Paso a paso a través de una campaña sindical

A la primera señal de organización sindical, la dirección de la empresa suele decidir hacer «lo que sea necesario para derrotar al sindicato», como dijo un vicepresidente corporativo. Sin pensarlo ni prepararlo con antelación, la empresa lanza una política de resistencia y, a menudo, acaba ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales acusada de prácticas laborales injustas. A veces, la empresa incluso se ve agobiada por demandas multimillonarias.

Sus decisiones apresuradas de hacer frente al corto plazo se convierten en errores estratégicos a largo plazo. Pero responder a una campaña sindical no tiene por qué terminar así. Estar preparados para cada etapa del proceso de campaña y negociación, afirma el autor de este artículo, es la mejor manera de que los trabajadores y la dirección eviten errores graves y presenten a los empleados la información que necesitan para votar con conocimiento de causa.

El Sr. Fulmer es profesor asociado de gestión de recursos humanos en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Alabama. Ha realizado una amplia investigación sobre las campañas sindicales y actualmente está terminando un libro sobre el tema. Ha escrito otro artículo de HBR, «Cuando los empleados quieren expulsar a su sindicato» (marzo-abril de 1978).

Una campaña de organización sindical puede parecer un proceso breve en el que se intercambian unas cuantas cartas y volantes sencillos y se celebra una elección que resuelva la cuestión rápidamente. Pero una campaña sindical es en realidad un proceso bastante largo que normalmente pasa por las siguientes etapas.

• Identificar el objetivo—El esfuerzo sindical suele comenzar cuando un empleado descontento contacta con la oficina sindical local para aprender a organizarse en un lugar de trabajo. A veces, una campaña comienza cuando un sindicato decide que una empresa tiene una importancia estratégica o que parece un objetivo fácil y, a continuación, inicia el contacto con los empleados en su lugar de trabajo.

Una vez que una empresa se convierte en un objetivo, un dirigente sindical normalmente la investiga y asigna un representante para hacer un seguimiento del contacto inicial.

• Determinar el interés—Un representante sindical visita la empresa para averiguar si el sindicato interesa a suficientes empleados como para que una campaña valga la pena, qué empleados serían buenos líderes en una campaña de organización y qué políticas y prácticas de la empresa podrían afectar a ese esfuerzo.

• Creación de un comité organizador—el representante del sindicato reúne a los empleados identificados como líderes y los establece como un comité organizador. El objetivo de esta fase es informar al comité sobre las ventajas de formar un sindicato, las leyes y los procedimientos que implica la formación de un sindicato local y las cuestiones que la dirección probablemente plantee durante una campaña.

A continuación, los miembros del comité comienzan a ponerse en contacto con otros empleados para determinar su interés en el sindicato y si están dispuestos a formar parte del comité.

• Generar interés—Pedir a los empleados que firmen las tarjetas de autorización comienza durante esta etapa, que suele ser cuando la dirección se da cuenta de lo que está sucediendo. En este momento, la campaña sindical normalmente se hace pública con un intercambio de folletos, volantes y cartas.

En otro momento, el sindicato podría identificar públicamente a los miembros del comité para protegerlos (en caso de que los principales miembros del sindicato sean despedidos, la dirección no puede afirmar que no sabía quiénes eran los principales partidarios) y para inducir a los trabajadores a que consideraran la posibilidad de firmar el carné sindical. Aunque para convocar elecciones, el sindicato por ley solo necesita 30% de los empleados de una unidad para firmar tarjetas, la mayoría de los organizadores esperan para anunciar que el sindicato representa a la mayoría de los empleados hasta al menos 50% firmar y normalmente hasta los 60% a 80% firmar.

Una vez hecho este anuncio, el sindicato normalmente exige el reconocimiento como representante de los empleados en la negociación. Si «de buena fe» la dirección duda de la condición de mayoría y se niega a reconocer al sindicato, el sindicato solicita el reconocimiento a la Junta Nacional de Relaciones Laborales.

• Celebración de una audiencia en la NLRB —Antes de que se celebren las elecciones, la NLRB suele celebrar una audiencia. La NLRB nombra a un oficial de audiencias que responde a las siguientes preguntas: ¿Hay alguna cuestión de representación? ¿El empleador reúne los requisitos para la cobertura de la NLRB? ¿Es el sindicato una organización laboral en el sentido de la Ley Nacional de Relaciones Laborales? ¿Algún acuerdo de negociación colectiva vigente o elecciones anteriores prohíbe al peticionario tener representación? ¿La unidad propuesta es adecuada? ¿Es cuestionable la aptitud de algunos empleados? ¿La muestra de interés de los empleados es suficiente para justificar una elección?

Una vez respondidas las preguntas de forma satisfactoria para el director regional de la NLRB, la junta normalmente ordena una elección y fija una fecha para la misma.

• Lanzar una campaña—Antes de las elecciones, tanto el sindicato como la empresa hacen llamamientos constantes a los empleados para que voten. Durante este tiempo, la dirección debe preparar una lista de votantes con derecho a votar para la NLRB y publicar avisos de las elecciones y muestras de papeletas en lugares visibles de todo el lugar de trabajo.

• Celebración de elecciones—Las elecciones suelen celebrarse 30 días después de la orden de la NLRB.

• Evaluación de los resultados electorales—Una vez emitidos y contados los votos, cualquier persona que considere que no se han cumplido las normas electorales de la junta podrá, en un plazo de cinco días después del recuento de las papeletas, presentar objeciones a las elecciones ante el director regional de la NLRB. Si el director considera que las objeciones son importantes, puede ordenar una nueva elección o audiencia para determinar la validez de las objeciones. Si nadie presenta objeciones o si el director las desestima, la NLRB emite un certificado con los resultados de las elecciones. Si el sindicato gana, ambas partes se preparan para negociar su primer contrato.

Si la dirección de una empresa quiere estar bien preparada para hacer frente a un esfuerzo de organización sindical, debe saber qué esperar, no solo las fases por las que pasará el esfuerzo sindical, sino también las decisiones que la dirección tendrá que tener en cuenta tomar durante este esfuerzo. Estas decisiones se refieren principalmente a los costes, los temas, los activistas, las tácticas y el tiempo.

Costes y beneficios de la campaña

Al principio, la dirección y el sindicato deben sopesar los costes y los beneficios de lanzar una campaña. ¿Valdrá la pena el esfuerzo que dedican a ello?

Para la dirección

Una campaña para oponerse al esfuerzo organizativo normalmente implica al menos cuatro costes a corto plazo para la dirección: servicios legales, pérdida de tiempo de los empleados, pérdida de tiempo de los ejecutivos y reducción temporal de la productividad. Un estudio muestra que en 1975 el coste por empleado de una empresa de aproximadamente 100$ 123,60 y para una empresa de 1000 empleados,$101.60.1 Dado que estos cálculos suponen un salario medio de$ 3,50 por hora más$ l.00 para las prestaciones adicionales y dado que el salario medio por hora del sector privado, ningún empleado de supervisión aumentó a$ 6.62 en 1980, los costes de la campaña son considerablemente más altos en la actualidad.2

Además de los costes a corto plazo, la empresa debe esperar costes a largo plazo, como el efecto negativo que una campaña puede tener en la relación entre los empleados y la dirección. Además, si el sindicato gana, la empresa debe tener en cuenta el efecto de la campaña en la relación entre el sindicato y la dirección. ¿Respetará el sindicato a la dirección por librar una dura lucha o intentará tomar represalias más adelante? Para compensar la campaña de la empresa, ¿harán los organizadores sindicales grandes promesas que tendrán que cumplir durante las primeras negociaciones contractuales? ¿Qué efecto tendrá la campaña en la relación entre los supervisores de primera línea y los empleados de la unidad de negociación?

Si el sindicato es derrotado, la dirección debe hacer conjeturas sobre si el sindicato regresará el año que viene. ¿Y si las elecciones están reñidas? ¿La fuerza laboral dividida creará una situación laboral inestable? ¿Buscará representación un sindicato más militante la próxima vez?

Las ventajas de seguir sin estar sindicalizado, desde el punto de vista de la empresa, son evitar las huelgas; tener flexibilidad, ventajas competitivas en la contratación, bajos costes laborales y bajas tasas de rotación; dedicar poco tiempo de la dirección a las quejas y a la negociación de contratos; y mantener un control firme.3

Para el sindicato

Los sindicatos se preocupan cada vez más por el presupuesto en este período de inflación de dos dígitos. Para controlar los gastos, al menos un sindicato grande ha centralizado la coordinación de sus principales campañas y ha dejado las más pequeñas en manos de los funcionarios regionales y locales. Analiza las propuestas para determinar los requisitos de inversión, personal, tiempo y gastos de viáticos. Considera el grado de control industrial que podría obtener con una campaña exitosa y sus perspectivas de organizar posteriormente la actividad en una industria.

Aunque este sindicato considera que los costes son importantes, su presidente ha aprobado todas las campañas que ha considerado vitales para los intereses del sindicato.

Temas y temas de la campaña

Durante los últimos cinco años, he entrevistado a varios directivos y funcionarios sindicales sobre sus campañas de organización. En estos esfuerzos, la mayoría de las empresas han basado su oposición en sus propios méritos o en los inconvenientes del sindicato en cuestión, y los sindicatos suelen basar sus apelaciones en las deficiencias de una empresa en particular.

De la dirección

Si la dirección decide oponerse al esfuerzo de organización, normalmente lleva a cabo uno de los siguientes tipos de campañas:

• Antiunion—Algunas empresas critican a los sindicatos en general. Hacen hincapié en los «males» del sindicalismo y hacen todo lo posible por vincular a las organizaciones laborales con lo que los empleados piensen que es malo. En las décadas de 1950 y 1960, algunos directivos, especialmente en el sur, intentaron vincular a los sindicatos a las iniciativas de integración y otros derechos civiles. En campañas más recientes, los directivos han intentado conectar a las organizaciones laborales con la corrupción y el comunismo.

• En contra de este sindicato—Muchas empresas, por supuesto, centran su oposición en un sindicato en particular. Por ejemplo, en una carta a sus empleados, un ejecutivo de la empresa citó el alarde del presidente de un sindicato de que su organización había emitido más autorizaciones de huelga y apoyado más huelgas en los últimos 10 años que ningún otro sindicato del sector.

• Empresa profesional— En lugar de ir en contra del historial del sindicato, la dirección a veces opta por seguir su propio historial. En una empresa, un gerente escribió una carta a los empleados en la que decía que sus prestaciones en la empresa sin el sindicato eran mucho mejores que si trabajaran en una empresa cercana organizada por el mismo sindicato. La carta contenía una comparación de 24 prestaciones, que iban desde los salarios hasta el servicio de cafetería.

• Tiene derechos, pero…—Los directivos a veces llevan a cabo una campaña muy discreta en la que piden a los empleados que voten en contra del sindicato, pero les recuerdan que la decisión realmente depende de ellos.

El presidente de una empresa escribió una carta a los empleados para corregir las declaraciones erróneas del sindicato diciendo: «Tiene derecho a tratar con nosotros directamente sin la intervención de un sindicato en ningún asunto, tanto con respecto a las prestaciones actuales como a la consideración de cualquier prestación nueva o adicional… Sin embargo, queremos dejar perfectamente claro que tiene derecho a afiliarse a un sindicato. Por supuesto, tiene el mismo derecho a no unirse».

La mayoría de las campañas de dirección son una combinación de «en contra de este sindicato» y «a favor de la empresa», con un elemento ocasional en los otros dos temas. A veces, lo que comienza como una campaña de «tiene derechos, pero…» o una campaña a favor de la empresa se convierte más bien en una campaña en contra de este sindicato. A menudo, la dirección presta poca atención a mantener un tema coherente.

Sin embargo, con el tiempo, la dirección descubre que debe hacer hincapié en ciertos temas de una campaña. Un estudio de 33 elecciones muestra que la campaña empresarial media incluye 30 temas y la campaña sindical promedio 25, pero que los empleados suelen recordar solo tres temas empresariales y entre dos y tres temas sindicales.4 Por lo tanto, es vital que la empresa se centre en las cuestiones que son fundamentales para los empleados y no desperdicie esfuerzos en los demás.5

En una campaña antisindical o antisindical, son comunes seis temas.

Récord de huelgas

Uno de ellos es el historial de huelgas del sindicato. El objetivo de la dirección es aumentar el miedo de los trabajadores a las perturbaciones y a la pérdida de ingresos. Algunas empresas lo explican ilustrando cuánto tiempo se tardaría en recuperar los salarios perdidos en una huelga o la cantidad de dinero que los empleados perderían cada día de huelga. A todos sus empleados, una empresa envió por correo una declaración en la que enumeraba las numerosas huelgas que el sindicato nacional había convocado en los cinco años anteriores, 123 huelgas en total.

Corrupción y abuso

Otro tema común que eligen las empresas es la corrupción sindical. En una carta a sus empleados, una empresa declaró que las audiencias en el Senado varios años antes habían puesto de manifiesto la «situación» del sindicato y que el testimonio oficial del gobierno indicaba claramente «lo que se dijo y lo que no se dijo sino que se ocultaba detrás de la Quinta Enmienda».

Algunas empresas señalan normas y castigos sindicales que parecen autocráticos o que amenazan las libertades personales. En una campaña, la dirección citó un caso en el que se había multado a un miembro del sindicato por ir a la iglesia en lugar de a las reuniones del sindicato. Las reuniones del sindicato se habían celebrado el domingo por la mañana y los estatutos exigían que cualquier miembro que faltara a tres de las cinco reuniones fuera multado$5.

Algunas empresas ponen en tela de juicio la fiabilidad y la competencia del sindicato al citar casos en los que el sindicato ha basado su campaña en afirmaciones erróneas.6

Coste de la membresía

Otro punto que la dirección plantea es el coste de pertenecer a un sindicato. Las cuotas, las cuotas de membresía y las tasas especiales pueden resultar caras, la gerencia se apresura a decirlo. Algunas empresas envían por correo a los empleados dos cheques el día de pago, uno que refleja el importe de las cuotas que se deduciría en cada período de pago y el otro la cantidad de dinero que cada persona podría llevarse a casa una vez deducidas las cuotas. En algunos casos, los sindicatos han hecho que la emisión de las cuotas sea aún más importante sin darse cuenta al aumentar las cuotas durante la campaña sin anunciarlo. En una campaña, ese aumento permitió a la dirección preguntarse: «¿Cuál será la cuota mínima la próxima vez?»

Amenazas a las prestaciones

Algunas empresas dicen a los empleados que los sindicatos no pueden garantizarles nada. Esta declaración suele ser una amenaza implícita de reducir las prestaciones a los empleados. Como decía una carta de la dirección: «En el caso de que el sindicato entrara alguna vez en esta empresa, la dirección solo estaría obligada a negociar de buena fe. Pero todos habría que negociar cuestiones de salarios y prestaciones. Es perfectamente posible que, al conceder una demanda, se reduzcan otras ventajas existentes».

En la misma campaña, la dirección señaló la posición de la NLRB con respecto a prometer ascensos, aumentos u otros beneficios para influir en los empleados antes de las elecciones. «La ley reconoce que el sindicato no es un partido capaz de cumplir esa promesa», dijo la dirección a los empleados. «Como resultado, la ley permite al sindicato hacer las promesas que desee porque no puede cumplir sus promesas».

Si el sindicato tiene un historial de derrotas, la empresa suele hacer hincapié en ello. Una carta de la dirección proclamaba que el sindicato en cuestión era un «sindicato de perdedores» e identificaba varias elecciones recientes en el sector que el sindicato había perdido. La carta concluía: «¡No se una a un barco que se hunde!»

Méritos de la empresa

En una campaña más positiva, los directivos hacen hincapié en la mejor cara de su empresa y, a menudo, comparan sus salarios y prestaciones con las compensaciones menos atractivas de otras empresas de la zona o el sector. Una de las ventajas en las que hacen hincapié los empleadores es la seguridad laboral, en particular la ausencia de despidos en la historia de la empresa o el crecimiento de la empresa, lo que sugiere futuras oportunidades de ascenso y la improbabilidad de despidos.

A veces, una empresa trata de presentar una imagen de los empleados y los gerentes como «una gran familia feliz». Por lo general, esto se combina con la afirmación de que «nosotros» no necesitamos que un extraño se entrometa en «los asuntos familiares». Si es el momento, esta afirmación puede ser apelable, pero con demasiada frecuencia los ejecutivos hacen esas afirmaciones cuando la mayoría de las pruebas sugieren lo contrario.

Disgusto por el cambio

Los directivos de vez en cuando juegan con la aversión que muchos trabajadores sienten por el cambio y con su miedo a lo desconocido. Las empresas pueden admitir ante los empleados que han cometido errores y que necesitan «una oportunidad más». Esta apelación suele ir acompañada de afirmaciones de que «siempre puede elegir al sindicato el año que viene si no lo logramos» y «si votó al sindicato, probablemente se quede con ello mientras trabaje aquí».

De la Unión

A diferencia de las campañas empresariales, las campañas sindicales varían poco en el tema, pero considerablemente en los temas. Los temas sindicales habituales son las deficiencias de la dirección y la necesidad de los empleados de organizarse como una forma de obligar a la empresa a abordar sus problemas.

Aunque en muchas campañas el sindicato dedica atención a los beneficios generales del sindicalismo, la mayor parte de sus esfuerzos se centran en identificar las deficiencias de la dirección de una empresa en particular y en cómo un sindicato determinado puede abordarlas. Cuatro temas dominaron las campañas que he estudiado: la compensación, la seguridad laboral, la mala gestión y el control de los trabajadores.

Compensación

En palabras de un veterano organizador sindical: «Los salarios son un tema en cualquier campaña. Es solo cuestión de grado». Con frecuencia, la cuestión es simplemente una paga inadecuada o poco competitiva. En un caso, dos empleados que, junto con otros empleados, no habían recibido un aumento en varios años y que trabajaban por las noches y los fines de semana para ganar suficiente dinero para pagar sus cuentas se pusieron en contacto con varios sindicatos para ver qué podían hacer con respecto a su situación.

Ocasionalmente, los salarios no se convierten en un problema en absoluto. En una campaña, la discusión sobre la compensación no se hizo popular, a pesar de que los empleados sindicalizados de una de las otras plantas de la empresa recibían bastante más por hora. Según uno de los organizadores involucrados, «Evidentemente estas personas no podían imaginarse que las tarifas fueran de$ 1,60 a$ 3,00 más que los suyos; estaba demasiado lejos». La cuestión de la compensación en otra campaña resultó ineficaz porque algunos trabajadores no admitieron que tenían salarios bajos o que no habían recibido un aumento salarial durante años.

Además de los niveles salariales, los sistemas salariales confusos o subjetivos a veces se convierten en un problema. Por ejemplo, los trabajadores suelen pensar que los sistemas de méritos están influenciados por el favoritismo. En una planta en la que 500 de cada 200 empleados recibieron un aumento por méritos, el sindicato publicó avisos que decían: «¿Qué les pasó a las otras 700 personas? Mediante un contrato sindical, todos los empleados reciben aumentos. No hay grupos favoritos».

Los sistemas de incentivos también pueden convertirse en motivo de discusión. Antes de una campaña de organización en una empresa, 50 empleados se reunieron con el director de personal para quejarse de que, como consecuencia de un cambio en la velocidad de una cinta transportadora, solo un día en varios meses habían podido cumplir con la nueva norma y nunca habían alcanzado el nivel en el que los ingresos por incentivos se hacían efectivos. La empresa no tomó ninguna medida en relación con su queja. Los empleados retiraron su queja en ese momento, pero más tarde organizaron un sindicato.

Las brechas en las prestaciones o la mala administración de las prestaciones pueden ser un problema importante. Desde el punto de vista de un sindicato, la falta de un seguro de discapacidad de larga duración para los empleados discapacitados, por ejemplo, puede convertirse en un punto de encuentro muy emotivo.7

En la campaña para organizar una gran institución financiera, un tema clave fue la ausencia de un programa de atención médica y hospitalaria pagado por el empleador. Aunque las empresas más pequeñas de la misma zona tenían un programa de este tipo, el mayor accionista de la empresa se opuso a él con el argumento de que lo mejor sería por el bien del país si los empleados pagaran sus propias facturas médicas. Un plan de pensiones inadecuado se convirtió en un problema importante en una gran planta cuando el sindicato preguntó: «¿Por qué la empresa no le ha hablado de la pensión de 89 centavos mensuales que dan a un empleado?»

Seguridad laboral

Un esfuerzo de organización suele empezar cuando los empleados sienten que sus puestos de trabajo están amenazados. Ese miedo surge especialmente cuando una empresa externa compra una empresa controlada localmente o cuando un nuevo equipo directivo llega al poder. Cuando los cambios tecnológicos reducen el número de puestos disponibles, los empleados se muestran muy receptivos a la hora de organizar las apelaciones. Cuando hay despidos, especialmente cuando no se tiene en cuenta la antigüedad, los empleados se preocupan por la seguridad laboral y pueden acusar a la dirección de jugar a los favoritos.

Mala administración

La injusticia y la incoherencia de los directivos a la hora de tratar asuntos como la disciplina, los aumentos salariales y los ascensos son algunas de las prácticas de la dirección que pasan a ser cuestiones sindicales. A menudo son solo unos pocos directivos de mano dura los que convierten a un gran número de empleados satisfechos en general en una fuerza laboral descontenta.

Un tema importante en una campaña, por ejemplo, fue un superintendente de fábrica con total autoridad sobre la fuerza laboral de producción que, según los trabajadores, jugaba a un empleado contra otro. Temían que los despidieran si se quejaban ante el superior del superintendente. Un nivel de gestión apoyaba al siguiente a pesar de que era la culpa.

En otra campaña, los empleados consideraron autocrático y, a menudo, injusto a un gerente que tenía mucho éxito en la generación de beneficios. A pesar de que la rotación anual en su departamento era del 35%%, el más alto de la empresa, el director ejecutivo dijo que, dado que el desempeño del gerente era alto, «tendremos que vivir con los problemas de su gente».

En una empresa, los directivos no solo infringieron la Ley Nacional de Relaciones Laborales al cometer varias prácticas laborales injustas, sino que también utilizaron información incorrecta sobre el sindicato en las cartas a los empleados. Los empleados pensaban que no podían confiar en la dirección.

Control obrero

Hoy en día, los empleados son menos reacios a hablar sobre las condiciones de trabajo que en épocas anteriores. Por esta razón, algunos sindicatos tienen éxito en atacar la renuencia de la dirección a dar voz a los empleados a la hora de decidir los salarios, los horarios y las condiciones de trabajo.

En una campaña, los organizadores sindicales atacaron a la junta de revisión de quejas de una empresa por falta de representación de los trabajadores. Afirmaron que, según un contrato, los empleados tendrían un comité de quejas compuesto por trabajadores de sus propias filas que tendría algo que decir en las decisiones de compensación. «Tras nuestras elecciones», dijeron los organizadores, «confiamos en que la dirección inteligente se siente al otro lado de la mesa de negociaciones con un comité sindical electo inteligente y negocie un contrato viable que ninguna de las partes pueda incumplir».

Organizadores de campaña

Tanto la empresa como el sindicato deben decidir a qué personas van a participar en la campaña y si se necesita ayuda externa.

Los activistas de la dirección

La incorporación de especialistas externos, como consultores y abogados, a la campaña y qué directivos de la empresa incluir son dos caras de la gestión de decisiones.

Forasteros

La dirección debe tener en cuenta no solo el coste de los especialistas externos, sino también el impacto que sus servicios pueden tener en la campaña. Cuando el sindicato conoce sus tácticas habituales o se entera de sus cuotas, los forasteros pueden convertirse en un problema. Pueden reducir la eficacia de la afirmación de la dirección de que no necesita ningún agente externo en la relación entre el empleado y la dirección, y la relación entre ellos y la oficina de personal puede causar problemas.

En una filial corporativa que contrató a una consultora, la alta dirección despidió a su director de personal durante 18 años, supuestamente por su oposición a las tácticas del consultor. Menos de dos meses antes de las elecciones, la dirección retiró los consultores y tuvo que pedir prestado un «experto» a la compañía madre.

Sin embargo, si la dirección planea estar al borde de una práctica laboral injusta en su campaña y, sin embargo, no cometer ninguna práctica laboral injusta o si los directivos que ocupan los puestos de toma de decisiones nunca han participado en una campaña y planean resistirse al sindicato, es fundamental contar con un buen asesoramiento legal.

Insiders

Una vez que la dirección haya resuelto el asunto de la persona ajena, debe decidir qué personas de la empresa van a participar en la campaña.

«¿A qué nivel se debe controlar la campaña?» debe preguntar. Algunas empresas permiten que el personal local controle, mientras que en otras un equipo de personal corporativo se hace cargo. ¿Debería una persona tomar la mayoría de las decisiones o debería nombrarse un comité? ¿Deberían los directores de línea o los directores de personal dirigir la campaña? ¿Qué papel deben desempeñar los superiores de primera línea? ¿Quién debe organizar las reuniones de grupo y quién debe escribir cartas a los empleados? La dirección normalmente opta por escribir a los empleados actuales y, en algunos casos, a los jubilados y sus familiares.

La elección de las personas para comunicarse con los empleados es fundamental. Una empresa eligió a su presidente para reunirse con los empleados y firmarles cartas, ya que era muy querido. Para reforzar su relación con los empleados, la empresa lo había utilizado a lo largo de los años para comunicarse con los empleados cada vez que había buenas noticias que dar. Tras un discurso en el que instó a los empleados a votar en contra del sindicato, varios acudieron a él y le pidieron disculpas por los que estaban causando problemas a su empresa.

Por el contrario, otra empresa eligió a su subdirector de personal como contacto con los empleados. Cuando le preguntaron por qué la empresa no pagaba más a su fuerza laboral, respondió: «Si quiere más dinero, vaya y estudie como lo hice yo». En un memorando interno del sindicato, un organizador sindical escribió que «esto realmente molestó a todos, a los que firmaron y a los que no lo firmaron. Esperamos que lo sigan usando».

Activistas sindicales

Decidir cuántos organizadores incluir en una campaña, me dijo un alto dirigente sindical, depende del área geográfica en la que estén repartidos los empleados, del número de campañas simultáneas que se organicen, de si el empleador tiene fama de infringir la ley y del estado en que se encuentre la campaña.

Insiders

Según otro dirigente sindical, las reuniones semanales del comité organizador de la planta «convierten a los empleados interesados en organizadores». Quiere que los miembros del comité no solo se organicen en el trabajo, sino que también visiten a los empleados en sus hogares y recopilen información sobre las políticas de la empresa después del trabajo.

Con frecuencia, los sindicatos se ven obligados a pedir a los empleados que contacten inicialmente con ellos que actúen como miembros clave del comité organizador. En una campaña, un organizador clave se convirtió en uno de los temas más importantes de la dirección, ya que a menudo era grosero con sus compañeros de trabajo. Una vez, mientras repartía literatura sindical en propiedades de la empresa, incluso provocó una pelea con uno de ellos. Los sindicatos prefieren elegir a los empleados que se muevan, como lo son los empleados de mantenimiento, que sean respetados por muchos trabajadores y que estén dispuestos a correr riesgos personales, ya que son buenos organizadores.

Forasteros

En algunos casos, los sindicatos utilizan grupos externos para ayudar a organizarse. Invitar a los políticos locales a las reuniones a veces aumenta el interés por un sindicato. Establecer contacto con el departamento de policía local ayuda al sindicato si el empleador llama más tarde a la policía para interrumpir la actividad sindical cerca de la planta. En las áreas donde las iglesias son fuertes, los sindicatos suelen solicitar el apoyo de los sacerdotes y los ministros para acabar con la resistencia de los trabajadores a los sindicatos.

Tácticas de campaña

Una vez que hayan decidido quién estará a cargo de la campaña, tanto el sindicato como la dirección suelen centrarse en cómo llevarla a cabo. Las restricciones presupuestarias y la necesidad de variedad e impacto influyen en su decisión.

De la dirección

Si puede anticipar las medidas del sindicato en cada etapa, la dirección puede abordar las acciones del sindicato de manera eficaz y tomar la iniciativa de apelar a los empleados.

Actuar antes de las elecciones

Por lo general, la primera prueba de organización sindical es la aparición de alguien repartiendo folletos en la planta o cerca de ella. La reacción de algunos gerentes es dejar de hacer ese tipo de solicitudes en la propiedad de la empresa. Sin embargo, si aún no han establecido una norma en contra y si no la han aplicado a todos los casos, incluidas las organizaciones caritativas, no pueden negarle al sindicato ese acceso sin cometer una práctica laboral injusta.

Tanto el sindicato como la dirección tienen mucho en juego en la composición de la unidad de negociación. Hay que tener en cuenta si debe ser amplio (lo suficientemente grande como para incluir a todos los empleados, por ejemplo, de las tiendas minoristas de una zona) o estrecho (tan pequeño como para incluir a los empleados de una sola tienda). La composición puede afectar en gran medida al resultado de las elecciones, ya que es posible que ambos partidos dispongan de información fiable sobre las intenciones de los empleados mucho antes de que se celebren elecciones secretas.

Ocasionalmente, una empresa incluye a determinadas personas en la unidad únicamente porque es probable que voten en contra del sindicato. Si el sindicato gana, la dirección lamentará haber cedido a estas personas al sindicato. Incluso si el sindicato pierde, los empleados que se consideran parte de la dirección, pero a los que ha clasificado como miembros de la unidad de negociación junto con los empleados por hora, pueden pensar que la empresa los ha vendido.

Tener muchas unidades pequeñas puede significar que los trabajadores y la dirección participen constantemente en las negociaciones, pero que ninguna unidad puede cerrar la planta por sí sola con una huelga. Tener una unidad grande puede reducir el tiempo dedicado a las negociaciones, pero posibilita una huelga para cerrar toda la operación.

Lamentablemente, algunas empresas deciden utilizar prácticas laborales injustas para retrasar unas elecciones. Dado que las quejas de los empleados sobre estas prácticas pueden tardar meses e incluso años en tramitar, la dirección puede destruir una iniciativa organizativa o, al menos, señalar a los empleados que el sindicato es ineficaz.

Sin embargo, antes de emprender esa medida, la dirección debe reconocer sus desventajas. En primer lugar, se trata, por supuesto, de un abuso del sistema legal, que se diseñó para ayudar a llegar a compromisos de buena fe, no para entorpecer las negociaciones. En segundo lugar, los cargos pueden ser lo suficientemente graves como para llevar a la NLRB a ordenar a la dirección que negocie con el sindicato. En tercer lugar, el efecto a largo plazo puede ser aumentar las probabilidades de que se promulgue una legislación laboral muy restrictiva. En cuarto lugar, la comisión de prácticas laborales injustas es un tema importante que el sindicato debe utilizar en su campaña: no se puede confiar en la dirección. En quinto lugar, esa acción podría convencer a los empleados de que necesitan un sindicato que los proteja de la injusticia.

Negociación tras las elecciones

Si el sindicato gana las elecciones, la dirección debe decidir si negocia, se niega a negociar o negocia con mucho ahínco como forma de quebrar el sindicato o de apelar la decisión anterior de la NLRB sobre la composición de la unidad de negociación.

Si la dirección gana, debe decidir qué hacer con los principales seguidores del sindicato. ¿La introducción de cambios inmediatos en los salarios, las horas y las condiciones de trabajo para corregir las deficiencias impedirá que se celebren elecciones, o evitar esos cambios desalentará a los empleados a esperar mejoras una vez finalizadas las campañas de organización?

De la Unión

Las empresas y los sindicatos se enfrentan a muchos asuntos tácticos similares, pero algunos son exclusivos de los sindicatos.

Uso de tarjetas de autorización

Una es si utilizar las tarjetas de autorización y, de ser así, cómo hacer que los empleados las firmen. Algunos organizadores prefieren solicitarlas de forma individual contactando con los miembros del comité en sus departamentos, en las casas de los empleados o en reuniones pequeñas. Otros adjuntan las tarjetas a los folletos y las distribuyen.

Otra pregunta es si entregar las tarjetas a la dirección y pedir el reconocimiento o ir directamente a la NLRB. Algunos organizadores prefieren ponerse en contacto con la dirección antes de ir a la junta, aunque es poco probable que se reconozca el sindicato sin elecciones. Según un dirigente sindical, el empleador suele responder a la solicitud de reconocimiento con un aumento salarial para demostrar que los empleados no necesitan un sindicato para obtener esas prestaciones.

Cargos de presentación

Otra táctica que utilizan algunos organizadores, especialmente cuando se enfrentan a una empresa que comete prácticas laborales injustas, consiste en presentar una serie de cargos en un esfuerzo por acosarla y aumentar sus costas legales.

Negociación de un contrato

Si el sindicato gana las elecciones, debe decidir si busca un primer contrato sólido como forma de justificarse ante sus nuevos miembros o llegar a un acuerdo rápido y moderado para no obligar a la dirección a adoptar una actitud antisindical. El sindicato podría pensar en perseguir beneficios económicos significativos o conformarse con beneficios menores con una cláusula de seguridad sindical sólida que garantice su supervivencia. Si el sindicato pierde, con frecuencia decide volver a intentarlo dentro de 12 meses y asegura a sus seguidores que no los abandonarán en los próximos meses.

Calendario de la campaña

El impulso y el momento son tan importantes para las campañas sindicales como para las elecciones políticas. Los activistas bien organizados planifican sus acciones con antelación para poder programar el tiempo de los líderes con prudencia.

Para la dirección

En cuanto se fije la fecha de las elecciones, un buen plan para el comité de dirección de la empresa es establecer un calendario de campaña detallado. Algunas empresas comienzan por decidir qué es lo que les gustaría tener como última actividad antes de las elecciones y luego trabajan hacia atrás durante las semanas restantes.

Solo en una campaña que estudié los directivos tuvieron en cuenta el impulso y solo después de que la campaña estuviera muy avanzada. Durante semanas, el sindicato atacaba varias prácticas de dirección y la dirección contraatacaba. De un vistazo, el sindicato concluyó un folleto con la declaración: «Esperaremos su respuesta». El vicepresidente de personal reconoció que, cuando leyó esa frase, sabía que había estado llevando a cabo una campaña reactiva. A partir de ese momento, tomó la iniciativa planteando sus propios problemas e ignorando los del sindicato. Con el tiempo, el sindicato empezó a reaccionar ante los problemas de la empresa.

Para los sindicatos

Un organizador sindical muy exitoso indicó que su política consistía en no reaccionar nunca abiertamente ante la literatura empresarial. En cambio, tomaría la iniciativa de desarrollar sus preocupaciones y confiaría en el comité de implantes para inducir a los trabajadores a discutir los temas del sindicato y no los de la dirección.

Otra decisión temporal que toma un sindicato es cuándo crear un comité organizador de empleados. Si el sindicato encuentra suficientes empleados interesados en formar parte de un comité, los organiza en un comité y, a continuación, decide la hora de anunciar sus nombres al resto de la empresa.

Luego, decide cuándo distribuir los folletos. Si bien distribuirlos anticipadamente puede despertar el interés de algunos empleados en la campaña, esperar hasta que la iniciativa de organización esté muy avanzada puede dar al sindicato una ventaja definitiva sobre la dirección. En una campaña en la que participaron solo 40 empleados, los organizadores sindicales habían trabajado durante seis meses completos y la mayoría se había apuntado antes de que se repartieran folletos. No fue hasta que se publicó el primer folleto en la entrada de la planta que los gerentes se dieron cuenta de que existía actividad sindical en su empresa. Aun así, creían que la mayoría de sus empleados no querían un sindicato. Sin embargo, seis semanas después, el sindicato ganó por 32 votos a favor y 5 en contra (tres empleados se abstuvieron).

Cada año aumenta el número de campañas sindicales. Ha subido casi un 25%% desde la década de 1950, al igual que los costes.

Sin embargo, antes de la aprobación de la Ley Nacional de Relaciones Laborales en 1935, organizar una campaña sindical era aún más caro y el resultado era mucho menos concluyente. A menudo, una campaña se limitaba a provocar disturbios industriales, ya que los empleados solo tenían un poder económico bruto para obligar a los gerentes a reconocerlos. Desde 1935, el arma del conflicto se ha convertido en las urnas.

Comprender los méritos del proceso electoral de la NLRB puede llevar a las empresas y a los sindicatos a prepararse para cada una de sus etapas y a mantener sus costes bajo control. Pensando en el futuro, las empresas y los sindicatos pueden aprovechar al máximo un proceso que se diseñó para satisfacer las necesidades de los sindicatos, los directivos y los empleados.

1. Woodruff Imberman, «¿Qué tan caras son las elecciones de la NLRB?» Temas de negocios de la MSU, Verano de 1976, pág. 15.

2. Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, Empleo e ingresos, Agosto de 1980, pág. 82.

3. Fred K. Foulkes, Políticas de personal en las grandes empresas no sindicalizadas, (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1980), págs. 58 a 61.

4. Véase Julius G. Getman, Stephen B. Goldberg y Jeanne B. Herman, Elecciones por representación sindical: ley y realidad (Nueva York: Fundación Russell Sage, 1976), págs. 74 a 76.

5. Para obtener más información sobre este tema, consulte John G. Kilgour, «Responder a la campaña sindical», Diario de personal, Mayo de 1978, pág. 242.

6. Véase Thomas M. Rohan, «¿Les quedaría bien un sindicato a sus trabajadores?» Revisión de la gestión, Junio de 1976, pág. 55.

7. Ibíd., pág. 53.