar mejores sistemas de información, contratar personal de marketing con más experiencia y gastar más en marketing. El riesgo alcanza un punto bajo en un nivel bursátil alto y, entonces, puede empezar a aumentar en los niveles más altos debido a la creciente probabilidad de que el gobierno, los consumidores y la competencia seleccionen a la empresa para un ataque específico.

Encontrar el nivel óptimo

Este tercer paso exige que la alta dirección compare los cambios en la rentabilidad y el riesgo que espera al buscar otros niveles de cuota de mercado. Empezando por su participación actual, la dirección puede analizar:

1. El coste esperado de alcanzar un nivel de cuota de mercado específico más alto.

2. La rentabilidad esperada asociada a esa cuota de mercado.

3. El aumento esperado del riesgo.

El aumento de la rentabilidad a largo plazo debe compensar el coste de lograr una mayor participación y el aumento del riesgo consiguiente. Si no, la cuota de mercado más alta especificada no es óptima.

La dirección también debería examinar un nivel de acciones más bajo específico, teniendo en cuenta el coste, la rentabilidad y la disminución del riesgo en cada nivel. Si un nivel de riesgo más bajo no compensa la reducción de la rentabilidad (que puede existir o no, ya que los precios pueden subir o los costes de marketing bajar y la rentabilidad no ha cambiado) y los costes de transición, la cuota de mercado más baja especificada no es óptima. Si la empresa utiliza esta técnica para varios niveles de cuota de mercado alternativos y no puede encontrar uno que ofrezca un equilibrio más satisfactorio entre rentabilidad y riesgo, entonces está en su nivel óptimo.

Estrategias de gestión de la cuota de mercado

Hasta ahora, hemos demostrado cómo una empresa con una cuota de mercado alta puede encontrar su cuota de mercado óptima. Ahora analizaremos las diversas estrategias que una empresa puede utilizar para alcanzar o mantener esta cuota óptima o para pasarla a un nivel superior.

Las estrategias de gestión de la cuota de mercado se dividen en cuatro categorías amplias: (1) creación de acciones, (2) mantenimiento de acciones, (3) reducción de acciones y (4) reducción del riesgo.

Compartir edificio

La mayoría de las empresas que analizan su posición en el mercado llegan a la conclusión de que están operando abajo su cuota de mercado óptima. No están explotando su planta al máximo o no han podido construir una planta del tamaño más económico; no son lo suficientemente grandes como para lograr economías de promoción o distribución; y no pueden atraer a los talentos más fuertes. En resumen, consideran que una cuota de mercado más alta promete una mayor rentabilidad sin un riesgo proporcionalmente mayor; de hecho, a menudo reduce ese riesgo.

Las estrategias de creación de acciones deben diseñarse teniendo en cuenta varias consideraciones: si (1) el mercado principal está creciendo, se mantiene estable o a la baja, (2) el producto es homogéneo o altamente diferenciable, (3) los recursos de la empresa son altos o bajos en relación con los recursos de la competencia y (4) hay uno o varios competidores y su eficacia.

La estrategia más eficaz para ganar cuota de mercado es innovación de productos. Su hermana débil, la imitación de productos, puede ser apropiada para crecer en un mercado en crecimiento, pero probablemente no altere las cuotas de mercado actuales. Empresas como Xerox, Zenith, Control Data y Polaroid dejaron su huella porque encontraron un producto mejor. Al mismo tiempo, la innovación es una estrategia cara y cargada de riesgos que requiere un análisis cuidadoso de las necesidades y preferencias del mercado, una gran inversión y un calendario astuto.

Segmentación del mercado también se puede utilizar para crear acciones. Muchas empresas dominantes se concentran en el mercado masivo y descuidan o subsatisfacen varios mercados marginales. Este error lo ilustran los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses, que durante años buscaron el mercado mayoritario y llegaron a la conclusión de que el segmento del mercado de automóviles pequeños era demasiado pequeño para ser rentable. El vacío que crearon lo llenaron primero Volkswagen y, más tarde, otras compañías automotrices europeas y japonesas con altos beneficios.

Una tercera estrategia para aumentar la cuota de mercado es innovación en distribución. En este caso, la empresa encuentra la manera de cubrir un mercado de forma más eficaz. Timex logró su crecimiento como fabricante de relojes al entrar en puntos de venta poco convencionales, como farmacias y tiendas de descuento. Estas tiendas se negaron entonces a vender marcas adicionales de relojes baratos, lo que dejó a Timex como el rey de la montaña. Avon logró su espectacular crecimiento como líder en cosméticos resucitando el antiguo y descuidado canal de la venta puerta a puerta, en lugar de librar sangrientas batallas por el espacio en las tiendas minoristas convencionales.

La estrategia final para la creación de acciones es innovación promocional. Pensemos en «El hombre de Marlboro» de Philip Morris o «Somos el número 2, nos esforzamos más» de Avis. Una campaña o promoción inteligente y distintiva, una vez establecida, es difícil de duplicar o compensar. Sin embargo, al mismo tiempo, demasiadas organizaciones hacen hincapié en la innovación promocional cuando deberían buscar innovaciones reales en productos, segmentos o distribución. Las promociones llamativas tienen un anillo hueco cuando no están respaldadas por mejoras en el valor para el consumidor.

Compartir el mantenimiento

Al evaluar sus posiciones en el mercado, algunas empresas descubrirán que, de hecho, operan a un nivel bursátil óptimo. El coste o el riesgo de aumentar su participación anularían cualquier ganancia. Por otro lado, una caída de su participación actual reduciría su rentabilidad. Estas empresas tienen la intención de mantener su cuota de mercado.

Sin embargo, estas organizaciones descubren que estabilizar su participación es casi tan difícil como ampliarla. Los competidores más desvalidos están reduciendo constantemente la participación estable de la empresa. Introducen nuevos productos, buscan nuevos segmentos, prueban nuevas formas de distribución y lanzan nuevas promociones. Una de las formas de ataque más molestas y comunes es la reducción de precios. La sociedad con acciones altas siempre se debate con la cuestión de si debe hacer frente a los recortes de precios y mantener sus acciones o ceder una pequeña acción y mantener sus márgenes. Si la sociedad con acciones altas mantiene sus precios, pierde acciones. Si pierde más de lo que espera, puede que descubra que la reconstrucción cuesta más que las ganancias de mantener los precios.

En general, la mejor defensa para mantener la cuota de mercado es una buena ofensiva: la innovación de productos, la misma estrategia que funciona tan bien para los perdedores. Una empresa dominante debe negarse a contentarse con las cosas como están. Tiene que anticipar su propia obsolescencia mediante el desarrollo de nuevos productos, servicios de atención al cliente, canales de distribución y procesos de reducción de costes.

Una segunda línea de defensa es fortificación del mercado. La empresa dominante tapa las lagunas del mercado para evitar que la competencia se mude. Esta es la esencia del estrategia multimarca perfeccionado por P&G. P&G introducirá varias marcas que compitan entre sí; el efecto es ocupar el escaso espacio de distribución y bloquear parte de la competencia.

Una tercera defensa, y la menos atractiva, para el mantenimiento de las acciones es estrategia de confrontación. Aquí, la empresa dominante defiende su imperio iniciando costosas guerras de promoción o reducción de precios para disciplinar a los competidores advenedizos. Incluso puede recurrir al acoso, es decir, presionar a los concesionarios y proveedores para que ignoren a las empresas emergentes y evitar perder la buena voluntad de la empresa dominante. La confrontación puede funcionar, pero se lleva a cabo con cierto riesgo y contribuye menos al bienestar social que las respuestas más innovadoras. Además, esas tácticas sugieren un sentido común en la organización dominante.

Reducción de acciones

Algunas empresas que analizan la rentabilidad y el riesgo asociados a su cuota de mercado actual pueden llegar a la conclusión de que se han esforzado demasiado en el mercado general o en ciertos submercados. Su gran participación los coloca en el «banquillo» con demasiada frecuencia o incluye demasiados clientes marginales. Estos factores pueden llevar a la empresa a pensar en cómo reducir su presencia en el mercado.

La reducción de acciones exige la aplicación de principios de desmarketing generales o selectivos.5 El desmarketing es el intento de reducir, temporal o permanentemente, el nivel de demanda de los clientes. Puede estar dirigido al mercado o a segmentos de mercado seleccionados. Exige invertir la dirección normal de las medidas de marketing: subir los precios, reducir la publicidad y las promociones, reducir el servicio. Puede implicar medidas más extremas, como reducir la calidad del producto o las características prácticas. En un período de escasez prolongada, estas medidas pueden ser especialmente necesarias.

Al parecer, varias sociedades con una cuota de mercado elevada han utilizado el desmarketing para reducir sus acciones a niveles menos riesgosos. Procter & Gamble, por ejemplo, ha permitido que su cuota de mercado de champús caiga de unos 50% a poco más de 20% en los últimos años, para sorpresa de sus competidores. Durante este período, la empresa ha retrasado la reformulación de sus marcas antiguas (Prell y Head & Shoulders), ha intentado introducir solo una nueva marca (que se retiró dos veces de los mercados de prueba) y no ha intentado «volver a comprar» sus acciones con grandes gastos en publicidad y promoción.6 Parece justo especular con que la respuesta pasiva de Procter & Gamble ante la caída de su cuota de mercado es deliberada; puede que esté motivada por el deseo de evitar dificultades antimonopolio como las que ha encontrado con Clorox y, recientemente, con sus productos detergentes.7

Un ejemplo de una empresa que ha utilizado el desmarketing de forma más selectiva es Kellogg al retrasar su entrada en el mercado de los cereales naturales. Es posible que la empresa haya decidido permitir que otros dominen este segmento del mercado para mejorar sus posibilidades de salir de las actuales dificultades antimonopolio sin demasiadas cicatrices.8

En la industria automotriz, los observadores han observado desde hace tiempo cómo General Motors, Ford y Chrysler tratan a American Motors como un escudo contra los ataques antimonopolio. Al parecer, las grandes empresas han hecho muy poca competencia a AMC por los lucrativos contratos de vehículos gubernamentales (jeeps postales y militares, camiones militares, etc.).9

Por último, merece un comentario sobre la experiencia de desmarketing de RealEmon Foods, una filial de Borden. RealEon implementó una estrategia de desmarketing selectiva para evitar problemas antimonopolio, pero la invirtió demasiado pronto y pagó un precio. Hasta 1970, RealEmon tenía una capacidad de alrededor de 90% del mercado reconstituido de zumos de limón. Según fuentes del sector, RealEmon comenzó en esa época a permitir que las empresas de la costa oeste y el área de Chicago hicieran incursiones en su cuota por miedo a un ataque antimonopolio. Sin embargo, en 1972, un competidor de Chicago, Golden Crown Citrus Corporation, se había hecho con una acción que RealEon consideraba demasiado grande. Real Lemon tomó represalias. Como resultado, la Comisión Federal de Comercio presentó una queja en 1974 en la que acusaba a RealEmon de tácticas abusivas de precios y ventas.10 La lección que hay que aprender de la experiencia de RealMons es que, una vez que una empresa con una cuota de mercado elevada permite que sus acciones caigan, debe tener cuidado si decide dar marcha atrás.

Hay que decir entre paréntesis que el desmarketing puede ser tanto deseable como indeseable desde el punto de vista social. En la medida en que las empresas se concentren de forma selectiva en los segmentos de clientes y líneas de productos en los que pueden comercializar de la manera más eficiente y rentable, el desmarketing puede generar una mayor eficacia, variedad y competencia. Sin embargo, si se retiran del mercado de formas que discriminan a los segmentos más débiles o desfavorecidos (por ejemplo, cuando una gran cadena de supermercados cierra sus tiendas en el centro de la ciudad), los resultados pueden ser desafortunados.

Reducción del riesgo

Las empresas que lleguen a la conclusión de que su cuota alta es peligrosa tal vez quieran adoptar estrategias que reduzcan el riesgo en lugar de estrategias que reduzcan la participación. Hemos dicho que la cuota de mercado óptima depende tanto de la rentabilidad como del riesgo, y que cualquier éxito a la hora de reducir el riesgo que rodea a una acción alta equivale a optimizarla.

Las empresas pueden considerar una serie de medidas para reducir la inseguridad que rodea su alta cuota de mercado, como (1) las relaciones públicas, (2) la pacificación competitiva, (3) la dependencia, (4) la legislación, (5) la diversificación y (6) la capacidad de respuesta social.

Relaciones públicas

Cada vez es más común que las empresas que ocupan posiciones dominantes gasten grandes sumas de dinero en publicidad y otros esfuerzos de relaciones públicas para mejorar sus imágenes. En muchos casos, estas empresas esperan que sus esfuerzos socaven el apoyo público a las acciones legislativas, de las agencias gubernamentales o de grupos de consumidores que perjudiquen sus intereses.

Las estrategias de relaciones públicas se utilizan con razón para dar a conocer los esfuerzos genuinos que sirvan al interés público. Pero también se utilizan para encubrir intentos débiles o inexistentes, como el caso de una empresa de servicios públicos que gastó$ 50 000 para limpiar el medio ambiente y$ Me viene a la mente 400 000 para dar a conocer la acción. Cuando una empresa gasta más en buenas palabras que en buenas acciones, está dando munición a sus críticos.

Las organizaciones también han utilizado las relaciones públicas y la publicidad para dar a conocer su posición sobre un tema controvertido. Las principales compañías petroleras publicaron caros anuncios en los periódicos durante la escasez de petróleo y gas para defender sus altos beneficios, con el argumento de que eran necesarios para financiar el crecimiento energético futuro o para compensar la caída de los beneficios del pasado. Probablemente estos anuncios no convencieron a ni un solo escéptico y, si acaso, hicieron que el público se enfureciera más por la falta de ahorro de los diferenciales de página completa que defendían las ganancias del petróleo. Algunos críticos lo han llamado «ecopornografía» y se han quejado de que estos anuncios reducen los ingresos fiscales del gobierno, ya que las empresas, a diferencia de los ciudadanos privados, pueden tratar el coste de los mensajes políticos como un gasto empresarial legítimo.

Pacificación competitiva

La sociedad con acciones altas puede intentar reducir los riesgos asociados a su posición cultivando mejores relaciones con sus competidores. Hay muchas maneras de hacerlo. Las organizaciones pueden ayudar a encontrar suministros de materias primas o incluso a vender el material directamente. Es posible que realicen campañas de publicidad que promocionen la categoría de productos en lugar de sus marcas específicas. Puede que se abstengan de reaccionar con fuerza ante los cambios de estrategia de sus rivales. Pueden proporcionar valiosos datos de investigación y otro tipo de ayuda a los competidores más pequeños a través de las actividades de las asociaciones comerciales. Puede que ofrezcan precios globales. Y es posible que frenen el ritmo de introducción de nuevos productos. (Por supuesto, la empresa que opte por utilizar estrategias de pacificación competitivas debe tener cuidado de evitar comportarse de manera que pueda considerarse colusoria).

En muchos sectores existen competidores más pequeños y pacificados. Al parecer, General Motors y Ford han reconocido que lo mejor para ellos es mantener una amistad entre Chrysler y American Motors. Del mismo modo, las compañías de cereales más pequeñas se llevan bien con el gigante Kellogg.

Como las estrategias de pacificación competitivas permiten a los competidores débiles sobrevivir e incluso prosperar, ofrecen un servicio público al ofrecer a los consumidores una variedad más amplia de productos entre los que elegir. Sin embargo, en la medida en que estas estrategias conduzcan a una mala asignación de los recursos y a precios más altos, pueden perjudicar al público estadounidense. Debe recordarse que los consumidores también pueden beneficiarse de la contrapublicidad, las demandas antimonopolio y otras acciones agresivas iniciadas por estos mismos competidores más pequeños y no pacificados.

Dependencia y legislación

Las estrategias de dependencia forjan un vínculo entre la empresa con una alta cuota de mercado y el gobierno. Al hacer que las instituciones y los funcionarios gubernamentales dependan de él para obtener varios productos (especialmente productos relacionados con la defensa), para ayudar a mantener bajo el desempleo o para financiar campañas políticas, una empresa puede adquirir un poder considerable sobre los responsables políticos y reducir sus probabilidades de ser objeto de legislación gubernamental y demandas.

Tanto el Departamento de Justicia como la Comisión Federal de Comercio han sido el blanco de las estrategias de dependencia. En un capítulo titulado «La política antimonopolio», los autores de El sistema empresarial cerrado (una empresa de Ralph Nader) cita numerosos casos en los que el Departamento de Justicia ha sido objeto y, a veces, ha sucumbido a presiones por parte de funcionarios electos para reducir las acciones antimonopolio.11 El ejemplo más notable, por supuesto, es el caso ITT. Del mismo modo, la FTC, supuestamente independiente, no se ha encontrado totalmente inmune a las presiones de los funcionarios electos, ya que el Congreso se apropia de sus presupuestos y el presidente nombra a sus comisionados. Muchos funcionarios electos están dispuestos a presionar a estos y otros organismos encargados de hacer cumplir la ley porque temen perder los fondos de las campañas y otras formas de apoyo político, suministros de defensa y oportunidades de empleo para sus circunscripciones si las grandes y poderosas empresas son procesadas con éxito en virtud de las leyes antimonopolio o de otro tipo.

Es lamentable que nuestras leyes antimonopolio hayan fomentado el uso de estrategias de dependencia. Las leyes se diseñaron originalmente para impedir este tipo de comportamiento. Sin embargo, es igual de cierto que los procedimientos desarrollados a lo largo de los años para hacer cumplir estas leyes han permitido que las estrategias de dependencia tengan cierto éxito. Este éxito se ha traducido en una reducción de la influencia política de los ciudadanos individuales y en una disminución de la competencia en muchos sectores económicos.

Las legislativas están estrechamente relacionadas con las estrategias de dependencia. Una empresa con una gran cuota de mercado puede intentar convencer al Congreso de que apruebe una ley que le dé un tratamiento especial en virtud de la ley. Por ejemplo, los sindicatos, las ligas de atletismo profesional, los bancos y los periódicos han recibido un trato especial en virtud de las leyes antimonopolio. También se ha ofrecido un trato legal especial a muchas empresas en forma de subvenciones, lagunas fiscales y reducciones de tarifas. Por lo tanto, el uso exitoso de las estrategias legislativas prácticamente puede eliminar el riesgo de que una empresa sea objeto de un ataque antimonopolio y/o ayudar a estabilizar los beneficios en niveles altos.

Es difícil decir a priori si el uso de las estrategias legislativas por parte de una empresa beneficiará o no a la sociedad. La organización que aboga por una exención antimonopolio, un tratamiento arancelario especial o lagunas fiscales actúa en su propio interés. Sin embargo, esto no significa que su interés no vaya a coincidir en última instancia con el del público. La mayor objeción al uso de estrategias legislativas por parte de las empresas con una cuota de mercado elevada es que implica pedir un trato especial en lugar de igualdad ante la ley, y protege a la empresa o al sector de los nuevos vientos de la competencia.

Diversificación

Al diversificarse con éxito en mercados diferentes de los que domina, una empresa puede garantizar que se mantenga un flujo constante de beneficios incluso después de que se haya producido algo tan drástico como una desinversión antimonopolio.

Muchas empresas con una gran cuota de mercado han hecho precisamente eso. Por ejemplo, el clásico examen de la Brookings Institution sobre las prácticas de precios de 20 grandes empresas (incluidas General Motors, General Electric, General Foods y U.S. Steel) reveló que las preocupaciones antimonopolio parecían motivar a varias sociedades con acciones altas a diversificarse. El informe dice:

«Un impacto más amplio de las leyes antimonopolio puede ser su efecto en la política de cuota de mercado. Muchas de las empresas entrevistadas expresaron su preferencia por abrirse paso en nuevos mercados, en los que su participación sería una fracción menor, en lugar de dominar el mercado con el producto establecido».12

Además, el miedo a la competencia en los mercados establecidos puede llevar a las empresas a diversificarse. Un ejemplo más reciente de una empresa con acciones altas que se ha diversificado ampliamente es Gillette. Ha pasado de productos relacionados con el afeitado a desodorantes, bolígrafos, champús, secadores de pelo y otras categorías de productos.

La adopción de estrategias de diversificación por parte de las organizaciones dominantes normalmente tiene beneficios sociales positivos. Su entrada en nuevas industrias tiende a crear una competencia sana en toda la economía.13

Capacidad de respuesta social

La manera más constructiva para que una empresa con una cuota de mercado alta reduzca su riesgo es demostrar su capacidad de respuesta a las nuevas necesidades sociales y de los consumidores. Algunas empresas se han ganado la confianza del público comprador debido a sus continuos esfuerzos por responder a esas necesidades sociales; piense inmediatamente en Sears, Zenith y Whirlpool. La confianza no es el resultado de una campaña de relaciones públicas inteligente y sostenida, sino más bien de la satisfacción que reciben los clientes y el público al tratar con una empresa.

Una empresa con una gran cuota de mercado que se ha ganado con éxito la confianza del público es Giant Foods, una importante cadena alimentaria del área de Washington, D.C.14 Giant Foods interpretó las diversas críticas de los consumidores de finales de la década de 1960 no en el sentido de que presentaban problemas no deseados, sino de que ofrecían nuevas y útiles oportunidades. Así que tomó la iniciativa e introdujo programas orientados al consumidor, como los precios unitarios, las citas abiertas y algunos etiquetados nutricionales. También tenía una amplia oferta de marcas privadas más baratas para que los consumidores pudieran reducir sus costes. Dio a conocer la compra de alimentos que ahorran dinero y apoyó el boicot a la carne para reducir los costes de consumo. Y nombró asesora de asuntos de consumo a Esther Peterson, exasistente especial de asuntos de consumo de la Casa Blanca. Todos estos pasos lo convirtieron en un campeón de los consumidores y le hicieron ganar muchos amigos y clientes.

Sin embargo, aún se necesitan pruebas para demostrar que una empresa que asume el papel de defensora del consumidor, con todos los gastos que ello implica, recibe una compensación en términos de cuota de mercado o de menor riesgo. Parece ser un papel que solo una empresa de cada industria puede desempeñar de manera significativa, ya que a otras se las califica de imitadoras débiles. Sin embargo, en una era de problemas sociales tan formidables como los altos precios, el ambientalismo, la escasez, el sentimiento antiempresarial y los cambios en los estilos de vida, estos problemas deberían considerarse oportunidades disfrazadas para las empresas que tienen el coraje y la imaginación de percibirlos.

Satisfacer las necesidades de la sociedad

Como está expuesta a un conjunto de riesgos amplio y único, la empresa con una elevada cuota de mercado se enfrenta a problemas difíciles. No puede buscar una cuota de mercado cada vez mayor con tanta libertad como sus competidores más pequeños. En cambio, debe analizar detenidamente la relación entre su cuota de mercado actual y su cuota de mercado óptima y debe planificar cómo hacer que estas dos acciones coincidan.

La mayoría de las veces, la organización con altas cuotas de mercado descubrirá que debe utilizar estrategias de reducción de acciones o reducción del riesgo para alinear estas dos acciones. Lamentablemente, el uso de muchas estrategias de reducción de acciones y riesgos puede tener consecuencias sociales indeseables. Las estrategias de desmarketing de naturaleza altamente discriminatoria, ciertas estrategias de relaciones públicas, estrategias de pacificación competitiva, estrategias de dependencia y estrategias legislativas pueden producir resultados que no son lo mejor para los intereses a largo plazo de los principales sectores de la sociedad. Por lo tanto, la empresa con una gran cuota de mercado debería considerar seriamente las estrategias que no solo llenen sus arcas, sino que también respondan a las necesidades sociales y de los consumidores.

1. Para obtener un análisis detallado de la relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad, consulte Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Market Share: A Key to Profitability», HBR de enero a febrero de 1975, pág. 97.

2. Ernest Holsendolph, «Los nuevos desafíos de la antimonopolio», New York Times, 21 de enero de 1973.

3. Consulte Perspectivas sobre la experiencia (Boston: The Boston Consulting Group, Inc., 1968).

4. Buzzell, Gale y Sultan, «Market Share», págs. 100 y 97; para obtener más pruebas, consulte Bradley T. Gale, «Market Share and Rate of Return», Reseña de economía y estadística, Noviembre de 1972, pág. 412.

5. Véase Philip Kotler y Sidney J. Levy, «Demarketing, Yes, Demarketing», HBR noviembre-diciembre de 1971, pág. 74.

6. Nancy Giges, «Los rivales del champú se preguntan cuándo P&G buscará el antiguo dominio», Era de la publicidad, 23 de septiembre de 1974, pág. 3.

7. «Se anuncia una investigación sobre la industria de detergentes de uso pesado», Resumen de noticias de la Comisión Federal de Comercio, 20 de junio de 1975, pág. 4.

8. Para obtener información sobre las dificultades antimonopolio de Kellogg, consulte «El caso de los cereales», Revista de derecho y economía antimonopolio, Otoño de 1971, pág. 71.

9. «El ratón que Varoomed», Hora, 20 de noviembre de 1972, pág. 82.

10. Dennis D. Fisher, «El verdadero éxito de las tácticas de venta de Lemon», Chicago Sun-Times, 4 de julio de 1974.

11. Véase Mark J. Green, Beverly C. Moore, Jr., y Bruce Wasserstein, El sistema empresarial cerrado (Nueva York: Grossman Publishers, 1972), págs. 30 y 62.

12. Abraham D.H. Kaplan, Joel B. Dirlam y Robert F. Lanzillotti, Los precios en las grandes empresas (Washington, D.C.: The Brookings Institution, 1958), pág. 268.

13. Véase Bruce R. Scott, «The Industrial State: Old Myths and New Realities», HBR marzo-abril de 1973, pág. 133.

14. Véase Esther Peterson, «El consumismo como activo de un minorista», HBR mayo—junio de 1974, pág. 91.