Deje de decirles a sus empleados lo que tienen que hacer

Nunca olvidaré la experiencia de comprarme mi primer traje. Tenía 12 años y mi padre me llevó a una tienda departamental en la calle 18 de Nueva York. Estaba muy emocionada; era la transición a sentirme mayor. Un verdadero hito. Yo tendría un traje como todos los hombres adultos que conocí.

En la tienda, bajamos directamente las escaleras al departamento de niños y me probé varios trajes de color crema (Saturday Night Fever de mediados de los 70). Cuando encontramos la correcta, el sastre me hizo ponerme de pie sobre una caja frente a un espejo. Luego se puso a trabajar fijando y marcando para la alteración. Cuando terminó, dio un paso atrás y él y mi padre miraron el traje que tenía puesto. En el espejo, vi a mi padre señalar la parte trasera y el hombro de la chaqueta y la manga y luego sacudir la cabeza no. El sastre volvió a trabajar, volvió a fijar y volver a marcar. Una vez más, mi padre sacudió la cabeza, no. Así que el sastre me puso acolchado bajo el hombro. Aun así, mi padre sacudió la cabeza. Después de unos 30 minutos de ida y vuelta, finalmente mi padre asintió y mi traje de tres piezas color crema con pantalones acampanados se puso a cambiarlo.

Para mí, la experiencia fue larga y aburrida y no tan emocionante como esperaba. De viaje en coche a casa, le pregunté a mi padre por qué no le decía al sastre lo que tenía que hacer (mi padre era un fabricante de ropa). Explicó: «Si le hubiera dicho al sastre lo que tenía que hacer, habría hecho exactamente lo que le había pedido, pero si la chaqueta no le quedaba bien, habría dicho: ‘Hice lo que me dijo que hiciera’. Por otro lado, si le dijera lo que estamos intentando conseguir (que la chaqueta quede plana sin tirones en la espalda, los hombros o las mangas), él podría ser el responsable del resultado que he descrito».

Esta lección de confiar en la habilidad y la experiencia del profesional se me ha quedado grabada. Según mi experiencia, la idea de describir el resultado y dejar que un profesional cualificado determine la mejor manera de conseguirlo a menudo se traduce en un trabajador más comprometido, un trabajo de mayor calidad y un empleado orgulloso. Este también es un enfoque muy eficaz para aprovechar al máximo a los trabajadores del conocimiento. Describa el resultado que está intentando conseguir, tenga claros los requisitos y preserve la autonomía del trabajador. Si la trabajadora necesita ayuda, la pedirá.

Resulta que hay una razón científica por la que los empleados son menos eficaces cuando las tareas están dictadas. Amy Arnsten, profesora de neurociencia en la Universidad de Yale, estudia la importancia de sentir que tiene el control. Sus estudios se pueden aplicar a la autonomía de los empleados en la gestión de un equipo. En un entrevista en su laboratorio de Yale, Arnsten explicó que cuando las personas pierden la sensación del control, por ejemplo, cuando se les dictan tareas, el centro de respuesta emocional del cerebro puede provocar una disminución del funcionamiento cognitivo. Esta percepción de no tener el control, ya sea real o imaginaria, presumiblemente llevaría a una caída de la productividad. Si un gerente describe el resultado a largo plazo que desea, en lugar de dictar acciones específicas, el empleado puede decidir cómo llegar allí y preservar su percepción de control y función cognitiva y, en última instancia, mejorar su productividad.

Esta neurociencia detrás del liderazgo llegó a un punto crítico cuando trabajaba en una agresiva empresa emergente. Como muchas empresas emergentes, el fundador era duro, carismático y tenía grandes aspiraciones y una oferta atractiva, lo que le permitió triunfar pronto y ampliar sus operaciones. Como preparación para la expansión, el fundador dijo a su equipo que tenían que conseguir más negocios. A su vez, el equipo empezó a aceptar todo tipo de solicitudes de clientes nuevos y existentes y, finalmente, sobrecargó la operación con un volumen y tipos de solicitudes que no podían tramitar. Algunos miembros del equipo empezaban a frustrarse si un cliente al que habían dicho «sí» personalmente no cumplía con su solicitud. Cuando esto ocurrió, otros miembros del equipo no entendieron el tema: les dijeron que ganaran más negocios y estaban cumpliendo con lo que se les pedía.

Lo que el líder no se dio cuenta es que trabajaba con profesionales cualificados y con experiencia. No necesitaba que se le dijera al equipo qué hacer, sino simplemente mostró la dirección de la organización . Para resolver este problema, el equipo desarrolló conjuntamente una declaración de misión y visión en la que se identificaban las solicitudes que estaban dentro del alcance y las que no. Al mostrarle al equipo el propósito de la organización, pudieron ejecutar de forma eficaz la expansión de la operación, lo que se tradujo en un aumento de los volúmenes, clientes satisfechos y un mejor desempeño financiero.

La reacción precipitada de muchos directivos ante un desafío de rendimiento es «apretar los tornillos» e implicarse en la forma y el momento de realizar una tarea. Tanto la experiencia práctica como ahora las pruebas científicas nos dicen que a menudo un enfoque mejor es proteger la autonomía del trabajador y ofrecer una dirección de alto nivel.