Deje de suavizar los comentarios duros

Como gerente, es probable que le haya servido a un subordinado un «sándwich de comentarios»: dos piezas de refuerzo positivo envueltas en torno a una gruesa porción de críticas. Le facilita corregir a las personas, pero rara vez logra el objetivo de ayudar a alguien a mejorar. Para las personas con un ego fuerte, las críticas caen con demasiada facilidad, mientras que los empleados muy autocríticos pueden ahogarse con ellas. Otros pueden encontrar los mensajes contradictorios simplemente confusos. Nuestro trabajo con cientos de líderes empresariales, entrenadores ejecutivos y entrenadores deportivos revela que los mejores directivos dan su opinión de manera diferente: se centran directamente en lo que tiene que cambiar. Indican al empleado el comportamiento en cuestión, describen su impacto de manera desapasionada y determinan con precisión lo que el empleado debe hacer de manera diferente en el futuro.

Algunos sándwiches están orientados al rendimiento: «Vivek, buen trabajo en la estrategia del lanzamiento. Lamentablemente, la ejecución no se ha hecho efectiva y tenemos que hablar de los detalles que se están pasando por alto. Sin embargo, con una base estratégica tan buena, no me cabe duda de que podemos cambiarlo». Otros tienen que ver con el estilo: «Está obteniendo excelentes resultados ahora mismo, Jim. Por muy apreciado que sea, está montando a su equipo con fuerza y eso está empezando a crear problemas. Pero los resultados son realmente fantásticos y, dado lo agradable que es, sé que hará que todos se sientan apreciados».

En cualquier caso, parece un ataque furtivo a la persona receptora. Y, como líder, ha desperdiciado comentarios reforzados («buen trabajo en la estrategia para el lanzamiento») que podrían haber tenido un impacto positivo en el rendimiento y la moral si se hubieran publicado de forma independiente. Si quiere enviar comentarios de una manera que no sea confusa y no parezca un ataque furtivo, aquí le explicamos cómo construirlos:

Describa el comportamiento que quiere reforzar o corregir. Debería estar libre de lenguaje evaluativo (como «fue muy grosero en esa reunión») y, en cambio, consistir exclusivamente en un lenguaje descriptivo («Me he dado cuenta de que interrumpió al cliente dos veces en esa reunión»). Esta habilidad de separar observaciones desde interpretaciones es la piedra angular de los comentarios efectivos, ya que minimiza la posibilidad de debate («No fui grosero, ¡fui directo! ¿La franqueza no es uno de nuestros valores?») y mantiene la discusión centrada directamente en los hechos observables.

Explique el impacto de la conducta. Esto es lo que da importancia a los comentarios. La gente necesita saber lo que está en juego. Cuando explique el impacto, evite las declaraciones egoístas como «ahí me hizo quedar mal» y céntrese en ellas: «Ha perdido la oportunidad de obtener más información sobre su cliente». Si se trata de un comportamiento repetido, no dude en hablar de su efecto en la relación del miembro del equipo con usted («Empiezo a sentirme frustrado y eso crea fricciones entre nosotros»). La relación que una persona tiene con su gerente es un elemento vital del entorno laboral y, si se ve afectada, es importante que esa persona lo sepa.

Describa lo que le gustaría que hicieran. Esto se puede lograr mediante instrucciones directas («la próxima vez, si se le ocurre una idea mientras el cliente habla, anótela y espere a que termine antes de intervenir»). O puede preguntarles qué podrían hacer la próxima vez. Pero pregunte solo si no tiene un comportamiento específico en mente que le gustaría ver. No es justo pedir a la gente que adivine lo que quiere que hagan. En ambos casos, el cierre debe ser prospectivo. La gente no puede cambiar el pasado y hacer preguntas como «¿Por qué se metió?» es como regañar, no como entrenar. El objetivo de una conversación de comentarios es resolver el problema para el futuro.

Pensemos en una situación que encontramos recientemente en nuestro trabajo con un gran banco minorista, que pretendía aumentar su participación en las carteras de sus clientes ganando su negocio hipotecario. Un gerente observó que uno de los representantes de una sucursal procesaba de manera eficiente una solicitud de cheque certificado de 10 000 dólares, pero no hizo ninguna pregunta sobre por qué el cliente necesitaba los fondos.

Ante una actuación que tenía elementos buenos y malos, la tendencia del gerente era entregar un sándwich: «Buen trabajo al procesar ese giro postal rápidamente; hacía que el cliente entrara y saliera de manera muy eficiente. Pero al actuar rápido, no hizo ninguna pregunta sobre para qué servía. Podríamos haber descubierto la oportunidad de hablar sobre nuestras ofertas hipotecarias, y ya sabe lo importante que es para el banco ahora mismo. Sin embargo, una cosa que definitivamente he notado es lo buenas que son las relaciones que tiene con sus clientes».

¿El resultado? Mensajes contradictorios y falta de claridad.

En cambio, le sugerimos al gerente que dijera: «Me he dado cuenta de que cuando el cliente le pidió un cheque certificado, procesó rápidamente la transacción sin hacer ninguna pregunta para conocer su historia. Como resultado, puede que hayamos perdido la oportunidad de profundizar esa relación. La próxima vez dedique unos minutos a conocer la historia del cliente. ¿Qué preguntas podría haber hecho?»

Estos comentarios fueron claros, respetuosos y probablemente provocarían una reflexión más que una actitud defensiva.

Este enfoque también se aplica a la hora de enviar comentarios positivos. Ante el buen desempeño de un subordinado, no se limite a decir: «¡Excelente informe!» En vez de eso, diga: «Me he dado cuenta de que expuso las conclusiones de su informe por adelantado en un lenguaje sencillo. Como las conclusiones eran tan fáciles de leer, pude reenviarlas directamente a la alta dirección y poner su nombre y su arduo trabajo en primer plano. Me gustaría que utilizara este formato para todos los informes futuros. ¿Podría compartirlo en nuestra próxima reunión de equipo?» Tomarse el tiempo para describir el comportamiento, vincularlo con el impacto e identificar el siguiente paso hace que sea mucho más probable que el refuerzo se concentre en un comportamiento, en lugar de simplemente hacer que alguien se sienta bien.

Para obtener mejores resultados, abandone el sándwich de comentarios y, en su lugar, céntrese de lleno en el comportamiento del empleado que le gustaría cambiar o reforzar, explique por qué y analice cómo hacerlo. Descubrirá que es una forma mucho más eficaz de ayudar a los empleados a mejorar.