Perspectiva estratégica en tres círculos

Aunque la mayoría de los ejecutivos pueden decir la obviedad de que una empresa debe crear una ventaja competitiva distintiva para crecer y ser rentable a largo plazo, muchos solo tienen una idea confusa de lo que eso significa realmente. Están confundidos por el esotérico lenguaje de la estrategia o se han quedado empantanados en los detalles técnicos de las herramientas analíticas.

A menudo nos encontramos con estos ejecutivos en nuestros trabajos de consultoría y en nuestras aulas. Les decimos que dibujen tres círculos. Esos círculos, colocados en la relación adecuada entre sí, proporcionan una buena representación visual de lo que significa la estrategia, tanto interna como externa. Cientos de líderes y futuros líderes han asimilado rápidamente los conceptos de estrategia con esta sencilla herramienta y los han llevado de vuelta a sus organizaciones, donde a menudo pasan a formar parte del proceso de toma de decisiones.

Supongamos que este ejercicio lo lleva a cabo un equipo ejecutivo. El equipo primero debería pensar detenidamente en lo que valoran los clientes y por qué. Por ejemplo, pueden valorar un servicio rápido porque quieren tener el control de su tiempo o tienen otras obligaciones empresariales o familiares. (Explorar valores más profundos puede abrir los ojos de la dirección y revelar nuevas oportunidades de creación de valor). Por lo tanto, el primer círculo representa la visión consensuada del equipo sobre todo lo que los clientes o segmentos de clientes más importantes quieren o necesitan. (Se pueden analizar otros segmentos más adelante).

Las ofertas de la empresa, las necesidades de los clientes

El segundo círculo representa la visión del equipo sobre la forma en que los clientes perciben las ofertas de la empresa. La medida en que los dos círculos se superponen indica en qué medida las ofertas de la empresa satisfacen las necesidades de los clientes. Incluso en los sectores más maduros, los clientes no expresan todos sus deseos o problemas en las conversaciones con las empresas. No estaban golpeando la puerta de Procter & Gamble exigiendo el invento del Swiffer, cuya categoría ahora contribuye de manera significativa al crecimiento de dos dígitos de las ventas de productos para el cuidado del hogar de la empresa. Más bien, el Swiffer surgió de la cuidadosa observación de P&G de los desafíos de la limpieza del hogar. Los problemas no expresados de los clientes a menudo pueden convertirse en una fuente de creación de relaciones y oportunidades de crecimiento.

El tercer círculo representa la visión del equipo sobre la forma en que los clientes perciben las ofertas de la competencia de la empresa.

Las ofertas de la empresa, las ofertas de la competencia, las necesidades de los clientes

Cada área de los círculos es estratégicamente importante, pero A, B y C son fundamentales para generar una ventaja competitiva. El equipo debería hacer preguntas sobre cada uno de ellos. Para A: ¿Qué tan grandes y sostenibles son nuestras ventajas? ¿Se basan en capacidades distintivas? Para B: ¿Estamos cumpliendo con eficacia en el ámbito de la paridad? Para C: ¿Cómo podemos contrarrestar las ventajas de la competencia?

El equipo debería formular hipótesis sobre las ventajas competitivas de la empresa y ponerlas a prueba preguntando a los clientes. El proceso puede arrojar información sorprendente, como la cantidad de oportunidades de crecimiento que existen en los espacios en blanco (E). Otra idea podría ser qué valor crean la empresa o sus competidores que los clientes no necesitan (D, F o G). Zeneca Ag Products descubrió que uno de sus distribuidores más importantes solo estaría dispuesto a hacer más negocios con la empresa si Zeneca eliminaba los lentos programas de promoción que sus gerentes consideraban una parte esencial de su propuesta de valor.

Pero la mayor sorpresa es que a menudo el área A, que la empresa considera enorme, resulta minúscula a los ojos del cliente.