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Cómo crear productos que generen cambios

Aprende un enfoque sistemático y científico para diseñar productos y servicios.

Cuando un nuevo producto o servicio tiene éxito, no sólo genera mucho dinero, sino que cambia el mundo. Puede sonar dramático, pero pensemos en el iPhone cuando debutó. No se limitó a mover un montón de unidades; cambió fundamentalmente la forma en que interactuamos con nuestros dispositivos móviles, integrándolos en nuestra vida cotidiana de muchas formas distintas. En otras palabras, transformó nuestro comportamiento.

Por eso la modificación del comportamiento debe estar en el primer plano de nuestras mentes cuando abordamos la tarea de diseñar nuevos productos y servicios. En lugar de pensar sólo en cómo podemos vender cosas, deberíamos dar un paso atrás y preguntarnos: ¿cuál es el comportamiento que intentamos promover? O dicho de un modo un poco más poético, ¿qué tipo de realidad estamos intentando crear?

A partir de ahí, podemos trabajar hacia atrás en el diseño de nuevos productos y servicios. De eso trata Empezar por el final. Basándose en la ciencia del comportamiento, este resumen ofrece un enfoque sistemático para el diseño de productos y servicios.

En estos resúmenes, aprenderás

    • cómo resumir tu visión de una nueva realidad en una única y poderosa afirmación;
    • cómo crear un mapa de la nueva realidad
    • cómo crear un mapa de las influencias en el comportamiento de tus clientes potenciales; y
    • cómo utilizar ese mapa para crear una nueva realidad.
    • cómo utilizar ese mapa para modificar esas influencias y, de ese modo, transformar el mundo.
    • Cómo crear un mapa de las influencias sobre el comportamiento de tus clientes potenciales.

    Para comenzar el Proceso de Diseño de la Intervención, necesitas identificar y validar un insight potencial.

    El proceso de evaluar cómo podemos modificar el comportamiento de nuestros consumidores potenciales se denomina Proceso de Diseño de la Intervención, o IDP. Comienza con un tipo especial de observación denominada percepción potencial. Cuando tienes una de estas percepciones, estás percibiendo una brecha entre el mundo tal y como es (el mundo real) y el mundo tal y como quieres que sea (el mundo ideal).

    Para hacer esto un poco más claro, es importante que sepas que el mundo real es el mundo ideal.

    Para concretar esta definición un tanto abstracta, veamos un ejemplo. En 2012, cuando el autor ayudaba a Microsoft a desarrollar el motor de búsqueda Bing, él y su equipo tuvieron una idea potencial: parecía que los niños no utilizaban los motores de búsqueda en la escuela ni de lejos tanto como cabría esperar.

    A primera vista, parece que los niños no utilizan los motores de búsqueda en la escuela tanto como cabría esperar.

    A primera vista, los niños, las escuelas y los motores de búsqueda deberían haber sido una combinación perfecta. Al fin y al cabo, los niños rebosan de preguntas, se supone que las escuelas deben fomentar su curiosidad y los motores de búsqueda pueden ayudarles a responder casi cualquier pregunta que se les plantee. En un mundo ideal (al menos desde la perspectiva de Bing), realizarían numerosas búsquedas online al día (preferiblemente en Bing, por supuesto). Pero el equipo sospechaba que había una brecha entre el mundo real y el mundo ideal; algo estaba abriendo una brecha entre ambos.

    Ahora bien, la palabra clave aquí es “sospechaba”. En este punto, nadie en Microsoft tenía pruebas empíricas que respaldaran la noción en cuestión; era sólo una corazonada. Por eso era una idea potencial; aún no se había confirmado como una idea real.

    Por lo que nadie en Microsoft sabía entonces, su corazonada podría haber sido errónea, y la brecha que percibían podría haber sido producto de su imaginación. En ese caso, habría sido una pérdida de tiempo, dinero y energía para la empresa dedicar recursos a resolver un problema que no existía. Lo mismo ocurre con cualquier idea potencial, por lo que es crucial que pongas a prueba tu idea.

    Para ello, tienes que buscar una validación cuantitativa o cualitativa de tu idea. Para el autor y su equipo, eso significaba recopilar datos sobre el uso que hacen los niños de Internet en la escuela, un ejemplo de validación cuantitativa. También significó ir a las escuelas y observar en persona el uso que los niños hacen del ordenador, un ejemplo de validación cualitativa.

    Resultó que su corazonada era correcta: por término medio, cada alumno realizaba menos de una búsqueda al día. Se demostró que existía una brecha entre el mundo ideal y el mundo real; su intuición fue validada.

    Si puedes decir lo mismo de tu intuición, puedes pasar al siguiente paso del PDI.

    El siguiente paso del Proceso de Diseño de Intervenciones es redactar una declaración de comportamiento.

    Hasta ahora, has identificado la brecha entre el mundo tal y como es y el mundo tal y como te gustaría que fuera. Tu siguiente paso es redactar una descripción formal del mundo ideal que quieres crear.

    Esto se denomina declaración conductual.

    Esto se denomina declaración conductual, y puede dividirse en cinco componentes. El primero es el comportamiento que intentas promover. Normalmente, se reduce a comprar y utilizar tu producto o servicio. Por ejemplo, cuando Uber lanzó su servicio de transporte compartido en 2009, el comportamiento que la empresa quería promover era, bueno, coger un Uber.

    El segundo componente es la población cuyo comportamiento quieres cambiar. A veces, esa población puede ser muy amplia. La población objetivo de Uber era todo el mundo. Sin embargo, lo normal es que tu población objetivo sea un grupo demográfico más reducido, como un grupo de edad concreto.

    El tercer componente es la población objetivo.

    El tercer componente es la motivación detrás del comportamiento que intentas fomentar. En el caso de Uber, se trata simplemente del deseo de ir del punto A al punto B. En el mundo ideal de la empresa, cada vez que alguien quisiera hacer esto, cogería un Uber.

    Pero al pensar en la motivación de los usuarios, hay que tener en cuenta que la motivación de los usuarios no es la misma.

    Pero cuando piensas en tu mundo ideal, tienes que ser realista. Incluso dentro de tu población objetivo, tu producto o servicio normalmente no será utilizable o deseable para la gente en todas las situaciones. Existen ciertas limitaciones, o precondiciones, sobre cuándo y cómo puede utilizarlo la gente. Éstas son el cuarto componente de tu declaración conductual.

    Aquí señalas las condiciones previas que deben cumplirse para que la gente adopte el comportamiento que quieres promover. Por ejemplo, para coger un Uber en el momento del lanzamiento de la empresa, la gente necesitaba tener un smartphone equipado con conexión móvil a Internet y una forma de pago electrónica. También necesitaban vivir en San Francisco, porque la empresa limitó su despliegue inicial a la ciudad de alta tecnología en la que tenía su sede.

    En el quinto y último componente de la declaración de comportamiento, defines los datos con los que medirás si se está produciendo o no el comportamiento que quieres promover. Para Uber, la métrica era bastante sencilla: el número de viajes que la gente hacía con su servicio.

    Ahora sólo queda tomar esos cinco componentes y fusionarlos en una sola frase. Para Uber, sería lo siguiente “Cuando la gente quiera ir del Punto A al Punto B, y tenga un smartphone con conectividad y una forma de pago electrónica y viva en San Francisco, cogerá un Uber (medido en trayectos)”

    Ahora es el momento de mapear las presiones que influyen en el comportamiento de tu población objetivo.

    Gracias a tu declaración de comportamiento, ahora tienes una descripción precisa del mundo ideal que intentas crear. El siguiente paso es empezar a averiguar cómo hacerlo realidad.

    Aquí, empezamos con dos premisas básicas. En primer lugar, debe haber ciertos factores que impidan a las personas adoptar el comportamiento que queremos que adopten; son las presiones inhibidoras. En segundo lugar, debe haber ciertos factores que animen a las personas que realizan el comportamiento; éstas son las presiones promotoras.

    Tu tarea ahora es identificar estas presiones, un proceso denominado mapeo de presiones. Ilustremos cómo hacerlo con un ejemplo bastante apetitoso: M&Ms.

    Imagina que trabajas para Mars, la empresa que fabrica M&Ms, y que tu objetivo es fomentar el comportamiento de comer el caramelo de chocolate. ¿Cuáles son las presiones promotoras de este comportamiento? Bueno, para empezar por lo obvio, los M&Ms son sabrosos. También son visualmente atractivos, ya que vienen en una gama de colores vivos.

    Estos colores son un ejemplo de presiones promotoras irracionales. En realidad, no afectan al sabor ni al contenido nutricional de M&Ms; los colores son completamente superficiales. A un androide completamente lógico y devorador de M&Ms no podrían importarle menos. Sin embargo, estas presiones irracionales pueden ser muy poderosas. Imagínate lo que pasaría con las ventas de M&M si cambiaras sus colores de tonos alegres como el rojo y el verde a tonos que recordaran al vómito y la orina.

    Ahora pasemos a las presiones inhibidoras. Aquí hay una grande: la disponibilidad. Cuanto más difíciles de conseguir sean las M&Ms, menos probable será que la gente las coma. Imagina que tuvieras un cuenco de M&Ms a tu lado, ahora mismo. Probablemente estarías muy tentado de coger un puñado de ellas. Ahora imagina que están a 6 metros de ti en un armario, luego a 20 metros en una máquina expendedora y luego a 20 manzanas en una tienda. ¿Te das cuenta de que la tentación es cada vez más débil?

    Ahora bien, hay una presión obvia de la que no hemos hablado hasta ahora: las calorías y el contenido de azúcar. Son otra presión inhibidora, ¿verdad? Bueno, como aprenderás en el siguiente resumen, el asunto es un poco más complicado que eso, e ilustra por qué el mapeo de presiones es un poco más complicado de lo que podría parecer a primera vista.

    Las presiones que promueven e inhiben el comportamiento son fluidas y complicadas.

    Si eres consciente de tu salud, el alto contenido en calorías y azúcar de un paquete de M&Ms probablemente será una presión inhibidora bastante significativa, que te disuadirá de comerlas. Pero si tienes hambre o sufres un bajón de azúcar en sangre, también podrían ser una presión promotora, tentándote a engullirlas.

    Este es un ejemplo de presión contrarracional: una presión que puede ir en cualquier dirección, en contra de lo que esperaría un observador racional. Estas presiones contrarracionales dependen del contexto. Por ejemplo, M&Ms tiene una marca alegre y desenfadada con personajes antropomórficos de caramelo. En el contexto de una fiesta infantil, ese branding es una presión promotora, pero en una cena romántica, probablemente les haría sentirse bastante fuera de lugar; su branding se convertiría entonces en una presión inhibidora.

    Cuanto más las analizas, más te das cuenta de que todas las presiones dependen del contexto. Por ejemplo, tomemos algo aparentemente tan sencillo como el coste de las M&Ms. A un par de pavos el paquete, te pueden parecer bastante baratas: otra presión promotora. Pero imagina que eres un niño de seis años que necesita ahorrar su paga durante una semana para comprar una. O imagina que eres una de la mayoría de personas de la Tierra que vive con menos de 2,50 $ al día. Ahora son caros: una presión inhibidora.

    Bueno, a veces. Lo caro también puede ser una presión promotora contrarracional. Por ejemplo, el elevado coste de las joyas forma parte de su atractivo; el gasto transmite calidad, estatus y una sensación de lujo.

    Punto: las presiones promotoras e inhibidoras son complicadas. Cambian con el contexto, y a menudo pueden ser contrarracionales o directamente irracionales.

    Por eso no debemos confiar en nuestras intuiciones o ideas preconcebidas cuando intentamos identificar y trazar el mapa de esas presiones. La realidad de las mismas puede ser distinta de nuestras percepciones o suposiciones, y puede haber presiones que ni siquiera hayamos considerado. Para hacer bien el mapeo de presiones, tienes que basarlo en la investigación empírica y validarlo con pruebas: recopilando datos, realizando entrevistas, etc.

    Pero aquí está el problema.

    Pero he aquí la buena noticia: si has hecho un buen trabajo con la fase de validación de la percepción del IDP, ya tendrás muchas pruebas en las que basarte cuando llegues a la fase de elaboración del mapa de presiones.

    Un mapa de presiones te ofrece una imagen completa de por qué tu población objetivo se comporta como se comporta.

    Pongamos que has terminado de elaborar el mapa de las presiones inhibidoras y promotoras de tu comportamiento objetivo. En una pizarra, puede que hayas dibujado el comportamiento en el centro, rodeado de flechas hacia abajo para cada una de las presiones inhibidoras y flechas hacia arriba para cada una de las presiones promotoras.

    Ahora puedes ver cómo se comporta la población objetivo.

    Ahora puedes ver de un vistazo el equilibrio de fuerzas que rodea al comportamiento. Cuanto más pesen las presiones promotoras sobre las inhibidoras, más probable será que la gente adopte el comportamiento. Por el contrario, cuanto más se opongan las presiones inhibidoras a las promotoras, menos probable será que la gente adopte el comportamiento.

    Por ejemplo, cuando el autor trabajaba con la compañía de seguros Clover Health, él y su equipo tuvieron una idea: los miembros de la comunidad negra se vacunaban contra la gripe mucho menos que la población general. Tras validar esta idea, elaborar una declaración de comportamiento e investigar un poco, trazaron una serie de presiones promotoras y presiones inhibidoras.

    Una de las principales presiones promotoras era la idea de que vacunarse contra la gripe es bueno para la salud. Esto resultó ser bastante débil entre la población negra de Estados Unidos; muchos de ellos respondieron a ello preguntando: “¿Para qué necesito una vacuna? Ya estoy sano”

    Mientras tanto, en el otro lado de la ecuación, había varias presiones inhibidoras fuertes. Por ejemplo, a muchas personas de raza negra les molestaba el hecho de que la fórmula de la vacuna de la gripe se cambiara cada año.

    Los profesionales sanitarios hacen esto por una buena razón: ayuda a mantener la eficacia de la vacuna antigripal. Pero a algunas personas de raza negra les puede parecer que se está llevando a cabo algún tipo de experimentación médica. Esto tiene que ver con una historia muy real y dolorosa, como el Estudio Tuskegee sobre la Sífilis. Llevado a cabo por investigadores del gobierno estadounidense entre 1932 y 1972, este estudio consistió en negar tratamientos con antibióticos a los sujetos de investigación negros, matando a muchos de ellos en el proceso.

    Es comprensible, pues, que hubiera mucha desconfianza procedente de múltiples direcciones a la vez. La fuerza de estas presiones inhibidoras se sobreponía a las presiones promotoras, más débiles, lo que provocaba una baja tasa de vacunación antigripal de la población negra.

    Al comprender las presiones que subyacen a este fenómeno, el autor y su equipo estaban ahora en condiciones de empezar a pensar en cómo cambiarlo, lo que nos lleva al siguiente paso del IDP.

    Piensa en cómo cambiar las presiones que influyen en el comportamiento de tu población objetivo.

    En este punto del IDP, has trazado un mapa de las presiones inhibidoras y promotoras que rodean a tu comportamiento objetivo. Como resultado, ahora conoces el equilibrio de poder entre ambos bandos.

    Para promover tu comportamiento objetivo, debes tener en cuenta las presiones inhibidoras y promotoras.

    Para promover tu comportamiento objetivo, tienes que alterar ese equilibrio de poder para hacerlo más favorable a la realidad que quieres crear. No puedes obligar directamente a las personas a adoptar el comportamiento que quieres que adopten, pero puedes empujarlas indirectamente en una dirección u otra manipulando las presiones que las rodean.

    Hay dos formas básicas de hacerlo: disminuyendo las presiones inhibidoras o aumentando las presiones promotoras. En cualquier caso, tendrás que emprender algún tipo de acción para lograr estos objetivos. Al emprender esa acción, estás realizando una intervención en la realidad existente. Así que ahora tu tarea consiste en proponer ideas para posibles intervenciones.

    Para ilustrar estas ideas, volvamos al ejemplo del trabajo del autor con Clover Health. Recuerda que muchos miembros de la comunidad negra no estaban convencidos de los beneficios para la salud de las vacunas contra la gripe (una presión promotora débil), además de preocuparse por su parecido con la experimentación médica (unas presiones inhibidoras fuertes).

    El autor y su equipo propusieron 20 posibles intervenciones. Es un número bastante típico en esta fase del PID. También son demasiadas ideas para poner a prueba, así que la tarea consistía en reducirlas a un número más factible, como cinco.

    Una forma de hacerlo es combinar tantas intervenciones como sea posible. Por ejemplo, el autor y su equipo razonaron que el escepticismo y las preocupaciones de la comunidad negra sobre la vacuna de la gripe implicaban de un modo u otro un sentimiento de desconfianza. Sabían que para muchos miembros de la comunidad, sus fuentes de orientación más fiables eran los líderes de sus iglesias. Así que el equipo tuvo una idea para una posible intervención: llegar a esos líderes y convencerles de que hablaran con sus congregaciones sobre los beneficios de la vacuna antigripal y que les tranquilizaran, interviniendo así en múltiples presiones a la vez.

    Estas son algunas de las cosas que se pueden hacer.

    Este es el tipo de soluciones combinatorias y beneficiosas para todos que estás buscando en esta fase del PDI. Una vez que hayas identificado un puñado de ellas, estarás preparado para el siguiente paso.

    A continuación, tienes que realizar una comprobación ética del comportamiento que intentas promover.

    Ahora que has ideado algunas posibles intervenciones para promover tu comportamiento objetivo, probablemente te sientas muy ansioso por salir al campo y poner tus ideas en acción.

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    Pero espera, porque en esta fase del IDP lo que estás buscando es un tipo de soluciones combinatorias beneficiosas para todos.

    Pero espera: antes de seguir adelante, tienes que pulsar el botón de pausa y realizar una comprobación ética. Al fin y al cabo, lo que te propones es influir en el comportamiento de las personas. Ahora bien, eso puede ser algo bueno; piensa en las campañas antitabaco. Pero también puede ser algo muy malo, como los anuncios que dieron glamour a fumar en primer lugar.

    Para llevar a cabo una prueba ética, ésta es la primera pregunta que hay que hacerse: ¿Cuál es el comportamiento que intentas promover y coincide con los objetivos y motivaciones de la población a la que intentas promocionarlo?

    Si no coincide con los objetivos y motivaciones de la población a la que intentas promoverlo, ¿es ético?

    Si no coincide con sus objetivos y motivaciones, entonces no sería ético seguir adelante con tus intervenciones. Por ejemplo, si fueras una empresa tabaquera que utiliza la publicidad para convencer a la gente de que fume, estarías intentando manipularles para que hicieran algo que es contrario a su objetivo primordial en la vida: seguir vivos.

    Ahora bien, podrías intentar sortear este problema con el siguiente argumento: “Claro, nadie quiere estar insano o muerto, pero mucha gente quiere parecer guay, y creen que fumar les ayuda a conseguir ese objetivo. Así que, en este sentido, el comportamiento sí coincide con sus objetivos y motivaciones. Simplemente estamos dando a la gente lo que quiere.”

    Esto nos lleva a nuestra segunda cuestión ética: ¿Los beneficios del comportamiento compensan los costes? Incluso si concedemos que “parecer guay” es un beneficio, seguro que se ve superado por el coste del cáncer de pulmón y las enfermedades cardiovasculares que conlleva fumar, por lo que promover este comportamiento sigue siendo poco ético.

    Sin embargo, si quisieras, podrías escabullirte de esta esquina ética. Sólo tienes que escribir una lista completa de los supuestos beneficios que conlleva fumar, y luego seleccionar o incluso financiar algunos estudios que resten importancia a los costes.

    Para contrarrestar esta posibilidad, podemos añadir una tercera cuestión ética a la mezcla: ¿Eres transparente sobre tus motivaciones y métodos de investigación? Si tienes que ser astuto para que parezca que los beneficios superan a los costes, es señal de que estás siendo poco ético.

    También tienes que realizar una comprobación ética de las intervenciones que estás contemplando.

    Digamos que has realizado una comprobación ética honesta y has confirmado que tu conducta objetivo coincide con los objetivos y motivaciones de tu población objetivo, que los beneficios de la conducta superan a los costes y que has sido transparente al tomar esta determinación. Todo va bien; ahora puedes seguir adelante con tus intervenciones, ¿verdad?

    Pues no tan rápido. No es sólo tu comportamiento objetivo lo que tienes que comprobar, sino también las propias intervenciones. Recuerda la vieja advertencia: el fin no justifica los medios. Aunque tu comportamiento objetivo sea totalmente loable, eso no significa necesariamente que tus intervenciones sean éticas. Por ejemplo, puedes intentar convencer a la gente de que se vacune contra la gripe enviándoles cartas de miedo en las que se les diga que morirán si no se vacunan, pero eso sería una intervención muy poco ética.

    Para llevar a cabo una intervención ética, es necesario tener en cuenta los medios.

    Para llevar a cabo una comprobación ética de tus posibles intervenciones, sólo tienes que hacerte las mismas preguntas sobre ellas que las que te hiciste con tu conducta objetivo. Por ejemplo, ¿una carta de miedo falsa estaría en sintonía con los objetivos y motivaciones de la gente, y los beneficios compensarían los costes? No: la gente no quiere que le mientan ni que la asusten innecesariamente, y el coste emocional de la ansiedad que podría provocar la carta podría superar el beneficio de convencer a más gente para que se vacunara contra la gripe.

    Por supuesto, si quisieras, podrías manipular tu valoración de la carta de miedo para que pareciera que los beneficios superaban a los costes. Por eso también tienes que ser transparente sobre tus métodos y motivaciones cuando realices una comprobación ética de tus posibles intervenciones. Aquí se aplica la misma regla empírica que la que tenías con tu comportamiento objetivo: si necesitas ser retorcido para hacer que parezca que los beneficios superan a los costes, entonces es señal de que no estás siendo ético.

    Así que ahí lo tienes; esa es la comprobación ética. Suponiendo que tanto tu comportamiento objetivo como tus posibles intervenciones lo hayan superado, ya estás preparado para el último paso del IDP, en el que por fin vas a empezar a poner a prueba tus ideas.

    Ahora es el momento de realizar algunos estudios piloto de tus intervenciones.

    Cuando llegas al último paso del IDP, entras en él con un puñado de posibles intervenciones que crees que podrían fomentar el comportamiento que quieres promover. Ahora es el momento de poner manos a la obra y ver si funcionan.

    Pero en este caso no debes darle demasiadas vueltas a la cabeza. En teoría, podrías tomar una de tus posibles intervenciones y ponerla en marcha de inmediato a escala nacional o incluso internacional. Pero, ¿y si no funciona? Es mucho tiempo, energía y dinero perdidos. Además, ¿qué pasa con las otras cuatro posibles intervenciones que se te hayan ocurrido? Probablemente no dispongas de recursos para probarlas todas a gran escala. Pero si no las pruebas todas, nunca sabrás cuál es la más eficaz.

    Para evitar este problema, tienes que empezar por algo mucho más pequeño, con una serie de estudios piloto, o pilotos para abreviar. Con cada piloto, estás probando tu intervención con una muestra muy pequeña de tu población diana, y lo estás haciendo de una forma operacionalmente sucia. Esto significa que no estás intentando poner en práctica la intervención de la forma más eficaz posible, una forma que se amplíe bien. En lugar de eso, lo que intentas es probar la intervención con el menor trastorno posible para tu organización.

    Por ejemplo, en una versión plenamente operativa y ampliada de tu intervención, podría ser mucho más eficaz utilizar un sistema informático automatizado para realizar una tarea. Pero desarrollarlo podría ser un engorro, y podría suponer mucho trabajo para nada si la intervención resulta ser un fracaso. Así que sería mejor hacer el trabajo manualmente en esta fase. Recuerda: siempre puedes desarrollar el sofisticado sistema informático más adelante si descubres que la intervención es un éxito y quieres ampliarla.

    El objetivo de la intervención manual es mejorar la calidad de vida de las personas.

    El objetivo de los proyectos piloto es ver si las intervenciones funcionan, así que la pregunta ahora es: ¿cómo lo demuestras? Bueno, si has captado el sentido de este resumen hasta ahora, ya sabrás la respuesta: mira los datos. Pero hay que añadir una advertencia importante a esta respuesta, que veremos en el siguiente y último resumen.

    Por último, tienes que realizar pruebas más formales de tus intervenciones; entonces podrás decidir cuáles poner en práctica.

    Suponiendo que hayas recopilado datos para uno de tus estudios piloto, tú y tu equipo ya tenéis una idea de si la intervención que estáis considerando es prometedora o no. El tamaño de tu muestra habrá sido bastante pequeño, por lo que no puedes estar muy seguro de tus resultados en esta fase. Pero al menos con cierto grado de certeza, ahora puedes hacer una afirmación como “esta intervención parece aumentar la participación de las personas en nuestro comportamiento objetivo en un 20%”

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    En lenguaje científico, el grado de certeza de una afirmación como ésta se denomina valor-p de tus datos. Contraintuitivamente, cuanto menor sea el valor, mayor será la certeza. Si tu valor p es de 0,05, significa que hay un 5 por ciento de probabilidades de que tus datos sean erróneos y, por tanto, un 95 por ciento de probabilidades de que sean correctos.

    En el mundo académico, los científicos normalmente buscan un valor p inferior a 0,05 para sentir suficiente confianza en sus datos. Pero tú estás diseñando productos y servicios, no investigando en la torre de marfil, así que puedes permitirte un mayor grado de incertidumbre. Un valor p inferior a 0,20 debería bastar. Recuerda que eso significa que sigue habiendo un 80 por ciento de probabilidades de que tus datos sean correctos, y no son malas probabilidades para apostar en el mundo real.

    Una vez que hayas terminado de probar todas tus posibles intervenciones y hayas averiguado cuáles muestran resultados prometedores y superan el obstáculo del valor p de 0,20, es hora de realizar una prueba más formal para cada una de ellas. En este caso, vas a probar tu intervención con una muestra de mayor tamaño para asegurarte de que los datos de la prueba piloto no han sido una mera casualidad.

    Prueba formal.

    Cuando realices la prueba, también vas a intentar aplicarla de una forma mucho más limpia desde el punto de vista operativo que tu prueba piloto. Por ejemplo, ¿recuerdas ese sistema informático automatizado que rechazaste en la fase piloto? Pues ahora sería un buen momento para empezar a desarrollarlo, porque quieres probar no sólo los efectos de la intervención, sino también su viabilidad general. Aunque los resultados sean fantásticos, podrían ser demasiado costosos o engorrosos de conseguir. Quieres averiguarlo ahora, antes de decidir que quieres ampliar y aplicar plenamente tu intervención.

    Esa decisión es el último paso del PDI. Para tomarla, tienes que hacer un buen análisis de costes y beneficios. Si observas los datos de las posibles intervenciones, ¿cuáles tienen resultados positivos y, de entre ellas, cuáles merecen más la pena una vez considerados los costes? Ésas son las que quieres ampliar y aplicar.

    Si todo va bien, el resto será historia.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este resumen:

    El Proceso de Diseño de Intervenciones es un enfoque paso a paso para el diseño de productos y servicios que comienza con el comportamiento que quieres promover y luego trabaja hacia atrás para hacer realidad ese comportamiento. En primer lugar, consigue una visión de la brecha existente entre la forma en que quieres que se comporte la gente (tu mundo ideal) y la forma en que se comporta en realidad (el mundo real). A continuación, redacta una afirmación de comportamiento que describa formalmente ese mundo ideal. A continuación, traza un mapa de las presiones promotoras y inhibidoras que impiden que ese mundo se haga realidad. Entonces puedes empezar a pensar en posibles intervenciones para modificar esas presiones. Una vez que esas intervenciones hayan pasado una comprobación ética, puedes empezar a probarlas. Al final de este proceso, encontrarás una o más intervenciones que puedan ampliarse e implantarse.

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    Qué leer a continuación: Enganchado, de Nir Eyal

    Con la ayuda de algunas ciencias del comportamiento, acabas de aprender un poderoso enfoque para diseñar productos y servicios que tengan un impacto en las personas, convirtiendo en realidad tu visión de un mundo mejor. En ese mundo mejor, más gente utiliza tu producto o servicio.

    Pero en tu mundo ideal, la gente no sólo lo utiliza una o dos veces; lo utiliza una y otra vez. En otras palabras, no sólo quieres que se vendan, quieres que se enganchen.

    ¿Cómo lo consigues? Bueno, una vez más, la ciencia del comportamiento es tu amiga, y puedes encontrar las respuestas consultando nuestro resumen de otro libro que se basa en esta disciplina: Enganchado, de Nir Eyal.

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