Deje de intentar complacer a todo el mundo

Muchos de nosotros conocemos el concepto de Llegando a Sí, una icónica estrategia de negociación desarrollada por un profesor de Harvard Roger Fisher y otros. Sin embargo, para muchos directivos, el desafío más difícil del día a día es «llegar al no», que es como llamamos al proceso para ponerse de acuerdo sobre qué no hacer.

«Llegar a no» es un tema de gestión clásico, ya que la gran mayoría de nosotros tendemos a aceptar solicitudes y tareas sin filtrarlas primero por lo que es posible, lo que es urgente y lo que no es prioritario. En una época en la que nos animan a ser «jugadores de equipo» y a responder a los compañeros, puede parecer contradictorio o incluso egoísta animar a los directivos a decir no más a menudo, pero eso es exactamente lo que muchos tienen que hacer. Si bien decir sí a todos los trabajos puede complacer inicialmente a los altos ejecutivos, por lo general deja a la gente demasiado estresada e inundada de trabajo, mucho del cual termina a medio terminar o en el olvido. A la larga, nadie es feliz.

En una empresa de medios con la que trabajamos, por ejemplo, el equipo ejecutivo sénior desarrolló una estrategia de tres años para salir adelante en un entorno mediático cada vez más digital y social. Asignaron diferentes partes a los mandos intermedios que tenían los conocimientos, la experiencia y la responsabilidad organizacional pertinentes. Dada la importancia de este trabajo, todos estos directivos aceptaron sus tareas. Pero como no dejaban caer nada más de sus platos, todo el esfuerzo estratégico fue como una optativa extraescolar, algo en lo que había que trabajar una vez terminado todo el trabajo normal, y en realidad no se logró mucho.

Del mismo modo, una empresa de tecnología contrató a un nuevo presidente para una de sus regiones para impulsar el crecimiento de las ventas locales. Cuando llegó, una docena de líderes diferentes, desde marketing hasta TI e I+D, la invitaron a reunirse con sus equipos. Mientras tanto, el CEO no dejaba de pedirle que volviera a la sede para poner al día al equipo directivo corporativo. Tras seis meses de decir sí a todas las reuniones, los viajes constantes habían empezado a pasar factura. Tenía un conocimiento mucho mejor de la empresa, pero no había hecho ningún progreso en cuanto al objetivo de crecimiento.

En ambas empresas, los directivos se preparaban para el fracaso al tratar de complacer en exceso. En la empresa de medios, nadie se iba a negar a una tarea estratégica clave, especialmente con la participación de la junta directiva y los altos ejecutivos; sin embargo, no había manera de llevar a cabo estos proyectos sin detener muchos otros trabajos. Un enfoque más productivo podría haber sido que uno o más de los sobrecargados mandos intermedios acabaran con la conspiración del silencio organizando una reunión con el jefe de estrategia, el CEO y otros altos ejecutivos. Como grupo, podrían haber hablado del dilema común al que se enfrentaban todos y haber considerado quitarse algo de los platos o cambiar los plazos.

En la empresa de tecnología, la nueva presidenta quería complacer a todos sus electores, por lo que dedicó sus primeros seis meses a reuniones, sin dejar tiempo para abordar su desafío más importante. Como alternativa, podría haber establecido un «presupuesto calendario» para sí misma desde el principio, con el compromiso de pasar solo una cantidad determinada de tiempo fuera de la región y centrarse en el desafío del crecimiento. Entonces habría tenido una buena razón para posponer algunos de los viajes y reuniones para «conocerlo» hasta que tuviera un plan sólido para abordar sus problemas comerciales más importantes.

Lo que vale la pena recordar es que aprender a «llegar al no» es fundamental tanto para su éxito como para el de su empresa. La eficacia organizacional requiere concesiones. Los gerentes son responsables de decidir cuáles hacer cuando se reparten nuevas tareas. No son responsables de complacer a todo el mundo. Por ejemplo, si un nuevo proyecto estratégico pasa a ser la máxima prioridad, los gerentes tienen que preguntarse qué compensación se debe hacer para adaptarlo. Y es importante participar en estos diálogos con regularidad.

La otra lección clave que debe recordar es que está bien hacer preguntas y retrasar las tareas y solicitudes, aunque dé un poco de miedo hacerlo, como cuando responde a personas poderosas. Por ejemplo, podría preguntar a los altos directivos si una nueva tarea tiene prioridad sobre algún otro proyecto que ya tenga en marcha y, de ser así, cómo debe informar a la gente sobre el cambio de calendario y de recursos. También podría preguntar cómo se ajusta el nuevo proyecto a la estrategia más amplia y a las prioridades de la organización. Y puede formar equipo con sus colegas para hacer estas preguntas. Puede que los altos líderes no hayan pensado detenidamente en todos los escenarios, por lo que es probable que aumentarlos no se vea como una insubordinación o un intento de evitar el trabajo extra, sino más bien como un enfoque constructivo para explorar lo que hay que hacer.

Claro que es más fácil decir simplemente «sí» a corto plazo, pero aceptar una tarea para la que no tiene el ancho de banda o que comprometa otros objetivos clave, no hará que nadie se sienta bien con usted a largo plazo y no ayudará a su organización a alcanzar sus objetivos. Por eso «llegar al no» es un desafío tan importante de dominar.