Stacey Abrams conoció a su socia de negocios, Lara Hodgson, en la fila del almuerzo en una conferencia. Comenzaron una conversación, se hicieron amigos y comenzaron a crear tres empresas juntas, en servicios profesionales, fabricación y FinTech. Aprendieron mucho en el camino. En su nuevo libro, Sube de nivel: supera las fuerzas ocultas que frenan tu negocio, comparten toneladas de lecciones duramente ganadas. Al describir sus éxitos y fracasos, esperan allanar el camino para otros emprendedores, especialmente las mujeres y las mujeres de color.

La Mujeres en el trabajo equipo de podcasts habló con Lara y Stacey sobre sus experiencias y el consejo que dan a otros emprendedores sobre la ampliación, la gestión del flujo de caja, la asociación con los clientes, la planificación y el equilibrio entre la vida laboral y personal (¡lo que Stacey llama «una mentira del infierno»!). A continuación se muestra una versión resumida y editada de la conversación. Puedes escuchar la entrevista completa aquí.

¿Cuáles fueron las cualidades personales más importantes que aportó a su emprendimiento que marcaron la diferencia no solo para que sus negocios despegaran, sino que luego continuaran haciéndolos crecer?

Lara Hodgson: Sin duda, diría curiosidad por el aprendizaje y la resiliencia/agallas.

Stacey Abrams: No busco riesgos, pero soy muy tolerante al riesgo. Una cosa que siempre nos unió a Lara y a mí es la curiosidad: amar aprender cosas nuevas, querer entender cómo funcionan las cosas y mejorarlas, cómo podría ser una solución, qué nueva información podría agregar a la ecuación.

Stacey, ¿qué le dirías a nuestros oyentes sobre cómo hacer que las asociaciones comerciales funcionen?

Abrams: Muchas asociaciones comienzan con amistades a largo plazo y se transforman en una asociación comercial. Lara y yo éramos amigos: nos conocíamos. Nos gustamos. Podríamos acercarnos el uno al otro. Pero nuestra amistad se basó más en el respeto mutuo que en la longevidad.

Así que cuando empezamos a trabajar juntos, teníamos reglas sobre cómo operaríamos, qué esperábamos el uno del otro. Uno de los aspectos más importantes fue el compromiso no solo con la honestidad, sino también con la transparencia. La honestidad es decir la verdad. La transparencia es decir la verdad antes de que tengas que hacerlo. No esperamos la pregunta difícil. No esperamos a que se descubra el error. Nos adelantamos. Y eso ayuda no solo a nuestra relación comercial, sino también a nuestra relación personal y a nuestras relaciones con los clientes.

Lara es una de las personas más inteligentes que he conocido. Confío en su integridad intelectual así que incluso cuando no estamos de acuerdo, lo que sucede, no desconfiamos de la premisa fundamental del argumento. Puede que no estemos de acuerdo sobre la solución, pero no dudamos de que el otro capte el desafío.

Hodgson: Stacey y yo no fuimos a la misma iglesia ni tuvimos hijos en la misma escuela. Así que nuestra semana normal nos permitió pasar tiempo juntos, pero también nos permitió estar separados, lo cual es importante porque preserva la diversidad de nuestro pensamiento. Donde muchos socios se extravian es que pasan tanto tiempo juntos que en realidad pierden su diversidad de pensamiento y comienzan a pensar igual. Eso es peligroso. Así que Stacey y yo siempre tuvimos la capacidad de abordar un problema, apreciar las diferentes perspectivas y luego continuar desarrollando esas perspectivas diferentes al permitir que nuestras vidas tuvieran cierta distancia.

En el libro, escribes: «A veces lo que te detiene no es un techo de cristal, sino un piso pegajoso. No dejes que tus dudas te superen». ¿Puede hablar de si se ocupó de esto al iniciar sus negocios y cómo lo abordó?

Hodgson: Me ocupo de ello todos los días. Las mujeres y los fundadores subrepresentados pueden preguntarse: «¿Soy lo suficientemente bueno? ¿Soy lo suficientemente inteligente? ¿Lo estoy abordando de la manera correcta?» Lo que es tan valioso de nuestra asociación es que nos mantiene a ambos con los pies en la tierra cuando tenemos esas preocupaciones.

Abrams: Se nos exhorta, especialmente a las mujeres de negocios, a no tener miedo. Ese es el consejo más tonto. Porque los temores son reales y sobresalientes.

Lara y yo enfrentamos el miedo. No lo ignoramos. No pretendemos que no exista. Pero tratamos de investigar sus raíces y descubrir cómo podemos hacernos amigos de él. ¿Cómo lo manejas? ¿Cómo lo aprovechas? Es más fácil hacerlo cuando tienes un socio comercial y un amigo, pero es posible hacerlo incluso por tu cuenta. Asegúrese de no ignorar las señales de advertencia, sino de investigar y prepararse para el peligro.

¿Sientes que ser mujer te ayudó o dificultó cuando lanzaste tus negocios?

Abrams: Sí, ambas cosas. Como mujer de color, no tengo la capacidad de dejar atrás la dimensión de la raza cuando el género también forma parte de la conversación.

En el libro, Lara y yo hablamos de cómo hay expectativas que vienen junto con el género, o con la raza o con ambos, y el desafío es tratar de entender qué-ismo te estás enfrentando. Pero la oportunidad es entender cómo puedes aprovechar la diversidad y la distinción de quién eres para diferenciarte.

Por eso, como mujeres en los negocios, a menudo vemos los problemas de una manera diferente. Estamos acostumbrados a tener que navegar y sortear los desafíos. Lo mismo ocurre con las personas de color. Aportamos diferentes perspectivas porque no siempre tenemos acceso a los recursos tradicionales o a las oportunidades estándar que otros pueden dar por sentado. Lo que la gente ve no va a cambiar incluso si cerramos los ojos con fuerza y esperamos que no se den cuenta. Así que, en cambio, tienes que decidir cómo vas a aprovecharlo y prepararte para cuando se use en tu contra.

Hodgson: Estoy muy a menudo, como se puede imaginar, en paneles de FinTech donde soy la única mujer. Cuando eso sucede, elijo dejar que ser mujer sea mi superpoder. Lo que quiero decir con eso es que no voy a intentar mezclarme. De hecho, todo lo contrario. Voy a decir algo audaz que incomoda a la audiencia y me van a recordar.

Abrams: Parte de la oportunidad cuando uno enfrenta esos desafíos es insertarse en las organizaciones que los perpetúan, y no dice: «Voy a destruirte desde dentro». No entras como el conquistador. Entras como inquisidor y empiezas a crear cambios desde dentro. A veces dejamos que el tamaño y la escala del desafío nos abrumen, y nos enfocamos miópicamente en lo situacional hasta la exclusión de lo sistémico. Pero si no abordamos los problemas sistémicos, el sistema simplemente se endurece más.

Escribes en tu libro sobre el sistema de pago neto de 30 y cómo dificulta a muchas pequeñas empresas. ¿Cree que es un problema sistémico?

Hodgson: Sí, creo que es absolutamente institucional y es un ejemplo de lo que Stacey mencionó. La mayoría de los propietarios de negocios piensan que es situacional y, francamente, lo hicimos la primera vez que nos enfrentamos a ello. Una factura neta de 30 es cuando entrega su bien o servicio a su cliente y le entrega una factura que dice que puede pagar en 30 días. Cuando estábamos haciendo crecer nuestro segundo negocio, nuestros clientes pedían net 30, y Stacey y yo pensamos: «Claro, podemos darte eso». Y fuimos a nuestros proveedores y les dijimos: «Bueno, si tenemos que esperar 30 días para que nos paguen, ¿nos darían 60 días?» Me pareció una gran solución. Nos alejamos con orgullo pensando que tenemos esto en la bolsa.

Y luego esa factura neta de 30 no se pagó durante 60, 90, 120 días. Nuestro pensamiento inicial fue que lo estropeamos. A menudo, esa es tu primera reacción como emprendedor: «Lo estropeé. No negocié correctamente». Pero cuando empezamos a hablar con otras personas, dijeron: «Simplemente tenemos un problema de capital de trabajo. Todo el mundo lo tiene». Stacey y yo pensamos: «Espera un minuto. Si todo el mundo tiene este problema, las soluciones existentes no deben funcionar muy bien».

¿Cuáles fueron algunas de las prácticas ampliamente aceptadas que los sorprendieron a los dos cuando estaban poniendo en marcha su primer negocio y cómo las manejaron?

Abrams: Como alguien que no fue a la escuela de negocios, fue todos revestimiento ciego. Mi primera empresa fue una pequeña consultora. Tenía un cliente y me pagaron cuando les envié una factura. Así que la primera vez que envié una factura y guardé silencio durante 30 días, me quedé asombrado. Se trataba de una empresa importante y esperaba que enviaran el pago de manera oportuna. Y en nuestro negocio juntos, era responsable de las cuentas por cobrar, así que mi trabajo era encontrar nuestro dinero. Estas grandes empresas que tenían absolutamente los recursos para remitir el pago no lo harían por falta de unos pocos centavos. Era desconcertante. Los estaba llamando y ellos estaban atendiendo la llamada, lo que significaba que tenían un empleado cuyo trabajo era, en lugar de cortarme el cheque, decirme que esperara.

Hodgson: Un consejo que le daría es encontrar a alguien que lo ayude a administrar las finanzas de su empresa y, lo que es más importante, le explique las cosas en términos comunes. Debido a que las finanzas pueden dar miedo, muchas personas contratan a una persona, generalmente un banquero, y luego abdican de las finanzas a esa persona y asumen que están cubiertas. Es un gran error. Tienes que conocer las finanzas. No tienes que convertirte en un experto, sino contratar a alguien que te lo explique en términos que comprendas. Si no pueden hacerlo, son la persona equivocada.

Abrams dice: Y no hay que avergonzarse de hacer preguntas elementales. Cuando Lara y yo empezamos a trabajar juntos, hacía una lista de términos del glosario y luego la llamaba y le preguntaba: «¿Qué significa esto?» A menudo no hacemos preguntas [a los posibles inversores] porque tememos que revelar nuestra ignorancia disminuya nuestra oportunidad de ganar dinero. Si su idea es sólida, hacer preguntas bien pensadas no disminuirá la probabilidad de su inversión.

Tenemos una pregunta de un oyente. Lauren Sanford es una de las propietarias de Two Little Birds Eatery en Rockport, Massachusetts. Quiere tu ayuda para navegar las relaciones con los clientes. Aquí está su pregunta:

«Durante la pandemia, tuvimos que aumentar nuestros precios en nuestro pequeño restaurante debido a los aumentos en los costos de los productos. Algunos de nuestros clientes que valoramos y que nos han sido leales desde el principio han expresado su decepción con los precios más altos. ¿Cómo podemos mantener buenas relaciones con los clientes a través de los altibajos de esta economía?»

¿Tienes alguna idea de Lauren?

Abrams dice: Vuelvo a la transparencia. Cuando eres propietario de una pequeña empresa, eres consciente del universo de desafíos. Cuando eres cliente, solo eres consciente de tu momento de interacción. Por lo tanto, podría decir en su menú: «Sé que nuestros precios son más altos porque nos enfrentamos a estos problemas de la cadena de suministro. Tan pronto como esto mejore, te recompensaremos». Algo parecido que reconoce la legitimidad del dolor, da una explicación para que no parezca codicia y promete un remedio incluso si aún no sabes exactamente cómo se ve. Eso atrae a sus clientes y los convierte en socios de su negocio. Ya no es una relación de oposición.

¿Qué consejo puede dar a nuestros oyentes sobre la contratación y retención de empleados en un momento como este, cuando tenemos esta guerra por el talento y cuando su empresa aún está en sus inicios y no puede competir con el mismo tipo de beneficios que los grandes actores pueden ofrecer?

Abrams dice: Creo en el crecimiento del talento y en dar oportunidades que tal vez no obtengan en otro lugar. Los títulos importan y, a veces, en lugar del capital monetario, el capital social y el capital influyente.

Hacer crecer el talento que necesita significa tener tolerancia a los errores. Si tienes miedo de contratar gente nueva, joven o sin experiencia porque tienes miedo a los errores, entonces vas a estancar tu negocio. Lo que he descubierto es que cuando haces crecer tu talento, es leal, resistente e indulgente.

Hodgson: El otro consejo que le daría es contratar despacio y despedir rápidamente. Si contratas rápidamente, es posible que encuentres a alguien con grandes habilidades, pero no has tenido la oportunidad de evaluar su mentalidad. Y la mentalidad es más importante. Hay muy pocas cosas que no puedes enseñarle a alguien cómo hacer, pero no puedes enseñarle a alguien cómo pensar. Así que contrata despacio para que puedas evaluar las mentalidades y luego disparar rápidamente si encuentras que esa mentalidad no coincide.

En el libro, escribes sobre cómo puede resultar abrumador coger el teléfono o enviar un correo electrónico frío, pero no puedes dejar que eso te detenga cuando intentas hacer crecer un negocio. Entonces, según su experiencia, ¿qué tipo de líneas de apertura o encuadre típicamente lleva a crear la conexión que desea?

Hodgson: Como sabe Stacey, nunca he conocido a una persona con la que no pueda hablar. El error que la mayoría de las personas cometen es que cuando ponen a alguien en el teléfono, se lanzan a lo que están vendiendo, a lo que ofrecen o a la solución que tienen. Pero de eso se trata tú. Lo que me ha parecido más exitoso es empezar por plantear el problema, el dolor compartido que uno sabe que tienen. Si puedes construir esa conexión en un problema o punto débil compartido, entonces puedes colaborar en una solución.

Abrams dice: Tenemos una tendencia a dejarnos fuera del juego incluso antes de empezar. Tengo otro trabajo y vida en la política donde aparentemente se supone que tienes que decir las cosas en voz alta. He aprendido a no preocuparme necesariamente por la respuesta. No tengo control sobre lo que alguien me responde. Solo puedo controlar lo que pongo ahí fuera. Así que al punto de Lara, no empieces por ti. Comience con ellos.

Además, investigue. Sin embargo, no te conviertas en acosador. No se trata de recitar sus vidas como Wikipedia, sino de saber lo suficiente como para saber si les va a importar lo que ofreces.

Y prometer menos y entregar en exceso. No digas: «Voy a hacer un seguimiento contigo mañana», si sabes que mañana tienes dos partidos de fútbol, un partido de quidditch y algo más. En cambio, diga: «Me encantaría hacer un seguimiento con usted pronto». Date el espacio para poder cumplir con tus obligaciones porque esa interacción va a determinar la longevidad de la relación que construyes. Esa primera interacción es para captar su atención, pero para mantener su atención y generar confianza, tienes que cumplir con tus obligaciones.

Algunas mujeres inician sus propios negocios con la esperanza de obtener cierta flexibilidad o control sobre sus propios horarios. Según tu experiencia, ¿qué tan realista es eso?

Abrams dice: No creo en el equilibrio entre el trabajo y la vida privada. El equilibrio entre la vida laboral y personal es una mentira del infierno. Creo en la Jenga de la vida laboral, donde reconoces que estás tratando de hacer que todas estas piezas encajen entre sí. Sí, el espíritu empresarial te da más flexibilidad, pero la flexibilidad es limitada. Tengo padres que están criando a mi sobrina, así que parte de mi obligación es darles estabilidad financiera.

Cuando Lara y yo comenzamos nuestros negocios, fui muy honesto con ella sobre la flexibilidad que necesitaba para a veces asumir trabajos adicionales, porque no tenía el lujo de no tener un ingreso estable en momentos en que no éramos capaces de cobrar un salario. Sea honesto consigo mismo acerca de cuáles serán las otras presiones en su tiempo. No finjas que las cosas se van a arreglar de repente porque te levantas a las 8:00 a.m. en lugar de a las 7:00 a.m., y el mundo va a ser diferente porque estás a cargo de ti mismo. No, solo cambias las responsabilidades. No los vas a eliminar.

Hodgson : Convertirme en madre y querer flexibilidad fue el catalizador para iniciar una empresa. Honestamente puedo decir que trabajo más para mí de lo que he trabajado para cualquier otra persona. Pero hay flexibilidad en cuanto a cómo y cuándo trabajo. Mi mentalidad ha sido: olvida el equilibrio y esfuérzate por la optimización. Por ejemplo, si tengo una reunión de la junta, me concentro en eso. No reviso mis correos electrónicos. No voy a registrarme con el trabajo. No estoy enviando mensajes. Estoy de acuerdo. Pero en el momento en que me voy y estoy con mi hijo, estoy totalmente de acuerdo con él y no estoy revisando correos electrónicos y no estoy enviando mensajes de texto.

Como mujeres, a menudo nos culpamos porque estamos en el trabajo cuando creemos que debemos estar con nuestros hijos. O ayudo a mis padres, pero debería trabajar. Esa culpa viene cuando trazamos esta línea y luego la cruzamos, o permitimos que otra persona la cruce. Ser intencional acerca de dónde está su línea y mantener esa línea eliminará la culpa, pero también le permitirá optimizar su tiempo.

¿Cuándo crees que es el momento adecuado para empezar a pensar en una estrategia de salida de una empresa?

Abrams dice: Parte de la estrategia de salida es estar listo para partir cuando sepas que has hecho tu parte y has creado tu propia irrelevancia. Cuando ya no puedes poner lo que el negocio se merece o cuando hay alguien que puede hacer un trabajo mejor que tú, es hora de seguir adelante.

Ya no trabajo día a día con NowAccount. Sigo siendo accionista. Soy miembro de nuestro consejo asesor. Hago trabajos de consultoría para la empresa, pero ya no estoy en las operaciones cotidianas, y eso sucedió porque tenía esta otra vida que tenía prioridad. No era esencial en NowAccount. Era esencial en mi otro trabajo.