Deje de encuadrar los programas de bienestar en torno al cuidado personal

A medida que las organizaciones se esfuerzan por responder a las crecientes crisis de estrés, agotamiento y salud mental exacerbadas por la pandemia de la COVID-19, muchos programas de bienestar corporativos se centran en apoyar el cuidado personal: membresías en gimnasios, aplicaciones de meditación o incluso tiempo libre remunerado. Como investigadores que estudian el bienestar, la resiliencia y la salud psicológica de los empleados, aplaudimos la preocupación genuina. Sin embargo, también nos preocupa cada vez más que el énfasis en el cuidado personal pueda socavar, en lugar de apoyar, el bienestar de los empleados.

El meollo del problema radica en el hecho de que el bienestar humano no se logra solo: nuestra salud psicológica se basa en el apego y la aceptación por parte de los demás. Somos, en esencia, animales sociales. De hecho, reciente estudia sugerir esa sensación desconectado de otras personas es un riesgo de salud tan importante como el tabaquismo, el consumo excesivo de alcohol y la falta de actividad física.

Las conexiones humanas son especialmente importantes para abordar los efectos del estrés, la ansiedad, el agotamiento y otras formas de angustia laboral. Cuando las organizaciones ofrecen soluciones individuales, pueden enviar el mensaje de que los empleados están solos en lo que respecta a su salud mental. Peor aún, la desconexión resultante se refuerza a sí misma. A medida que los empleados tienen que gestionar su dolor solos, pueden quedar atrapados en ciclos destructivos de ansiedad y vergüenza que dificultan fomentar conexiones reales. Estos patrones a menudo empeoran en las culturas nacionales y organizacionales que veneran la autosuficiencia y la independencia.

En conjunto, los mismos esfuerzos de bienestar que las organizaciones crean, con su lista de clases y aplicaciones móviles, pueden convertirse en formas sutiles de abandono con la excusa del apoyo. El resultado final es una epidemia de soledad y problemas de salud mental que se ve agravada aún más por el trabajo virtual.

Sostenemos que la solución requiere un enfoque totalmente diferente del sufrimiento en el lugar de trabajo. En lugar de centrarse en cuidado personal, tenemos que ser mejores en cuidándose el uno al otro. Empieza por enmarcar la angustia de los empleados como un problema colectivo más que individual. Implica entonces crear y fomentar lo que llamamos «pausas relacionales». Este enfoque permite a las organizaciones construir bases más sustantivas y duraderas para un bienestar genuino y, en última instancia, una eficacia operativa.

Dos principios para crear las bases del bienestar laboral

Principio 1: Enmarcar la adversidad como algo que pertenece al colectivo.

Nuestra investigación sugiere que cuando los grupos encuadran la angustia o la adversidad como un problema colectivo y no individual, las estrategias de supervivencia comunitarias resultantes refuerzan una conexión genuina y una mejor recuperación.

Por ejemplo, en un estudio reciente sobre equipos de carreras de aventura, descubrimos que cuando los equipos definían los reveses (por ejemplo, enfermedades, lesiones, averías técnicas) como «pertenecientes» a todo el equipo, incluso cuando solo afectaban a algunos miembros, aumentaban su comunicación y se acercaban más, física y socialmente. Lo que es más importante, reconocieron y se ayudaron mutuamente a procesar las consecuencias emocionales de la adversidad. Al hacerlo, distribuyeron la cepa entre los miembros para que ninguna persona quedara aislada o abrumada.

Al mantener e incluso fortalecer sus conexiones, también mejoraron su función como grupo. Fueron capaces de trabajar juntos para abordar la adversidad, a menudo combinando sus recursos físicos e intelectuales de formas novedosas o reformulando su estrategia para aprovechar mejor sus capacidades actuales. Por ejemplo, cuando un motero salió corriendo por la ladera de una montaña, sus compañeros lo encontraron colgado de un árbol, con la bicicleta colgando por debajo. Al crear una cadena humana en la ladera, pudieron hacer que él y su bicicleta volvieran a subir.

Por el contrario, cuando los equipos veían la adversidad como algo a lo que había que hacer frente de forma individual, los miembros se aislaban con su propio dolor, miedo o ansiedad. Dejaron de comunicarse, se distanciaron más física y socialmente y, en la mayoría de los casos, el funcionamiento del equipo disminuyó, lo que a menudo provocó errores y aumentó la adversidad.

Principio 2: Crear y fomentar pausas relacionales.

Una vez que se reconoce la angustia como un problema colectivo, es más fácil desarrollar soluciones colectivas adecuadas. En el centro de estas soluciones está la creación y el fomento de lo que llamamos pausas relacionales. Arraigado en la psicología social, el propósito de esta pausa es reforzar las conexiones genuinas y auténticas entre los empleados que permitan el bienestar individual.

En términos prácticos, una pausa relacional es un descanso temporal, a menudo breve, del trabajo continuo, en el que se invita a las personas a hacer y responder a la pregunta: «¿Cómo nos afecta nuestro trabajo como seres humanos?» En cierto modo, esto es similar a otros descansos de reflexión que un grupo puede tomar: los equipos médicos utilizan una «reunión de seguridad» para comprobar que todos tienen claro el procedimiento próximo y los equipos militares utilizan una «pausa táctica» para comprobar los datos y comprobar las suposiciones. Sin embargo, a diferencia de estas, una pausa relacional está diseñada para ofrecer una ventana a la realidad emocional y relacional del trabajo.

Es importante destacar que el objetivo no es el psicoanálisis o la terapia personal, y no se trata de una «fiesta de lástima» o «lloriqueo». El proceso ni siquiera requiere que las personas sean amigos. Más bien, es un debate con un propósito: sacar a la luz y reconocer la realidad emocional del trabajo que, de otro modo, podría ignorarse, y ayudar activamente a los miembros del grupo a participar de manera productiva en esa realidad. Mientras algunos miembros describen cómo se vieron afectados por las situaciones laborales, otros validan la realidad de esa experiencia escuchando activamente y mostrando compasión, especialmente cuando su propia experiencia es diferente. A través de este compromiso colectivo, se crean conexiones genuinas.

Cómo «luchar bien» juntos crea bienestar para todos

Cuando la adversidad se enmarca como colectiva, las personas se ven a sí mismas como parte de una lucha conjunta y son más capaces de mirarse con compasión y empatía. Hay una sensación de «todos estamos sufriendo, pero al trabajar juntos en esto, estamos luchando bien». Pero es este trabajo de relacionarse con los demás lo que crea bienestar. En concreto, los grupos participan en tres procesos críticos:

Sacan a la luz identidades más auténticas y complejas.

A medida que los miembros comparten sus experiencias con franqueza y honestidad, llegan a ver la situación de formas más auténticas y complejas. Se alejan de las etiquetas simplistas y de la culpa que a menudo surgen como mecanismos defensivos en tiempos difíciles. En lugar de caracterizarse como totalmente correcto o incorrecto, víctima o agresor, pueden llegar a verse como personas con puntos fuertes y débiles y tonos de gris.

Al compartir sus experiencias vividas, el grupo pinta un panorama de su situación en términos más realistas (y menos extremos), y los miembros pueden aceptar y ser aceptados como quienes realmente son en ese contexto, no como villanos o héroes de una historia simplista. Esto no solo fomenta el bienestar individual al proporcionar una sensación de seguridad, inclusión y pertenencia, sino que también ayuda al grupo en su conjunto a participar en interacciones más sofisticadas y maduras.

Facilitan la dispersión y el procesamiento emocionales.

El aumento de las emociones, especialmente las negativas, puede resultar abrumador. Cuando está sumido en la ansiedad u otros sentimientos fuertes, es difícil pensar con claridad o recuperar el equilibrio. Pero el solo hecho de describir una experiencia emocional —y recibir compasión y aceptación a cambio— ayuda a dispersar la emoción entre todos los miembros del grupo, ya que cada uno asume un poco de la carga. El debate también ayuda a los miembros a dar sentido a su experiencia y a empezar a procesar lo sucedido. Por ejemplo, saber que es probable que otras personas también sufran ayuda a liberarlas de la vergüenza. A medida que los miembros se sienten menos abrumados por las emociones, hay más capacidad de pensar con claridad y de resolver problemas.

El equipo aprende a reconocer su comportamiento y a reflexionar sobre él.

A medida que los equipos practican las pausas relacionales, se vuelven más inteligentes con respecto a su propia dinámica. Son capaces de entenderse el uno al otro y las situaciones a las que se enfrentan de maneras más matizadas y de reconocer cuando las emociones desencadenadas por la adversidad pueden estar llevándolos por el mal camino. Quizás lo más importante es que las personas aprenden a hacer una pausa para tener el espacio y el tiempo para reflexionar y para tomar decisiones deliberadas sobre sus acciones mutuas y sobre cómo van a luchar bien juntas.

Estos tres procesos se basan y se refuerzan mutuamente, fortaleciendo las conexiones que son tan importantes para el bienestar. En el sentido más profundo, los miembros pasan a formar parte de un grupo que se preocupa por ellos como los humanos únicos, con defectos, que luchan pero valiosos que son. Ya no existe una base esencial para el bienestar.

Tomemos, por ejemplo, Redemptive Design Associates (nombre ficticio), una consultora de diseño especializada en reutilizar espacios de oficinas desocupados para convertirlos en espacios para artistas. Para cada posible proyecto, los consultores de la RDA dedican semanas a preparar una propuesta de diseño. Pero, por supuesto, no siempre ganan el contrato. Tras tal pérdida, los involucrados a menudo luchaban contra el enfado, la tristeza y la frustración, que se manifestaban en recriminaciones, culpas ocultas y otras conductas disfuncionales.

En respuesta a este problema continuo, la firma desarrolló una rutina que consistía en promulgar una pausa relacional en torno a los lanzamientos fallidos. Ahora, cada vez que se pierde una presentación, todos los involucrados se reúnen para reflexionar sobre la experiencia. Estas conversaciones comienzan cuando los miembros comparten y procesan su frustración, tristeza, esperanza y otras emociones que sienten durante y después del proceso de presentación. Al volver a contar estas experiencias, se ven de formas más auténticas y complejas, ya que tanto contribuyen como perjudican ese resultado.

Como resultado, son más capaces de ayudarse mutuamente a procesar y hacer frente a la decepción. El equipo puede pasar a la tarea de analizar lo que ha ocurrido desde una perspectiva operativa para aumentar las posibilidades de su próxima propuesta. Al final, los consultores están más conectados a través de sus difíciles experiencias que fragmentados por su culpa.

Permitir las pausas relacionales en su organización

Encontrar el tiempo y el espacio para promulgar pausas relacionales puede parecer un desafío. Pero hay varias situaciones comunes en las que vale la pena conectarse de esta manera.

Como parte rutinaria de las reuniones de grupo.

Hacer de las pausas relacionales una parte rutinaria de las reuniones periódicas sobre el estado o de las reuniones informativas previas al procedimiento puede ayudar a normalizar la práctica antes de que más la necesite. Utilice las reuniones para averiguar cómo afecta el trabajo a las personas. Puede preguntar: «¿Qué le da energía?» «¿Cuándo se siente comprometido?» «¿Qué es lo que crea ansiedad o frustración?» Escuche atentamente y responda con empatía, no con actitud defensiva o juicio. Busque temas a lo largo del tiempo y comparta lo que observe. ¿Un conjunto de procesos es fuente de frustración? ¿La gente se siente aislada? Puede ser poderoso llamarlos realmente: «Frustraciones tecnológicas» o «Cuando los clientes nos vuelven locos». Invite a los empleados a describir su experiencia con cada tema para que vean que no están solos.

Cuando las emociones se intensifican.

Si cree que los miembros del grupo se están poniendo acalorados, incivilizados o se van, tómese unos minutos para alejarse explícitamente de la tarea y centrarse en lo que está sucediendo en el equipo. Diga un «tiempo muerto» y pregunte qué es lo que están experimentando las personas, centrándose primero en lograr que simplemente cuenten sus historias (lo que pasó y cómo les está afectando) y en animar a los demás a escuchar. Reconociendo la validez de diferente las experiencias son especialmente importantes.

Evite también precipitarse a la resolución de problemas y a las soluciones. Los directivos primero tienen que dar un paso atrás y ver la conversación como un rompecabezas en el que ellos, junto con los miembros del grupo, puedan unir para entender el panorama general. Es en ese proceso cuando las personas se sienten más conectadas. Entonces, pregúntele cómo afectan estas experiencias al proceso grupal antes de facilitar finalmente una conversación sobre las mejoras. A medida que el equipo sugiere nuevas formas de interactuar y avanza hacia soluciones, este es un momento natural para llamar a un «tiempo» y volver a centrar su atención en aplicar el aprendizaje a la tarea en cuestión.

Durante estas conversaciones, insista en civilidad y compasión y reforzarlo cuando lo vea. No es el momento de juzgar o culpar, así que si escucha que esto se acerca sigilosamente (o ve más agresiones pasivas como poner los ojos en blanco), dígalo y establezca las normas. Elogie a las personas que demuestren vulnerabilidad y que muestren compasión, y asegúrese de que está haciendo un modelo de rol escuchando sin prejuicios.

Como ritual de pérdida.

El trabajo plagado de pérdidas (especialmente en las organizaciones de cuidados, como los hospitales y las organizaciones de bienestar público) ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar rituales que permiten nombrar las emociones en lugar de descartarlas. Estos momentos brindan la oportunidad de dar el ejemplo y hablar con franqueza. Si descubre que la gente duda en compartir su experiencia, empiece por compartir la suya propia. Modele la vulnerabilidad, comparta cómo lo que se ha perdido le afecta como ser humano. Resiste la tentación de buscar simplicidades tranquilizadoras y admitir que no hay respuestas fáciles. En cambio, esfuércese por nombrar los sentimientos difíciles de articular, reconociendo el dolor que puede estar sintiendo. Entonces pida a los demás que hagan lo mismo.

Por ejemplo, al trabajar en la unidad de cuidados paliativos de un gran hospital del noreste de los EE. UU., descubrimos que los empleados creaban una rutina para establecer una pausa relacional y ayudar a sobrellevar el duelo. Cada vez que un paciente fallecía, los miembros del personal se reunían al final del día para hablar sobre cómo había sido esa experiencia para ellos. El director médico dirigió la reunión, centrándose en las emociones y preguntando a los miembros del personal qué sensaciones les quedaban a cada uno tras el fallecimiento del paciente. En estas conversaciones, el director médico buscó reconocer todas las experiencias y emociones como válidas y comprensibles. Con el tiempo, otros miembros de la unidad aprendieron a hacer esto por sí mismos y por los demás.

Como parte de las iniciativas de bienestar.

Incluso las iniciativas de bienestar tradicionales pueden profundizarse y ampliarse para incluir pausas relacionales. El yoga y la meditación, los grupos de debate de libros, las clases de spinning y cosas por el estilo pueden reutilizarse para centrarse en poner nombre y trabajar con la realidad emocional del trabajo. Estas experiencias podrían incluir períodos de tiempo integrados para compartir y reflexionar colectivamente. De esta manera, las actividades de cuidado personal, en lugar de reforzar la responsabilidad individual, pueden convertirse en vehículos de una conexión genuina.

Por ejemplo, la oficina en Londres de Pacific Life Re, una empresa mundial de servicios financieros, organiza reuniones de «té y charla» sobre temas de interés común para sus empleados, como trabajar solo desde casa, cuidar su salud mental y cuidar a los demás. Los organiza uno de los «campeones del bienestar» de la firma, pero no tienen una agenda fija: los anfitriones simplemente mantienen el espacio para que la gente comparta sus experiencias y preocupaciones. Al participar en estas reuniones, las personas se sienten menos solas con sus dificultades y ven lo que tienen en común con otras personas en diferentes niveles y en diferentes partes de la empresa.

Puede hablar de las emociones en el trabajo

No es raro escuchar a los directivos decir: «No podemos hablar de emociones en el trabajo». Para esto tenemos dos respuestas. En primer lugar, como en cualquier tipo de debate difícil, se necesita liderazgo y práctica para cambiar las normas. Pero si no hemos aprendido nada más de los últimos años, «no trabajamos de esa manera» ya no es una excusa legítima para resistirse al cambio, sobre todo porque la gente sigue luchando contra la soledad y el aislamiento de la pandemia.

En segundo lugar, la experiencia emocional del trabajo no deja de afectar a la forma en que se hace (o no se hace) el trabajo solo porque no quiera hablar de ello. Evitar las discusiones sobre las consecuencias emocionales de los desafíos laborales es como ignorar un error contable con la esperanza de que, finalmente, desaparezca. No cambia nada y lo deja menos preparado para hacer frente a las inevitables consecuencias. Los líderes inteligentes alientan a los empleados a salir a la superficie y trabajar de forma colectiva para superar todos los desafíos laborales.

Además, nuestra investigación demuestra que facilitar las pausas relacionales en su entorno laboral puede marcar una diferencia que va más allá de mejorar el bienestar individual. Esto incluye mejorar la persistencia y la resiliencia, la comunicación y el intercambio de conocimientos, y la coordinación y el pensamiento sistémico.

Estamos entrando en una época en la que las conexiones en el trabajo se ven gravemente amenazadas. Si bien la pandemia está remitiendo, muchas organizaciones están volviendo a una «nueva normalidad» que implica más trabajo remoto, más trabajadores por encargo y menos oportunidades de conectarse. El cuidado personal siempre será un componente de la salud mental, pero los líderes que quieren abordar realmente el bienestar de los empleados tienen que ir más allá de la visión de la adversidad centrada en el individuo. El bienestar requiere incorporar una conexión genuina en la esencia misma de la forma en que se hace el trabajo. Esto empieza por reconocer nuestra propiedad colectiva del sufrimiento. Cuando nos unimos por un propósito o misión colectivos, somos mutuamente responsables no solo por el trabajo, sino también por la experiencia emocional de hacer ese trabajo.