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En el período previo al lanzamiento de hoy de Steve Jobsbiografía, ha habido un flujo creciente de noticias sobre el tema. Como investigador de negocios, me interesó especialmente este artículo reciente que hacía referencia a su biografía una lista de los libros favoritos de Jobs. Hay un libro de negocios en esta lista que «influyó profundamente» en Jobs. Ese libro es El dilema del innovador por el profesor de HBS Clay Christensen.

Pero lo que me resulta más interesante no es eso El dilema del innovador estaba en esa lista. Es que Jobs resolvió el enigma.

Al describir su período de exilio de Apple, cuando John Sculley asumió el cargo, Steve Jobsdescrito una causa fundamental de los problemas de Apple. Eso fue para dejar que la rentabilidad superara a la pasión: «Mi pasión ha sido construir una empresa duradera en la que la gente estuviera motivada para crear excelentes productos. Los productos, no las ganancias, fueron la motivación. Sculley cambió estas prioridades a donde el objetivo era ganar dinero. Es una diferencia sutil, pero termina significando todo».

Cualquiera que esté familiarizado con el trabajo del profesor Christensen reconocerá rápidamenteel mismo mecanismo causal en el corazón del dilema del innovador: la búsqueda del beneficio. Los mejores gerentes profesionales, que hacen las cosas correctas y siguen los mejores consejos, llevan a sus empresas hasta la cima de sus mercados en esa búsqueda… solocaer directamente por el borde de un acantilado después de llegar allí.

Que es exactamente lo que le había pasado a Apple. Una serie de gerentes profesionales habían llevado a la empresa directamente al borde de ese precipicio. La caída casi había matado a la empresa. Tenía 90 días de capital de trabajo circulante disponible cuando asumió el control, en otras palabras, Apple solo estabadentro de tres meses de la quiebra.

Cuando regresó, Jobs cambió por completo la empresa. Hubo miles de despidos. Decenas de productos fueron asesinados a piedra. Sabía que la empresa tenía que ganar dinero para mantenerse viva, pero hizo que el enfoque de Apple se alejara de las ganancias. Se consideraba que las ganancias eran necesarias, pero no suficientes, para justificar todo lo que Apple hizo. Esa actitud dio lugar a una empresa que se ve completamente diferente a casi cualquier otra empresa moderna de Fortune 500. Un ejemplo sorprendente: solo hay una persona Apple responsable de las pérdidas y ganancias. El CFO. Es casi lo contrario de lo que se enseña en la escuela de negocios. Un ejecutivo que trabajó tanto en Apple como en Microsoftdescrito Las diferencias de esta manera: «Microsoft intenta encontrar bolsas de ingresos no realizados y luego se da cuenta de qué hacer. Apple es todo lo contrario: piensa en grandes productos y luego los vende. Los prototipos y las demos siempre van antes que las hojas de cálculo».

Del mismo modo, Apple habla mucho de sus grandes personas. Pero no se equivoque, solo están al servicio de la misión. Un cazatalentos lo describepor lo tanto: «Es un lugar feliz en el sentido de que tiene verdaderos creyentes. La gente se une y se queda porque cree en la misión de la empresa». No importaba lo bueno que fuera, si no podía cumplir con esa misión, estaba fuera. Las famosas crisis de Jobs a su regreso eran sintomáticas de esto. Puede que se hayan vuelto menos frecuentes en los últimos años, pero si un equipo no podía entregar un gran producto, recibían el tratamiento. El ejecutivo a cargo de MobileMe fue reemplazado en el acto, frente a todo su equipo, tras un lanzamiento fallido. Un exdirector de productos de Apple describió la actitud de Apple de la siguiente manera: «Tiene el privilegio de trabajar para la empresa que fabrica los productos más molones del mundo. Cállese y haga su trabajo, y puede que se quede».

Todo, los negocios, la gente, está subordinado a la misión: crear excelentes productos. Y en lugar de escuchar o preguntar a sus clientes qué querían; Apple resolvería los problemas que los clientes no sabían que teníancon productos que ni siquiera se dieron cuenta de que querían.

Al adoptar este enfoque, Apple quebrantó todas las reglas de la disrupción. Para perturbarse, por ejemplo, la investigación del profesor Christensen normalmente prescribiría la creación de una empresa separada que eventualmente derrotaría a la matriz. Es increíblemente difícil hacer esto con éxito; Dayton Dry Goods lo logró con Target. IBM logró hacerlo con la transición de los mainframes a los PC, mediante el firewall de las empresas en geografías completamente diferentes. De cualquier manera, la lista de empresas que han logrado hacerlo con éxito es muy, muy corta. Y, sin embargo, Apple se lo está haciendo solo en este momento con la mayor facilidad. Aquí está el nuevo CEO Tim Cook,en el iPad, lo que altera el negocio de las Mac: «Sí, creo que hay algo de canibalización… el equipo del iPad trabaja para que su producto sea el mejor. Lo mismo con el equipo de Mac». Es casi inaudito poder gestionar una disrupción como esta.

Pueden hacerlo porque Apple no ha optimizado su organización para maximizar los beneficios. En cambio, ha hecho de la creación de valor para los clientes su prioridad. Cuando hace esto, el miedo a la canibalización o a la interrupción de uno mismosimplemente se derrite. De hecho, cuando su misión se basa en crear valor para el cliente, en crear grandes productos, la canibalización y la disrupción no son «cosas malas» que deben evitarse. Son cosas por las que realmente se esfuerza, porque le permiten mejorar los resultados para su cliente.

La primera vez que conocí la teoría de la disrupción, lo que me sorprendió fue su poder predictivo; podía mirar hacia el futuro con una claridad impresionante. Y, sin embargo, había una anomalía consistente. Ese punto oscuro en la presciencia del profesor Christensen siempre fuesus predicciones sobre Apple. Tuve la oportunidad de hablar de ello con él posteriormente y recuerdo que me dijo: «Es que esos tipos tienen algo diferente. Son unos bichos raros». Bueno, tenía razón. Con el lanzamiento de la biografía de Jobs, ahora sabemos con certeza por qué. Jobs estaba profundamente influenciado por el dilema del innovador: vio que la empresa que creó casi moría por ello. Cuando regresó a Apple, Jobs estaba decidido a resolverlo. Y lo hizo. Esa «sutil diferencia», de cambiar las prioridades de las ganancias y devolverlas a los mejores productos, llevó a Apple de tres meses de la quiebra a una de las empresas más valiosas e influyentes del mundo.