Deje de jugar a sus favoritos

En un trabajo reciente con una empresa de robótica escandinava, nos dimos cuenta de algo preocupante: durante las reuniones del equipo directivo, el CEO se dirigía y consultaba sobre todo con tres de sus nueve informes, mientras que el resto simplemente analizaba. Cuando más tarde le preguntamos por esta dinámica, se sorprendió al saber que tenía «favoritos» discernibles y sin darse cuenta del impacto que su favoritismo podría tener en los demás ejecutivos. La cuestión nunca se había planteado en los ejercicios de retroalimentación al alza.

Este es un problema muy común. Aunque la mayoría de los directivos creen que prestan a cada uno de los miembros de su equipo la misma atención, respeto y consideración, cuatro décadas de investigación empírica dicen lo contrario. Los estudios muestran que casi todos los jefes tienen —o se ve que tienen— en grupos con los que tienen relaciones más cálidas y personales y grupos externos con los que operan de forma más transaccional. Las pruebas también sugieren que cuando los empleados se encuentran en el lado equivocado de estas brechas, el compromiso, la satisfacción laboral, el compromiso y, en última instancia, la colaboración, la innovación y el rendimiento se ven afectados.

No importa el cargo, la organización, el sector o la geografía, los subordinados prestan mucha atención al trato que reciben en comparación con los colegas de igual talento, ética laboral y estatus. Se dan cuenta rápidamente de las diferencias en el tono, la sinceridad, el lenguaje corporal, el estilo, el apoyo emocional, la flexibilidad, las críticas y los elogios de los líderes. Y cuando ven o sienten que es menos probable que un gerente solicite su opinión, se base en sus sugerencias, fomente sus iniciativas, se dé cuenta de sus esfuerzos o tenga en cuenta sus necesidades y preferencias, como si trabajara para, no con, la persona: a menudo se desilusiona, se angustia e incluso se vuelve hostil. Un ejecutivo nos dijo: «Mi jefe me describió como un ‘recurso valioso’, con la intención de que fuera un cumplido. [Pero] puedo asegurarle que no me hizo sentir particularmente humano o valorado», dados los términos elogiosos que utilizaba para describir a otros miembros del equipo. Hemos visto a algunas personas a las que el favoritismo de los entrenadores les ha hecho llorar; a otras que se han desahogado al respecto fuera del equipo, perjudicando la posición de todos; y a muchas que simplemente han dejado de fumar en busca de un grupo en otro lugar, aunque eso significara aceptar un recorte salarial.

Los jefes suelen argumentar que cualquier diferenciación no es intencionada y que sus informes dan demasiada importancia a pequeñas disparidades. Ambas afirmaciones pueden ser ciertas. Sin embargo, lo que cuenta es la vista desde abajo. La percepción de injusticia tiene consecuencias reales. Por eso es fundamental que los gerentes primero reconozcan estos problemas y luego se esfuercen por evitar o reparar los conflictos. Los que no lo hagan corren el riesgo de perder a los principales contribuyentes, agravar los desafíos que presentan los de bajo rendimiento, arruinar el rendimiento y la moral del equipo y perjudicar su propia reputación.

Entender el tema

Un estudio realizado por Joe Labianca y Daniel Brass en 2006, cuando ambos eran profesores en la Escuela de Negocios Gatton de la Universidad de Kentucky, encontró que El 8% de las relaciones laborales eran francamente negativas. Pero los datos recientes sobre el compromiso de los empleados y la influencia de los jefes en la rotación voluntaria sugieren que, para las relaciones entre el jefe y el subordinado, el problema va mucho más allá.

En una encuesta de Gallup de 2023 realizada a más de 120 000 trabajadores, el 59% informó que se sentía desconectado (un grupo que los encuestadores y otros han denominado «personas que dejan de fumar silenciosamente»), y el 18% dijo que estaban desconectados activamente («personas que dejan de fumar en voz alta», que expresaron su insatisfacción y que probablemente desmoralizarían a sus colegas). Y aunque los jefes no son el único factor que impulsa el compromiso de los empleados, son uno fuerte. Por ejemplo, un estudio de McKinsey de 2021 descubrió que el 52% de las personas que dejan su trabajo lo hacen en parte porque sus gerentes no las valoran.

Hasta la fecha, la mayoría de los estudiosos de las relaciones entre el jefe y el subordinado (también conocidas como intercambio líder-miembro) se han centrado principalmente en los beneficios de unas relaciones de alta calidad. Sin embargo, también debemos tener en cuenta las malas consecuencias de los de baja calidad, caracterizados como contractuales y más débiles en dimensiones como la confianza, el gusto, el respeto y el intercambio. Nuestras investigaciones y las de otros muestran que, dado que los subordinados menos favorecidos suelen sentir resentimiento o «privación relativa» (como lo llama el profesor de la Universidad de Oklahoma Mark Bolino), pueden mostrar una desconfianza, aversión, desprecio y evitación activos. Eso les impide participar en una cooperación eficaz, la resolución de problemas en equipo, el intercambio de conocimientos y un esfuerzo discrecional, lo que consolida su estatus fuera del grupo.

Un estudio longitudinal lo que llevamos a cabo con una aseguradora mundial pone de relieve este acertijo. Antes de iniciar un programa de desarrollo a gran escala, los ejecutivos recibían comentarios de todos sus subordinados directos para ayudarlos a identificar las áreas de mejora. Luego, los líderes recibieron una formación personalizada, un entrenamiento individual y una tutoría entre pares a intervalos regulares durante un año. Después, se pidió a los mismos empleados que volvieran a evaluar a sus jefes en función de las mismas dimensiones y, aunque todos los directivos habían hecho un progreso claro, no se registró de manera uniforme en sus equipos. Cabría esperar que los críticos más duros fueran los primeros en darse cuenta y los que más apreciaran el cambio, pero descubrimos exactamente lo contrario: los subordinados cuyas valoraciones iniciales estaban una desviación estándar por debajo de la media demostraron ser los que tenían menos probabilidades de reconocer la mejora posterior.

Amanda Berglund

Otras dos tendencias aceleradas —los lugares de trabajo virtuales e híbridos y el esfuerzo por hacer que los equipos sean más diversos— pueden hacer que la dinámica dentro y fuera del grupo sea aún más difícil de gestionar, ya que aumentan el potencial de falta de comunicación, divisiones, acusaciones de sesgo y sentimientos de abandono.

Estas son las tres conclusiones clave para los líderes de equipo: las relaciones tensas prevalecen más de lo que cree. El impacto de incluso percibido el favoritismo es mayor de lo que cree. Y cuanto más tiempo pasen desapercibidos y sin resolver estos problemas, más daño causarán.

Abandonando el conflicto

Pensemos en dos ejemplos. Léa, una ambiciosa ejecutiva de un conglomerado europeo, fue contratada hace cuatro años por el COO de la empresa para ayudar a los nueve directores generales que supervisan las unidades de negocio a reestructurar sus carteras y modelos, con la promesa de que posteriormente pasaría a ocupar uno de esos puestos. En cambio, su misión original se ha prorrogado tres veces, a pesar de la rotación y los ascensos entre los médicos, y todavía se siente como una forastera, esperando su oportunidad de dirigir una unidad. Nos dijo que tiene menos oportunidades de hablar con su jefe que sus compañeros y, cuando se reúnen, él es evasivo con respecto a su trayectoria de desarrollo. Siente que se da por sentada, le molesta que la «engañen», ha perdido la confianza en el COO y está considerando las opciones de salida, todo ello sin que su jefe lo sepa.

Aisha, una ejecutiva farmacéutica extremadamente capaz contratada recientemente para un puesto de alto nivel en un equipo global, vive en un continente diferente al de su gerente y sus colegas y, por lo tanto, ha pasado los últimos tres meses asistiendo a las reuniones de equipo por videoconferencia. Nos dijo que su jefe hace pocos esfuerzos para incluirla en la conversación o solicitarle su opinión sobre temas que no son de su competencia. Parece que le da menos consideración, orientación y aliento que a los demás miembros del equipo y apenas la conoce; de hecho, dijo, no han tenido ni una sola conversación significativa. «Es tan frustrante», confiesa, añadiendo que ya estaba pensando en reactivar su aún ardiente búsqueda de empleo.

El punto es que los empleados talentosos y productivos pueden empezar fácilmente a sentirse forasteros, debido a la negligencia o a los errores por omisión, como no hacerles preguntas, escucharlos, apoyarlos, elogiarlos o ayudar a desarrollarlos. Como no se trata de conductas transgresivas, los líderes no suelen darse cuenta de que algo va mal durante períodos de tiempo significativos. Además, una investigación reciente de Nikos Dimotakis, de la Universidad Estatal de Oklahoma, y sus colegas sugieren que el calidad de las relaciones entre los gerentes y los subordinados directos puede fluctuar incluso de una semana a otra. Por eso es tan importante evaluar con regularidad la forma en que gestiona a todos y evitar posibles tensiones.

Basándonos en la metodología de investigación del equipo de Dimotakis, recomendamos a los gerentes que comiencen con una breve auditoría al final de cada semana, un período natural lo suficientemente largo como para que sea representativo, pero lo suficientemente corto como para recordar los detalles de sus distintas interacciones. Para cada subordinado directo, hágase tres preguntas sencillas para evaluar la fuerza de su relación. (Para superar las respuestas egoístas o socialmente deseables, le sugerimos respuestas sencillas de sí o no.)

1. ¿Buscó la compañía de la persona?

¿Sus interacciones se extendieron más allá de las tareas inmediatas para discutir temas generales o entablar una conversación social?

2. ¿Reconoció las capacidades de la persona?

¿Obtuvo opiniones (opiniones y sugerencias) en las reuniones o se cedió a las ideas del subordinado?

3. ¿Ayudó al crecimiento de la persona?

¿Sus palabras o acciones contribuyeron al aprendizaje y al desarrollo, por ejemplo, mediante tareas difíciles, el entrenamiento o los comentarios constructivos?

Si la respuesta a una de estas preguntas es no, sobre todo si ocurre dos o tres semanas seguidas, debe abordar el déficit. Para construir una mayor relación, póngase en contacto e identifique puntos en común que puede haber pasado por alto (por ejemplo, los niños, las aficiones o la educación). La percepción de similitud es un fuerte impulsor del gusto. Para que su gente se sienta más competente, invite a sus sugerencias o ideas y déles la oportunidad de abordar los problemas a su manera. Reconozca su experiencia y sus logros y manténgase abierto a las explicaciones si tienen un rendimiento inferior. Para fomentar el crecimiento, hablar sobre sus objetivos profesionales y darles tareas desafiantes, visibilidad ascendente y elogios públicos por sus éxitos.

Reparar una relación

Cuando los líderes no gestionan adecuadamente sus grupos externos, los miembros frustrados pueden llegar a un punto de ebullición que se hace imposible ignorar. Hace poco vimos un ejemplo dramático de ello. Hashim, socio de un banco de inversiones, se enteró por un compañero de que uno de sus subordinados directos, Stefan, hablaba mal de él a sus espaldas. «Se sentaba tranquilamente durante las reuniones y no decía nada», recuerda Hashim. Se dio cuenta de que esto era en parte su defecto; porque no tenía la misma química con Stefan que con otros miembros de su equipo, lo trataba de manera diferente. «Probablemente no estaba prestando suficiente atención o preguntándome cómo estaba», admitió Hashim. Decidió aclarar las cosas.

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Sin embargo, cuando se puso en contacto con Stefan para hablar del problema, lo rechazaron rápidamente. «De ninguna manera puedo trabajar con usted», dice Hashim que le dijo su subordinado. «Y, por cierto, voy a hacer una entrevista para un nuevo trabajo». Stefan no consiguió el papel y Hashim no pudo despedirlo mientras su actuación siguiera siendo satisfactoria.

En casos así, incluso cuando la relación parece irreparable, puede moderar las emociones negativas de su empleado y, posiblemente, cambiar la situación. Recomendamos tres pasos.

1. Prepárese para la conversación.

El juego de rol con un entrenador, un colega de confianza o incluso una silla vacía puede ayudar. Simplemente visualice al miembro descontento del equipo fuera del grupo y hable con esa persona, explicándole sus ideas y sentimientos sobre la forma en que se relacionan. Eso le permitirá expresar sus puntos de vista sobre la relación y ayudará a liberar cualquier emoción negativa. Luego cambie físicamente de lugar, finja que es el empleado y responda a lo que acaba de decir de eso perspectiva. Puede continuar con este diálogo imaginario durante varias rondas para obtener nuevas ideas sobre el pensamiento de ambas partes sin riesgos, entender su contribución al problema, obtener una comprensión más realista de cómo puede desarrollarse la conversación y ayudar a fomentar la empatía con su subordinado. Hemos descubierto que los ejecutivos son más receptivos a los mensajes de sus homólogos durante un debate real si previamente han impugnado sus condenas y atribuciones causales.

2. Participar.

Para crear un entorno en el que los subordinados escépticos sientan que pueden hablar con seguridad de sus problemas fuera del grupo, los jefes primero deben minimizar la diferencia de poder. Ayuda a reunirse en un terreno neutral y a marcar la pauta al reconocer explícitamente el derecho del empleado a ver las cosas de otra manera, a impugnar y a estar en desacuerdo, y su propia responsabilidad por permitir que una dinámica incómoda se dispare. Puede iniciar la conversación con algo como: «He estado pensando en mis relaciones laborales con los miembros de nuestro equipo. Tengo la sensación de que un par de ellos, incluido el nuestro, no son tan productivos como podrían serlo. Me doy cuenta de que he contribuido a esa situación y me gustaría mejorar nuestra relación y la forma en que lo apoyo». Después de eso, le recomendamos que consulte la guía práctica sobre [conversaciones difíciles](https://books.google.ch/books?hl=en&lr=&id=EjjCEAAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR16&dq=Douglas+Stone+and+Sheila+Heen+and+difficult+conversations&ots=tXx854lZh1&sig=J-z7STf4fb06_hUZkahpr1KklOM&redir_esc=y#v=onepage&q=Douglas%20Stone%20and%20Sheila%20Heen%20and%20difficult%20conversations&f=false rel=) ofrecido por Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen de la Facultad de Derecho de Harvard. Mantenga una «conversación de aprendizaje» sacando a la luz y separando sus respectivas percepciones sobre lo que ha sucedido, el impacto en cada uno de ustedes, sus contribuciones, su opinión ante la situación y cómo afecta a su identidad. Las instrucciones útiles incluyen «¿Cómo lo ve? ,» «Dígame más sobre por qué esto es importante para usted» y «¿Qué podríamos haber hecho de otra manera?»

3. Haga un plan.

En nuestra experiencia como entrenador de los mejores equipos, hemos aprendido que una buena manera de que un jefe y un subordinado empiecen a recuperar la confianza es explicar lo que es fundamental para cada persona y comprometerse con los cambios. (Consulte la tabla «Un contrato útil».) Eso indica sus buenas intenciones, confirma su deseo de acercar a su subordinado y crea un sentido de responsabilidad conjunto. Asegúrese de que este plan se desarrolla mediante un proceso justo, incluye opciones creativas y tiene un punto final realista. El objetivo no es hacerse amigos sino restablecer una relación productiva y respetuosa, en la que puedan trabajar juntos para lograr un objetivo profesional u organizacional común, aunque eso incluya facilitar la transición del subordinado a otro equipo.

Un contrato útil

Aunque los gerentes y los empleados descontentos de fuera del grupo rara vez respetan un código de conducta formal, he aquí un ejemplo de cómo podrían establecer reglas básicas.

Jefe

Informe

Metas personales

Jefe

• Necesito que ofrezca resultados fiables que apoyen el progreso de nuestro equipo.
• Por favor, no me critique a mis espaldas.

Informe

• Necesito su apoyo activo para prepararme para mi próximo paso profesional.
• Necesito acceso a oportunidades de desarrollo o formación para mejorar mis habilidades.

Interacción

Jefe

• Hable pronto si una tarea no está clara o se encuentra con dificultades inesperadas.
• Por favor, siga adelante cuando decidamos el curso de acción.
• Si me mantiene al día de los avances, sentiré menos presión por comprobar cómo está.
• Basemos nuestras conversaciones en datos y no solo en sentimientos o impresiones.

Informe

• No saque conclusiones precipitadas sobre mi juicio o competencia si ve un resultado inesperado. Investigue lo que pasó.
• Deme la oportunidad de proponer una solución antes de que reciba sugerencias.
• Permítame opinar sobre cuánto y qué tipo de monitorización me funciona.

Pet Peeves

Jefe

• Por favor, no me tome por sorpresa. Avíseme si va a incumplir los plazos o los principales entregables.
• No espero que reciba correo electrónico a todas horas, pero sí espero respuestas puntuales.

Informe

• Por favor, no me haga preguntas de las que ya sepa la respuesta.
• Por favor, distinga entre instrucciones y sugerencias.

Conflicto

Jefe

• Si no estamos de acuerdo, permanezcamos en el presente y no arrastremos el pasado.

Informe

• Si estamos totalmente en desacuerdo, invitemos a un mediador para que nos ayude a resolver el problema.

Gracias a una serie de conversaciones facilitadas, Hashim y Stefan lograron llegar a un acuerdo por el que Stefan dejaría de quejarse y seguiría haciendo su trabajo, mientras que Hashim lo apoyaría en la búsqueda de oportunidades de traslado. El resultado fue más una limitación de daños que una reparación, pero ayudó. Hashim neutralizó a un subordinado disruptivo, mejoró el espíritu de equipo y protegió su reputación.

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Los directivos a menudo no se dan cuenta de que tienen grupos externos porque reciben comentarios positivos de sus grupos internos y saben que no son «malos» jefes. Pero dejar que un empleado se sienta abandonado puede implicar grandes costes. Por eso es tan importante reconocer cuando la dinámica del equipo parece desigual, evitar los conflictos y esforzarse por reparar cualquier daño ya causado. La enorme oportunidad está en aprender a gestionar mejor su grupo externo. Incluso un aumento modesto en la consideración, el entrenamiento y el aprecio puede impulsar la productividad, el bienestar y la cohesión.