Olvídese de la propiedad intelectual. En su lugar, extraiga conocimiento estratégico

Si bien solicitar los derechos de propiedad intelectual (DPI) es totalmente apropiado para sus conocimientos bien estructurados, esforzarse seriamente por mapear el conocimiento profundo e implícito de su organización puede resultar igual de valioso.

Aprovechar este profundo conocimiento implica mapear estratégicamente los conocimientos que normalmente solo llevan en la cabeza los empleados individuales o los grupos de empleados que trabajan juntos, en rutinas organizativas tácitas e interpersonales. Perseguir los derechos de propiedad intelectual implica estructurar y documentar el conocimiento, y la ironía es que esta misma estructuración permite difundirlo a otras firmas que tienen acceso a él y que, o bien evitan el DPI o, finalmente, lo imitan. Una vez que ese conocimiento se difunde, la protección de los derechos de propiedad intelectual se interrumpe.

De ahí la paradoja: al estructurar el conocimiento para hacerlo patentable, se puede aumentar su valor comercial, pero al mismo tiempo hacerlo más vulnerable a la difusión, se reduce su valor de escasez.

Por lo tanto, la protección de los derechos de propiedad intelectual, en el mejor de los casos, asegura el control temporal sobre la difusión del conocimiento; y esta protección de los derechos de propiedad intelectual también es cada vez más frágil porque es cada vez más difícil y caro de supervisar, hacer cumplir y proteger. Como los activos de conocimiento no existen cada uno de forma aislada unos de otros, una oportunidad estratégica poderosa consiste en vincular sus activos de conocimiento tácito con su conocimiento estructurado. A continuación, puede difundir deliberadamente los activos de conocimiento estructurado a otras empresas, extrayendo ingresos de su conexión con el conocimiento tácito.

Su propiedad de la red de conocimiento única resultante genera el alquiler. De hecho, cuanto más utilicen los demás aquellos de sus activos que están altamente interconectados, mayor será el potencial de beneficios. Por ejemplo, Adobe mantiene en secreto el código fuente de la suite Acrobat, pero comparte su Reader con millones de usuarios, lo que convierte los PDF en algo habitual; McKinsey contrata a los MBA más brillantes e invierte mucho en desarrollar sus habilidades técnicas y de equipo, y luego comparte información seleccionada a través de McKinsey Quarterly, lo que genera una demanda de la red de habilidades patentadas de McKinsey para resolver problemas.
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Para seguir una estrategia de red de conocimiento, primero tiene que mapear sus activos de conocimiento críticos y, a continuación, decidir cómo desplegarlos estratégicamente.**¿Cuáles conservará como ideas profundas y tácitas, cuáles desarrollará, protegerá y hará cumplir legalmente, y cuáles compartirá de forma proactiva? El mapeo estratégico del conocimiento le ayuda a decidir qué activos de conocimiento compartir y, luego, a conectar estos activos compartidos con el conocimiento tácito que solo usted posee.

Mapear los activos de conocimiento según su estructura y difusión es la base para desarrollar una poderosa estrategia dirigida por el conocimiento basada en combinaciones estratégicas entre los cuadrantes que introdujimos en nuestro último post:

Abajo a la izquierda: En este cuadrante se encuentran las principales competencias de la empresa. Este conocimiento tácito, limitado y específico de la empresa es el componente más importante de su red de conocimientos. Necesita saber lo que surge de una visión profunda y tácita y ser capaz de dirigir su desarrollo estructural. Puede resultar difícil, pero muy gratificante descubrir este potencial oculto y pensar en cómo conectar sus conocimientos tácitos con otros activos y, luego, sacar provecho de la red de conocimiento resultante que se comparte con otros.

Arriba a la derecha:¿Cómo combina la región de competencias principales del cuadrante inferior izquierdo con los principios de todo el sector en el cuadrante superior derecho de manera que se generen ingresos gracias a su habilidad única de crear este tipo de combinaciones? ¿Podría, como Goldman Sachs, aprovechar las amplias capacidades de su equipo para generar nuevas ofertas de banca de inversión para las empresas que compiten por el capital en los mercados públicos?

Abajo a la derecha: Estos son los goteos de información emergentes que se convierten en fuentes de ventaja de conocimiento en el futuro. Como no los mapearon, identificaron ni aceleraron de forma proactiva, las empresas suelen sorprenderse por su surgimiento o pierden por completo su potencial de beneficios. Los procesos formales para fomentar e identificar la información emergente han contribuido en gran medida al éxito de Apple y Google, entre otros.

Arriba a la izquierda: Esta es la base de su flujo de alquileres actual. Sin embargo, la protección de los derechos de propiedad intelectual no es sólida y la rivalidad basada en el conocimiento es cada vez más intensa (como atestigua la digitalización del negocio de la música). Hay que tomar la decisión de cuáles de las patentes y derechos de autor actuales que posee deberían cederse deliberadamente a otras personas, preferiblemente con un activo generador de ingresos que solo usted posea, como lo ilustran la fórmula secreta del sirope de Coca-Cola y el código fuente de Microsoft.

La obsesión por ser propietario legal de sus conocimientos solo da sus frutos si puede supervisar y hacer cumplir los derechos de propiedad intelectual. A medida que esto se hace menos sostenible, lo que en última instancia impulsa el desempeño competitivo es su posesión de un conocimiento profundo y tácito. El mapeo estratégico del conocimiento permite a los estrategas identificar, construir y explotar de forma explícita valiosas redes de conocimiento que generan ingresos al combinar con perspicacia sus activos tácitos con un conocimiento más estructurado y difuso.

Martin Ihrig es presidente de I-Space Institute, LLC y director de investigación de la Iniciativa de Gestión Estratégica y Empresarial del Conocimiento de Wharton. Max Boisot es profesor visitante en ESADE en Barcelona y becario de la Escuela de Negocios Said de la Universidad de Oxford. Ian C. MacMillan es el profesor Ambani de Innovación y Emprendimiento en la Wharton School.