Detenga la locura de las reuniones

Burlarse de las reuniones es cosa de Dilbert dibujos animados, todos podemos bromear sobre lo terribles y dolorosos que son. Pero ese problema tiene consecuencias reales para los equipos y las organizaciones. En nuestras entrevistas con cientos de ejecutivos, de campos que van desde la alta tecnología y la venta minorista hasta la farmacéutica y la consultoría, muchos dijeron que se sentían abrumados por sus reuniones, ya fueran formales o informales, tradicionales o ágiles, presenciales o con mediación electrónica. Uno decía: «No puedo sacar la cabeza del agua para respirar durante la semana». Otro describió que la apuñaló en la pierna con un lápiz para dejar de gritar durante una reunión de personal particularmente tortuosa. Estas quejas cuentan con el apoyo de investigación demuestra que las reuniones han aumentado en duración y frecuencia en los últimos 50 años, hasta el punto de que los ejecutivos dedican una media de casi 23 horas a la semana a ellas, en comparación con menos de 10 horas en la década de 1960. Y eso ni siquiera incluye todas las reuniones improvisadas que no figuran en la agenda.

Se ha escrito mucho sobre este problema, pero las soluciones que se proponen suelen ser discretas: establezca un orden del día claro, celebre la reunión de pie, delegue a alguien para que asista en su lugar, etc. En nuestras investigaciones y consultorías hemos observado que una verdadera mejora requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan a la forma en que las personas colaboran y a la forma en que realizan su propio trabajo.

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Sin embargo, rara vez se considera un cambio de ese alcance. Cuando investigamos por qué la gente aguanta la presión que las reuniones suponen para su tiempo y su cordura, descubrimos algo sorprendente: quienes más se resienten y temen las reuniones también las defienden calificándolas de «mal necesario», a veces con mucha pasión. Considere este extracto del blog corporativo de un alto ejecutivo de la industria farmacéutica:

Creo que la abundancia de reuniones en nuestra empresa es el impuesto cultural que pagamos por el entorno de aprendizaje inclusivo que queremos fomentar… y estoy de acuerdo con eso. Si la alternativa a más reuniones es una toma de decisiones más autocrática, menos aportaciones de todos los niveles de la organización y menos oportunidades de garantizar la alineación y la comunicación mediante la interacción personal, ¡entonces deme más reuniones en cualquier momento!

Sin duda, las reuniones son esenciales para permitir la colaboración, la creatividad y la innovación. A menudo fomentan las relaciones y garantizan un intercambio de información adecuado. Ofrecen beneficios reales. Pero, ¿por qué alguien defendería las reuniones excesivas, especialmente cuando a nadie le gustan mucho?

Porque los ejecutivos quieren ser buenos soldados. Cuando sacrifican su tiempo y su bienestar por las reuniones, asumen que hacen lo que es mejor para la empresa y no ven los costes para la organización. Pasan por alto el coste colectivo en la productividad, la concentración y el compromiso.

Por un lado, el tiempo es suma cero. Cada minuto que pasa en una reunión inútil consume tiempo para trabajar en solitario, que es igualmente esencial para la creatividad y la eficacia. Por otro lado, las agendas plagadas de reuniones interrumpen el «trabajo profundo», un término que el profesor de informática de Georgetown, Cal Newport, utiliza para describir la capacidad de centrarse sin distracciones en una tarea exigente desde el punto de vista cognitivo. (En un estudio reciente, los directivos de los Estados Unidos y China nos dijeron que esto ocurre «con demasiada frecuencia») Como consecuencia, la gente tiende a llegar temprano a trabajar, a quedarse hasta tarde o a utilizar los fines de semana como un momento de tranquilidad para concentrarse.

Otro tema es el alto precio que pagan las empresas por las reuniones mal gestionadas. Por ejemplo, Simone Kauffeld, de la Universidad Técnica de Braunschweig, y Nale Lehmann-Willenbrock, de la Universidad de Ámsterdam, encontraron en un estudio de 20 organizaciones de las industrias automotriz, metalúrgica, eléctrica, química y de embalaje que las conductas disfuncionales en las reuniones (como desviarse del tema, quejarse y criticar) se asociaron con niveles más bajos de cuota de mercado, innovación y estabilidad laboral.

La felicidad en el trabajo también se ve afectada. Un estudio realizado por Steven Rogelberg, de la Universidad de Carolina del Norte, y sus colegas mostró que la opinión de los trabajadores acerca de la eficacia de las reuniones se correlaciona con su satisfacción o insatisfacción general con su trabajo, incluso después de controlar los rasgos de personalidad y los factores ambientales, como el diseño del trabajo, la supervisión y la remuneración. En lugar de mejorar la comunicación y la colaboración, como estaba previsto, las malas reuniones socavan esas cosas. Pensemos en el ejecutivo que la apuñaló en la pierna con un lápiz. ¿Esa reunión de personal promovió el trabajo en equipo o lo retrasó? Unas cuantas experiencias positivas a la semana no pueden compensar muchas experiencias insoportables y derrochadoras.

Hicimos una encuesta182 altos directivos en una variedad de sectores:65% dichas reuniones les impiden terminar su propio trabajo.71% dijo que las reuniones son improductivas e ineficientes.64% dijo que las reuniones se producen a expensas de una reflexión profunda.62% dijo que las reuniones pierden oportunidades de unir al equipo.

La buena noticia es que hemos descubierto que es posible cambiar la forma en que su equipo y su organización abordan las reuniones. En este artículo describimos un proceso de cinco pasos para ello, junto con el trabajo de diagnóstico que tendrá que realizar con antelación. A menudo, los resultados pueden ser espectaculares y extenderse mucho más allá de la sala de conferencias. En una consultora financiera y reguladora que estudiamos, por ejemplo, tres meses después de que los directivos empezaran a replantearse el enfoque de la empresa con respecto a las reuniones, una encuesta mostró que los empleados percibían mejoras significativas en la colaboración en equipo (un aumento del 42%), la seguridad psicológica para alzar la voz y expresar sus opiniones (un aumento del 32%) y el rendimiento del equipo (un aumento del 28%). Otros aspectos de la vida organizacional también mejoraron, y los índices de satisfacción de los encuestados con el equilibrio entre la vida laboral y personal aumentaron del 62 al 92%.

Hemos visto cuánto se benefician las organizaciones cuando centran sus energías en transformar las reuniones en lugar de simplemente tolerarlas. A continuación, le indicamos cómo identificar y abordar los problemas de reunión a los que puede enfrentarse su grupo.

¿En qué medida es vulnerable su grupo?

Los problemas se producen cuando las reuniones se programan y se llevan a cabo sin tener en cuenta su impacto en el tiempo de trabajo en grupo o en solitario. A menudo, los grupos acaban sacrificando las necesidades colectivas o individuales —o ambas— por defecto. Equilibrar esas necesidades de forma eficaz es lo ideal, pero pocas organizaciones lo hacen. En una encuesta reciente que realizamos a casi 200 altos ejecutivos de diversos sectores, solo el 17% informó que sus reuniones suelen ser un uso productivo del tiempo grupal e individual. Otros encuestados dijeron que sus reuniones entran en una de estas categorías:

Una pérdida de tiempo en grupo.

Algunas organizaciones tienen relativamente pocas reuniones, pero las gestionan mal. Como resultado, las personas tienen tiempo suficiente para realizar tareas en solitario y para pensar en profundidad, pero la productividad y la colaboración grupales se ven debilitadas porque cada reunión es ineficiente. Alrededor del 16% de los ejecutivos de nuestra muestra dijeron que esto es cierto en su lugar de trabajo.

El equipo de una empresa global de comercio electrónico que estudiamos solo tenía una o dos reuniones a la semana, pero aun así sentían que eran una pérdida de tiempo en grupo por varias razones. En primer lugar, las horas y los lugares cambiaban a menudo en el último momento, por lo que mucha gente llegaba sin estar preparada o no venía en absoluto. En segundo lugar, el orden del día era a menudo vago o redundante, con conversaciones paralelas que ya habían tenido lugar, por lo que las reuniones parecían una aprobación de las decisiones tomadas en otros lugares. En tercer lugar, cuando se planteaban nuevas cuestiones, los siguientes pasos no estaban claros, lo que llevaba a más conversaciones laterales fuera de la sala. Un desarrollador de software nos dijo que no dejaba de acudir a las reuniones a pesar de que rara vez sacaba algo de ellas, porque su gerente y todos los demás esperaban su asistencia. Como solución alternativa, hacía sus propias tareas de forma encubierta a la hora de la reunión. Si bien esto puede parecer una forma inofensiva de mantener la productividad individual a corto plazo, provoca que la productividad grupal y la camaradería se deterioren a largo plazo. Cuando la gente no contribuye al debate ni presta atención a lo que se dice, el equipo no obtiene todos los beneficios de la convocatoria y la reunión hace perder el tiempo a todos.

Una pérdida de tiempo individual.

A veces las reuniones tienen una calidad relativamente alta y, por lo tanto, técnicamente son un buen uso del tiempo de grupo, pero el tiempo de las personas se disipa porque la enorme cantidad de reuniones desplaza el trabajo en solitario y una mala programación interrumpe el pensamiento crítico y profundo. En nuestra encuesta a ejecutivos, el 13% dijo que sus organizaciones tienen problemas con este problema en particular.

He aquí un ejemplo de cómo se desarrolla: una firma de capital privado que examinamos tenía un protocolo riguroso para organizar reuniones eficaces. Para cada sesión, el trabajo previo se envió con suficiente antelación, se establecieron objetivos claros y la hora de la reunión se gestionó según el orden del día. Por lo tanto, las actualizaciones y decisiones del grupo se gestionaron de forma eficaz. Sin embargo, a medida que la empresa crecía con el tiempo, se añadían más y más reuniones al calendario semanal. Aunque estaban bien gestionados, su enorme volumen interrumpió el flujo de trabajo y quitó tiempo que el personal de inversiones podía dedicar a tareas individuales críticas, como buscar nuevas oportunidades y profundizar las relaciones con los directivos de las empresas de la propiedad o pretendía ser propietaria de la empresa. Como lo demuestra la experiencia de esta firma, las reuniones excesivas obligan a la gente a hacer concesiones en cuanto a cómo y cuándo hacer su trabajo en solitario. A veces las tareas se descartan o se pierden. Pero más a menudo las personas roban su tiempo personal para hacer ese trabajo, un sacrificio que la investigación y la práctica han demostrado que puede provocar agotamiento y pérdida de personal, precios elevados tanto para los empleados como para las organizaciones.

Una pérdida de tiempo individual y grupal.

Muchas organizaciones con las que hemos trabajado sufren el triple golpe de las reuniones que son (1) demasiado frecuentes, (2) mal programadas y (3) mal gestionadas, lo que provoca pérdidas de productividad, colaboración y bienestar tanto para los grupos como para las personas. Este es el peor de los casos y, lamentablemente, el más frecuente. La mayoría de los encuestados (el 54%) sitúan sus reuniones en esta categoría.

¿Cómo afectan las reuniones a las personas de su organización?

Pregúnteles. Es una forma sencilla y directa de recopilar datos de cada persona (el primer paso del

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Un gerente de una empresa farmacéutica describió que se encontraba en una reunión de una o dos horas sobre «preparación para el mercado» cada dos semanas porque el organizador realmente quería que asistiera, y afirmó que las opiniones de todos eran extraordinariamente valiosas. Sin embargo, el grupo también solía enviar presentaciones de diapositivas para que el equipo las revisara con antelación y, luego, las revisaba durante las reuniones. Como la directora se preguntó a sí misma y a su equipo: «¿Por qué necesitaría meter a una persona de cada subequipo de cada departamento en una sala para revisar cada diapositiva de forma individual cuando ya nos ha enviado la baraja completa?» Los miembros de su equipo se compadecieron e informaron que cada uno de ellos asistió a decenas de reuniones igualmente derrochadoras que les dejaron poco o nada de tiempo para su «verdadero trabajo» a lo largo del día. En situaciones como esta, se pierde tiempo en grupo y el tiempo individual se borra.

Lograr el equilibrio adecuado

Lamentablemente, las personas no pueden resolver estos problemas por sí mismas. Piense cuántas veces ha intentado reducir el número de reuniones de su calendario, probablemente con un éxito limitado. Como hay mucha gente que participa en la programación y la organización de las reuniones a las que asistimos, se necesita un esfuerzo colectivo para solucionarlas.

Sin embargo, con un enfoque estructurado para analizar y cambiar los patrones de las reuniones en su equipo o unidad, puede realizar mejoras importantes. Hemos visto a grupos escapar de la trampa de las reuniones trabajando juntos para seguir cinco pasos básicos:

1. Recopile datos de cada persona.

Para tener una visión más clara de cómo afectan las reuniones a su grupo, utilice encuestas o entrevistas para recopilar datos e impresiones de cada persona. Eso le ayudará a evaluar el alcance total del problema: descubrirá cuánto resentimiento brota bajo la superficie y cuánto trabajo no se hace durante el día.

2. Interpretar los datos juntos.

Luego, es fundamental unirse como equipo o unidad para asimilar los comentarios de todos y analizar lo que funciona y lo que no. Debe ser un debate abierto y sin prejuicios sobre los resultados de la encuesta o entrevista. Los facilitadores neutrales pueden ayudar a que la conversación sea constructiva. Sin embargo, delegar la interpretación de los datos a un consultor externo (o incluso solo a un subgrupo del equipo) puede socavar el éxito. Necesitará las contribuciones y los análisis de todos los miembros del equipo para generar la comprensión y la aceptación generalizadas necesarias para los pasos restantes.

En la consultora financiera y reguladora que estudiamos, por ejemplo, las entrevistas exploratorias revelaron que las reuniones estaban reduciendo tanto los calendarios que quedaban muy pocos bloques de dos o tres horas para trabajar con profundidad. Sin suficiente tiempo de tranquilidad para concentrarse, los consultores sintieron que su creatividad y productividad se estaban agotando. Estas revelaciones sirvieron de llamada de atención para los directivos que habían estado programando reuniones sin ser plenamente conscientes del impacto que estaban teniendo.

3. Ponerse de acuerdo en un objetivo colectivo y personal relevante.

Hemos descubierto que beneficiarse personalmente de la iniciativa del grupo es una gran motivación. Por ejemplo, puede designar una cantidad de tiempo determinada cada semana para que la gente se centre en el trabajo independiente, ya sea en la oficina o en casa. Darles esa flexibilidad y libertad puede proporcionar el alivio necesario en sus horarios, además de un incentivo para que el acuerdo funcione. Declarar períodos «libres de reuniones» también obliga a todo el grupo a reevaluar las reuniones que normalmente se programaban en esos horarios y a preguntar quién tiene que asistir realmente. Como resultado, descubrimos que los equipos celebran menos reuniones en general y van menos personas a cada una de ellas. El «espacio en blanco» adicional en el calendario de todos aumenta la productividad individual y reduce el tiempo personal.

Así es como funcionó este enfoque en una consultora de tecnología que examinamos: los miembros estaban radicados en los Estados Unidos y la India, por lo que se celebraba una reunión de traspaso todos los días, temprano por la mañana para algunos y tarde por la noche para otros, para adaptarse a la diferencia horaria de 12,5 horas. Los días largos estaban causando mucho estrés y fatiga por ambas partes: había que llamar temprano por la mañana, faltar a las cenas familiares, las jornadas de trabajo duraban más de 12 horas. Cuando el equipo recopiló los datos de las encuestas de sus miembros y se dio cuenta de la magnitud del problema, modificó su enfoque: a cada persona se le daba un día de trabajo a la semana sin tener que participar en la convocatoria de traspaso.

Para garantizar el intercambio de información adecuado, los miembros del equipo tenían que encontrar formas de cubrirse unos a otros y mantener a todos informados. Aprender a hacerlo dio a las personas el descanso que necesitaban, pero también se tradujo en un mayor intercambio de conocimientos y versatilidad en el grupo. Además, las personas comprendieron mejor el trabajo de sus colegas, lo que llevó a integrar mejor las ofertas para los clientes.

4. Fije hitos y supervise el progreso.

Como ocurre con cualquier esfuerzo de cambio, es importante que los avances concretos y mensurables se evalúen y discutan a lo largo del camino. Las victorias pequeñas y tangibles dan algo que la gente celebra, y las pequeñas derrotas brindan oportunidades de aprendizaje y corrección. Pensemos en este ejemplo: en una empresa mundial de comercio electrónico, un equipo de 30 empleados en los Estados Unidos y China nos dijo que sus reuniones generales semanales eran un problema. Los asistentes utilizaban a menudo sus teléfonos o ordenadores portátiles. Como la gente se distraía continuamente, los que hablaban tenían que repetirse con frecuencia, lo que hacía que el tiempo empleado no solo fuera más largo sino también mucho menos efectivo. Para ayudar a solucionar estos problemas, el equipo se fijó un objetivo simple y manejable: no permitir que la tecnología externa entrara en las reuniones.

Al principio, varios ingenieros vocales e incluso el líder del equipo se resistieron y pensaron que deberían tener derecho a usar sus dispositivos, especialmente cuando las reuniones se volvían aburridas o se centraban en temas ajenos a su competencia. Durante un tiempo después del lanzamiento de la iniciativa, recordatorios amistosos («¡Sin tecnología, tío!») si fuera necesario. Pero con el tiempo, la nueva norma se afianzó, e incluso el gerente se autocorrigió cuando, instintivamente, empezó a revisar su teléfono. El equipo empezó a ver los beneficios de este experimento. Las reuniones se hicieron más productivas y la gente participó más. Como dijo un ingeniero: «¡Esta regla de no tecnología es fantástica! Ahora que la gente se centra más en la reunión, es más eficiente». Otro miembro del equipo empezó a traer un cuaderno para anotar sus ideas en lugar de jugar en su teléfono. Esta pequeña victoria abrió la puerta a establecer otras normas nuevas, como preparar los materiales con más antelación, mantener las reuniones lo más breves posible y, en última instancia, rediseñar la cadencia de las reuniones para adaptarla mejor a los horarios de los miembros del equipo.

5. Informe regular en grupo.

Por último, hemos descubierto que es fundamental hacer un balance regular y abierto de la opinión de las personas acerca de las reuniones a las que asisten y de su proceso de trabajo en general. La frustración, el resentimiento e incluso la desesperanza son señales de que la gente está volviendo a caer en malos patrones. Además, cambiar los protocolos y las conductas lleva tiempo y mantener el impulso requiere una atención y un contacto constantes.

En una empresa farmacéutica con la que trabajábamos, la división mundial de asuntos médicos estableció dos «controles de pulso» periódicos para supervisar el progreso de un experimento que estaba realizando con días sin reuniones: un control dentro del subequipo y otro en toda la división. Al principio de cada control del pulso, los participantes respondieron a cuatro preguntas: ¿Cómo se encuentra? ¿Qué tan valiosas son las formas en las que dedica su tiempo? ¿Qué tan bien trabaja en equipo? ¿Es sostenible?

Las respuestas a estas preguntas desencadenaron discusiones sustantivas, ricas en contenido emocional, estratégico y táctico. Las primeras conversaciones se centraron específicamente en el problema de la reunión, pero con el tiempo abordaron cada vez más la forma en que los miembros del equipo abordaban su trabajo y entre sí. Un gerente dijo: «Me impresiona cómo estas reuniones han permitido a la gente abrirse, sobre todo con [el gerente] escuchando. Las comprobaciones de pulso son muy reveladoras, me dan una buena dosis de realidad… y han sacado a la luz problemas que se han traducido en una mayor cobertura cruzada, desarrollo de las personas y trabajo en equipo. Parece una locura que este pequeño experimento pueda generar este tipo de resultados, pero tiene implicaciones profundas que van mucho más allá del objetivo inicial».

Sugerimos hacer un breve registro semanal durante unos meses, hasta que se establezcan las nuevas normas, procesos y actitudes. Después de eso, cada dos semanas debería hacerlo. Independientemente de la frecuencia de las comprobaciones del pulso, las personas deberían tener foros regulares y estructurados en los que expresar sus frustraciones y sacar a la luz los problemas, así como para mejorar la forma en que el equipo trabaja en conjunto.

Lectura adicional

Para obtener más información sobre el aumento de la productividad y la eficiencia de las organizaciones,

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Para todos estos pasos, el apoyo de los líderes es fundamental, pero no tiene por qué provenir necesariamente de la alta dirección. Hemos descubierto que un grupo puede cambiar su enfoque de las reuniones siempre y cuando el líder del equipo tenga la autoridad para animar a las personas a plantear problemas, correr riesgos, cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos. Esto puede suceder incluso si el grupo está estrechamente relacionado con otros grupos de la organización. Por ejemplo, la negativa de la división mundial de asuntos médicos a asistir a las reuniones interdivisionales los días sin reuniones fue recibida primero con consternación, luego con curiosidad y, finalmente, con cambios en toda la organización, a medida que se infringieron las normas y se modelaron nuevas formas de trabajar.

Un conducto para el cambio

Como hemos visto en varias empresas de diversos sectores, alterar algo tan básico como las reuniones puede tener implicaciones de gran alcance. Un gerente reflexionó: «Empezamos a comunicarnos de forma más abierta y honesta, lo que nos permitió ayudarnos mejor unos a otros… Nos ayudábamos unos a otros a priorizar, a encontrar acceso a otros recursos y, a veces, reasignábamos las tareas o simplemente nos ayudábamos unos a otros a hacer el trabajo».

Las reuniones no tienen por qué ser una trampa, pueden ser una vía para el cambio. Un proceso como este puede mejorar la productividad, la comunicación y la integración del trabajo del equipo, sin mencionar la satisfacción laboral y el equilibrio entre la vida laboral y personal. Al final, se obtienen mejores reuniones (y mejores vidas laborales).