Deje de competir por ser el mejor

Con el Cyber Monday, el guerra de tabletas puesto en pleno apogeo. ¿Cuál es el mejor? ¿Es el iPad? ¿El Kindle? ¿Quién tiene la mejor tecnología? ¿La mejor distribución? ¿Quién es el mejor en general? Para la mayoría de las personas, la competencia consiste en «ser el mejor». Así que el CEO de General Motors, Dan Akerson, se hizo eco del sentimiento popular cuando, el día que el nuevo GM salió a bolsa, lanzó el guante: «¡Que gane el mejor coche!» dijo a los periodistas. La frase refleja una creencia subyacente sobre la naturaleza de la competencia que parece tan intuitiva correcta que casi nunca se examina ni cuestiona.

Pero si quiere ganar, dice Michael Porter, esta es una forma absolutamente equivocada de pensar en la competencia. De hecho, es prácticamente una garantía de un rendimiento mediocre. El primer problema de la mentalidad de competir para ser el mejor es que, en la gran mayoría de las empresas, simplemente no existe tal cosa como «los mejores».

Considere un negocio tan prosaico como los asientos en las salas de espera de los aeropuertos. Se podría pensar que aquí habría algo «mejor»: asientos funcionales y estandarizados. Bueno, se equivocaría. Los diferentes aeropuertos tienen diferentes necesidades. Algunos quieren que los pasajeros que esperan compren. No quieren asientos que sean demasiado cómodos. Algunos necesitan la flexibilidad de reconfigurar las áreas de espera. No quieren filas largas de asientos fijos. Muchos aeropuertos tienen que controlar sus gastos. Pero otros —los aeropuertos de Oriente Medio, por ejemplo— han optado por diseños de lujo. Algunos aeropuertos valoran los asientos construidos para soportar abusos extraordinarios. OMK, con sede en Londres fabrica asientos «dignos de prisión», el estándar más alto de la industria, con poliuretano autosellante que puede soportar un apuñalamiento sin mostrar la cicatriz del cuchillo.

Si no existe el «mejor» asiento en el aeropuerto, piense ahora en todos los sectores de la economía. ¿En cuántos tiene sentido la idea de «ser el mejor»? El mejor hotel para un cliente no es el mejor para otro. La mejor experiencia de venta para un cliente no es la mejor para otro. No existe el mejor coche. No existe el mejor museo de arte. No hay una mejor manera de promover la sostenibilidad ambiental.

Sin embargo, es una idea generalizada. Los escritores de gestión —y los líderes que buscan inspirar— lo refuerzan con regularidad con coloridas metáforas de la guerra y el deporte. Dan emoción y dramatismo a la competencia empresarial. Pero son engañosos.

En la guerra, solo puede haber un ganador. No es así en los negocios, donde empresas como WalMart y Target pueden prosperar y coexistir, cada una de las cuales ofrece un tipo de valor diferente a sus clientes. En los deportes, solo hay un concurso con un conjunto de reglas. No es así en los negocios, que son más complejos y abiertos. Dentro de una industria, puede haber varios concursos, no solo uno, según las necesidades que se satisfagan. McDonald’s es un ganador en comida rápida, específicamente en hamburguesas rápidas. Pero In-N-Out Burger se nutre de hamburguesas lentas. Sus clientes estarán encantados de esperar diez minutos o más (una eternidad según el cronómetro de McDonald’s) para recibir hamburguesas frescas y sin procesar cocinadas a pedido.

Este es el problema: cuando todos los rivales buscan la «mejor manera» de competir, se encuentran en un camino de colisión, atrapados en una destructiva competencia de suma cero que nadie puede ganar. Todos en el sector siguen el mismo consejo. Las empresas comparan las prácticas y los productos de las demás. Los clientes, al carecer de opciones significativas, compran solo por el precio. La rentabilidad se deteriora.

En cambio, Porter insta a un tipo diferente de competencia: compita por ser único. Céntrese en innovar para crear un valor superior para los clientes que elija, no en imitar e igualar a sus rivales. Ofrezca a los clientes opciones reales y el precio se convertirá en una sola variable competitiva. Pero comprenda que hacer esto de forma rentable significa aceptar límites y hacer concesiones; no puede satisfacer todas las necesidades de todos los clientes. Nada es más absurdo —y aún más generalizado— que la creencia de que, de alguna manera, se puede hacer exactamente lo que todos los demás hacen y, sin embargo, acabar con resultados superiores.

Comprenda la verdadera naturaleza de la competencia empresarial y verá que las artes escénicas ofrecen una analogía mejor que la guerra o los deportes. Puede haber muchos buenos cantantes o actores, cada uno sobresaliente y exitoso de una manera distintiva. Cada uno encuentra y crea un público. Cuantos más buenos artistas haya, más crecerá el público y florecerán las artes. Este enfoque produce una competencia de sumas positivas. Las empresas que hacen un buen trabajo pueden obtener rentabilidades sostenibles porque crean más valor. Al mismo tiempo, los clientes se benefician al poder elegir realmente la forma en que se satisfacen sus necesidades.

¿Cuál es el modelo subyacente de su organización sobre el funcionamiento de la competencia? Es una pregunta que vale la pena hacerse. Si «el mejor» es su modelo, seguirá a la manada. Los productos y servicios de imitación siempre tendrán sentido. El crecimiento a cualquier precio parece razonable. Las adquisiciones siempre tendrán mejor aspecto de lo que realmente son. Su forma de pensar sobre la competencia definirá las decisiones que tome y su capacidad para evaluarlas de manera crítica.