Aprende a inspirar a los demás aprovechando el poder del por qué.

¿Has oído hablar alguna vez de Puget Sound? Si no eres del noroeste del Pacífico o un distinguido conocedor de los astilleros navales, es probable que la respuesta sea no. Por eso, cuando en 2009 se celebró allí la conferencia TEDx, en una discreta sala con capacidad para algo más de cien personas, no fue para tanto. El primer orador de la noche era un desconocido, un estudiante de derecho que se había dedicado al marketing. Y su micrófono ni siquiera funcionaba correctamente hasta que se encendió de repente en mitad del discurso.

Pero los oyentes pronto se dieron cuenta de que aquel tipo tenía algo cautivador. La sala estaba tan silenciosa que se podría haber oído caer un alfiler: el público estaba así de cautivado. En un momento dado, dibujó tres círculos concéntricos en una pizarra. En el centro, en letras grandes y gordas, escribió una sola palabra: «¿por qué?». Luego pronunció una frase que repetiría sin cesar no sólo durante la charla, sino también el resto de su vida: «La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces». Nadie se dio cuenta en aquel momento, pero ésta se convertiría en la tercera charla TED con más clics de todos los tiempos. El título: «Empieza por el porqué: cómo inspiran la acción los grandes líderes». ¿Y el nombre del ponente? Simon Sinek.

En los capítulos siguientes, te guiaremos a través del libro que siguió a la famosa charla TED de Sinek y que lleva el mismo nombre. En este momento, el libro está apenas en su adolescencia, pero ya es un clásico; si quieres crear una empresa o convertirte en líder, no hay forma de evitarlo. En este resumen, aprenderás dos cosas: primero, cómo idear una visión inspiradora; segundo, cómo comunicarla. En su charla y en su libro, Sinek utilizó a menudo a Apple como ejemplo, y nosotros haremos lo mismo. Esto es lo que te espera: sentaremos algunas bases, explicando cómo funciona el liderazgo inspirador según Sinek y qué tienen que ver con él los tres círculos concéntricos, también conocidos como el Círculo de Oro. Luego nos pondremos prácticos y te daremos algunos consejos sobre cómo aplicarlo en tus prácticas empresariales cotidianas, es decir, cómo puedes encontrar tu «por qué» y ponerlo en práctica. Así que, sin más preámbulos, entremos en materia.

Cómo inspirar . . y cómo no hacerlo

¡Muy bien! El objetivo es convertirte en un líder inspirador, si es que ya no lo eres. Pero antes de que eso ocurra, tienes que entender qué es realmente la inspiración y cómo funciona. Y para entender la inspiración, lo mejor es entender primero su opuesto.

Sinek identifica dos formas principales de influir en el comportamiento de los demás, ya sean tus empleados o tus clientes: inspiración y manipulación. Y aunque las empresas quieren ser inspiradoras, muchas de ellas son en realidad manipuladoras.

Ojo, «manipulación» aquí no significa lavar el cerebro a la gente para que compre productos ni nada parecido; se refiere a una estrategia de colocación de incentivos. Básicamente, significa el palo y la zanahoria. Piensa en la plétora de mensajes de marketing con los que te bombardean cada día. ¡A mitad de precio, sólo por tiempo limitado! ¡Suministros limitados! ¡Compre dos y llévese uno gratis! Se trata de cualquier cosa que empuje a los consumidores a comprar: piensa en las liquidaciones, el bombo publicitario y las apelaciones a la autoridad con afirmaciones como «Cuatro de cada cinco dentistas prefieren Trident». La manipulación es una estrategia popular, y también es eficaz. El único problema es que no funciona a largo plazo.

Esto se debe a que la manipulación no genera clientes fieles. Cuando manipulas a tus clientes, acuden a ti por las buenas ofertas, no porque les gustes. Esto se hace dolorosamente visible en tiempos de dificultades económicas; cuando tengas que subir los precios, tus clientes te abandonarán por una oferta mejor, porque en primer lugar nunca les interesaste ni tú ni tu producto. ¿Y por qué iban a hacerlo? No les inspiraste. Sólo les has incentivado.

Bien, ahora pasemos al otro lado del espectro y hablemos de una empresa inspiradora: hablemos de Apple.

Apple nos presenta una empresa que nos inspira.

Apple nos presenta un ejemplo muy interesante, casi alucinante. Porque, a primera vista, la empresa no tiene nada de especial. Apple es una estructura empresarial como cualquier otra. Fabrica ordenadores, igual que Dell y Toshiba. También fabrica teléfonos, pero también lo hace Samsung. Claro que sus productos están bellamente diseñados y funcionan a la perfección, pero también lo hacen los productos que fabrican otras empresas. A veces Apple lo hace bien, a veces no tanto, y cuando se trata de sus productos o de sus operaciones empresariales, hay muchas críticas por ahí. Quizá la crítica más notable a Apple es que no ofrece realmente buenas ofertas en sus productos. Por 1.000 $, podrías conseguir el nuevo iPhone… o podrías tener dos flamantes Samsung que hacen casi exactamente las mismas cosas… o incluso más. Pero fíjate bien. Apple no hace ningún truco del palo y la zanahoria. No ofrece incentivos. Pero cuando sale un nuevo iPhone, ¿qué ocurre? La gente se vuelve loca por él. No hacen lo mismo con los teléfonos de Samsung.

Es justo decir que los clientes de Apple están tan comprometidos con su marca que se comportan irracionalmente. Así que la gran pregunta aquí es: ¿Cómo lo consigue Apple?

La respuesta corta es que Apple es inspiradora. Y aquí está la algo más larga: los clientes se preocupan profundamente por Apple porque Apple comienza con el porqué. O, como dijo Sinek en su ya famosa charla TED: «La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces«. Profundicemos un poco más.

Apple y el Círculo Dorado

El norte de California a finales de los sesenta. Un espíritu de protesta y sublevación se abre paso por todo el estado -por todo el país, francamente- y la revolución está en el aire. Los jóvenes con flores en el pelo y algún que otro porro en la boca cuestionan radicalmente a los que están en el poder. No les gustan las formas conformistas y aplastantes de individualidad con que se dirigen el gobierno y las grandes empresas. Entre la multitud hay dos jóvenes de aspecto empollón, Steve Wozniak y Steve Jobs, ambos llenos de un espíritu antisistema. Están absorbiendo la energía y los valores que les rodean, y es en este contexto histórico donde toma forma el núcleo espiritual de Apple.

Mientras los hippies deambulan por las calles de San Francisco, también se está produciendo otra agitación, más silenciosa y menos alimentada por las drogas: la revolución informática. La tecnología se está desarrollando a pasos agigantados; han quedado atrás los días de los dispositivos informáticos que funcionaban con tarjetas perforadas y ocupaban habitaciones enteras, y se acerca la llegada del ordenador personal. De repente, parece realista que cada Americana tendrá su propio dispositivo personal en el salón de su casa.

Los dos Steves, Wozniak y Jobs, saben que ésta es su oportunidad. Y cambiará las reglas del juego. Para los dos Steves, los ordenadores no son una forma de ganar dinero, eso viene en segundo lugar. En cambio, son un vehículo para cumplir su misión más profunda: capacitar al individuo y desafiar el statu quo. Dicho de otro modo, Apple empezó con el por qué, no con el qué o el cómo.

Bien, llegados a este punto, vamos a presentarte el concepto clave de Sinek: el Círculo de Oro. Es fascinante, y la idea más influyente de Sinek hasta el día de hoy. Es un patrón que aparece de forma natural en las historias de éxito de todos los grandes líderes y pensadores, desde Martin Luther King a los hermanos Wright o Apple. Explica por qué algunas marcas están ahí a largo plazo y otras no. ¿Y sinceramente? Es bastante sencillo.

El Círculo de Oro se compone en realidad de tres círculos concéntricos. El por qué es la diana en el centro, el cómo lo rodea y el qué está en el círculo exterior.

El qué describe las actividades de la empresa u organización. Normalmente, el qué se explica por sí mismo: por ejemplo, fabricar un producto u ofrecer determinados servicios. El cómo ilustra la forma en que se consigue el qué: ¿Cómo se gestiona todo? ¿Qué es lo que, por ejemplo, convierte un determinado proceso de fabricación o cultura empresarial en algo especial?

El por qué describe la misión de una empresa u organización. ¿Por qué se fundó? ¿Cuál es su objetivo principal?

Pues volvamos a Apple. ¿Cuál es la misión de Apple? No tienes que buscar mucho, la empresa te lo dice enseguida: su propósito es pensar diferente. Apple está ahí para desafiar el statu quo de forma creativa y dar poder al individuo -recuerda, los dos Steves desarrollaron estos valores fundamentales durante los años 60-. El objetivo de Apple no es fabricar ordenadores o teléfonos, eso es lo que hace. Claro que sus ordenadores y teléfonos encarnan su por qué, pero eso es el resultado de que la empresa siga su causa superior, no la razón por la que esos productos existen en primer lugar. Apple nunca empezó con el qué. Empezó con el por qué.

¿Por qué es tan importante el por qué? Pues que resuena a nivel emocional. Habla de una necesidad humana profundamente arraigada de pertenecer. La gente se siente atraída por personas y organizaciones que comparten sus creencias y valores fundamentales. No compraron iPods porque fueran una buena oferta: los compraron porque compartían la creencia de Apple de que desafiar el statu quo de forma creativa es un propósito que merece la pena perseguir. «La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces»

La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces.

Por eso nunca compraron el reproductor MP3 de Dell, que se lanzó en 2003. Sí, Dell tenía capacidad para producirlos de alta calidad. Pero simplemente no se sentía bien. La gente percibía que lo hacían para introducirse en el mercado, no para cumplir una misión más profunda. Con el iPod, todo tenía sentido: A Apple le gusta desafiar la forma de hacer las cosas, y entonces desafiaba a la industria musical. Eso es justo lo que hace Apple, lo que hizo que el movimiento fuera auténtico, y que hablara de los valores fundamentales de sus clientes. Por eso el iPod fue un éxito y el reproductor MP3 de Dell no.

También hay otras buenas razones para averiguar la causa superior de tu empresa. Cuando empiezas como empresa, tu objetivo es penetrar en el mercado de masas. Para conseguirlo, primero tienes que poner el pie en la puerta. ¿Pero cómo lo haces? La clave está en dos tipos de clientes innovadoresy principiantes. Éstos son el tipo de clientes a los que les encanta estar a la vanguardia de las innovaciones. Los frikis, los empollones y los chicos guays, en otras palabras: los primeros que tuvieron un iPhone. Los innovadores y los adoptadores tempranos harán todo lo posible por adquirir un producto que nadie haya probado todavía. Y se sienten atraídos por líderes visionarios y empresas que conocen su por qué. Una vez que tengas a los frikis de tu lado, las cosas serán más fáciles: correrán la voz sobre lo que estás haciendo.

He aquí una última buena razón para conocer tu por qué: una vez que conozcas tu propósito, atraerás automáticamente a quienes lo compartan. Esto es especialmente importante a la hora de contratar. Podrás filtrar a los mirones y a los aprovechados, a los que sólo buscan dinero o prestigio. Entonces te quedarás con personas intrínsecamente apasionadas por tu misión. Si realmente empiezas con tu por qué, será más fácil continuar con él una vez que tengas a bordo a las personas adecuadas.

Cómo empezar con el por qué

Ahora, todo esto suena bastante bien, estarás pensando, y en realidad no sería tan difícil de poner en práctica. Después de todo, ¿tan difícil puede ser saber por qué haces algo? Bueno, es un poco más complicado de lo que crees.

Aquí está el truco: Aunque el por qué debería estar en el centro mismo de cualquier empresa, la mayoría de los fundadores y líderes no tienen ni idea de cuál es su por qué. Pueden decirte exactamente qué hacen y cómo lo hacen, seguro. Pero si les preguntas por qué existe su empresa, a muchos les cuesta responder. Puede que murmuren algo sobre que siempre quisieron crear una empresa, o que admitan que lo hacen por dinero. O puede que digan algo abstracto sobre «hacer del mundo un lugar mejor».

Ese es un problema, ¡uno grande! Porque si tú no sabes cuál es el objetivo de tu empresa, ¿por qué iba a importarle a los demás? Y, lo que tal vez sea más importante, ¿cómo puedes esperar que tus empleados vengan a trabajar con un sentido de finalidad si tú mismo no lo tienes? ¿Por qué alguien compraría tus productos si no entiende lo que representan?

Así que éste es el momento de ponerse prácticos. Sinek esparció algunas ideas sobre cómo hacerlo a lo largo de su libro, sólo pequeñas pinceladas aquí y allá. Hemos reunido los tres puntos más útiles, formas de que tú, como líder, descubras y comuniques adecuadamente tu por qué.

Así que empecemos por el primero: encontrar tu por qué.

En realidad, éste es un tema difícil, tan difícil que Sinek escribió otro libro sobre él llamado Encuentra tu Porqué – por cierto, también está disponible en la biblioteca AstraEd. Encontrar tu propósito en la vida, o el propósito de tu empresa, no es nada fácil. Puede llevar toda una vida, y no podemos prometerte que encuentres el propósito de tu vida en un resumen. Pero, no obstante, aquí tienes un buen consejo: Si quieres encontrar tu propósito, investiga tu pasado y trata de encontrar patrones en él.

Pregúntate: ¿Por qué se te conocía? ¿Cómo te percibían tus amigos, familiares y compañeros de trabajo, qué notaban que te hacía especial? A menudo, la clave de tu propósito reside ahí. Por ejemplo, en una época de lucha y fracaso, el propio Sinek hizo algo de introspección y recordó que siempre se le consideró un eterno optimista. Era el que creía en los demás y los inspiraba a pasar a la acción sin importar el contexto. Así que ahora ha dedicado su vida a eso: su por qué es inspirar a los demás, como él siempre hacía.

Una vez que hayas encontrado tu por qué, pasa al paso número dos. Se trata de encontrar la forma de comunicar claramente tu por qué. Si no puedes, la gente no te entenderá. Hay miles de líderes que saben lo que quieren, pero sus empresas nunca despegan porque les cuesta transmitir el mensaje. Desde su perspectiva, los demás simplemente «no lo entienden». Pues bien, si te tomas en serio tu por qué, eso no es una opción. No hay dos maneras de decirlo: los líderes inspiradores tienen que saber comunicar claramente su por qué.

Aquí es donde recuperamos el Círculo de Oro, que tiene el por qué en el centro, el cómo en el medio y el qué en el anillo exterior. La clave de un liderazgo inspirador es comunicar desde dentro hacia fuera. En pocas palabras, comuniques lo que comuniques, empieza siempre por el por qué haces las cosas. Luego pasa a cómo las haces antes de pasar a qué exactamente haces. Nunca vayas en dirección contraria, dejando el por qué para el final. Esto es tan cierto para las comunicaciones internas como para los mensajes de marketing.

Piensa en nuestro ejemplo del reproductor MP3. Si Dell tuviera que fabricar otro reproductor, como la mayoría de las empresas, probablemente empezaría con el qué y luego pasaría al cómo, algo así como «Oye, fabricamos reproductores MP3 con 25 gigabytes de almacenamiento interno, diseñados por ingenieros de primera categoría centrados en la facilidad de uso. Échales un vistazo!»

Pero, ¿ves lo que estaría haciendo ahí? Primero se menciona el qué, es decir, reproductores con 25 gigas de almacenamiento; luego se pasa al cómo, es decir, los ingenieros de primera categoría de Dell. Así es como se comunican la mayoría de las empresas. No es muy atractivo, ¿verdad?

En cambio, cuando Apple lanzó el iPod, puso su por qué en primer lugar. Dijo: «Queremos revolucionar la forma de distribuir y consumir música». A continuación dijo: «Hemos creado un dispositivo que puede almacenar mil canciones y cabe en el bolsillo» – el cómo. A partir de ahí, si querías, podías comprar un iPod: el qué. Esto es auténticamente inspirador. Habla de lo que quieres ser, de tus creencias. Así es la comunicación desde dentro hacia fuera: empiezas por el por qué haces las cosas.

Por tanto, sigue siempre el orden correcto de la información: por qué primero, cómo segundo y qué tercero. Esto te ayudará a atraer no sólo a los clientes adecuados, sino también a los empleados adecuados. En términos muy prácticos Configura tus anuncios de empleo de forma que pongas el por qué en primer lugar. El propio AstraEd es un buen ejemplo. Cuando navegues por nuestros puestos vacantes, leerás primero estas dos frases: «Nuestra misión es ayudar a la gente a convertir momentos ordinarios en extraordinarias oportunidades de aprendizaje, en cualquier momento y en cualquier lugar. Inspiramos a la gente para que siga aprendiendo».

Lo que nos lleva a nuestro tercer consejo: haz que las personas adecuadas se ocupen del cómo para que tú puedas concentrarte en el por qué. Como líder de la empresa, tú representas el por qué. A medida que tu empresa crece, existe el riesgo de que te pierdas en el meollo de las operaciones cotidianas. No lo hagas. Tendrás que confiar en los altos ejecutivos impulsados por tu visión para establecer la infraestructura que hará tangible tu visión. No podrás gestionarlo todo. Recuerda que, como líder, tu trabajo consiste en inspirar a los demás para que actúen, no en hacerlo todo tú mismo. Así que centra tu energía en el por qué de tu empresa. No dejes que las cosas se difuminen. Recuerda regularmente a tus empleados por qué empezaron en la empresa en primer lugar y por qué les apasiona tu misión. Comunica el por qué con claridad, y todo lo demás vendrá por añadidura.

Conclusiones

Vamos a terminar este resumen con una analogía, una pequeña historia sobre la inspiración de Empieza por qué que nos ha gustado especialmente. Es una historia inspiradora sobre la inspiración – en serio. Llámalo metainspiración si quieres.

Es la historia de dos canteros medievales en una gran obra. Te acercas al primero y le preguntas si le gusta su trabajo. Te contesta: «Pues es un coñazo, si quieres saber la verdad. El sol quema y el trabajo es agotador, una piedra tras otra. Y ni siquiera sé si viviré lo suficiente para ver el resultado final de lo que estoy haciendo aquí. En resumen: no. No me gusta nada»

Suena razonable, ¿verdad?

Entonces te acercas al segundo albañil y le haces la misma pregunta.

Te contesta: «Bueno, como puedes imaginar, es bastante monótono, hace calor y no es especialmente bueno para la zona lumbar. Llevo años haciéndolo y ni siquiera sé si viviré lo suficiente para ver el resultado final. Pero, a pesar de todo el trabajo, me encanta. Merece la pena, ¡porque estoy construyendo una catedral!»

Estos dos canteros están haciendo exactamente el mismo trabajo. Pero el segundo lo hace con un propósito. Sabe para qué lo hace: está construyendo una catedral. Está inspirado. Y éste es exactamente tu trabajo como líder: Recordar a todos por qué están haciendo algo. Dales catedrales.