Foco en la colaboración

Afilando la ventaja de los intangibles

de Baruch Lev

Aprovechar las capacidades

de Dave Ulrich y Norm Smallwood

Los argumentos a favor de los activos intangibles se han demostrado como un teorema. Todo el mundo sabe que en la empresa moderna los activos intangibles son la fuente del mayor valor. Las habilidades y el espíritu de las personas y los grupos; las estrategias, los métodos, los procesos, las ideas y la propiedad intelectual que son la cosecha de sus ideas; los lazos de la cultura, la experiencia, la confianza e incluso el amor entre los empleados, los proveedores y los clientes; todos estamos de acuerdo en que separan a las empresas que ganan de las que quedan rezagadas. Todos podemos construir, comprar o alquilar las mismas refinerías, bienes raíces o centros de llamadas extranjeros y, dado que cualquiera puede obtener estas cosas, por sí solas no pueden aportar una ventaja competitiva a nadie. De hecho, como leerá en breve, la rentabilidad de las inversiones en activos físicos es aproximadamente igual al coste de capital de la mayoría de las empresas. La inversión en una planta física no hace más que mantenerlo en el juego.

Lo que todo el mundo sabe, no todo el mundo sabe. Como ocurre con los teoremas, también con el valor de los activos intangibles: cada nueva generación de directivos debe aprender por sí misma. En cada recesión, los directores ejecutivos empedernidos gritan: «Vuelta a lo básico». La última vez, un gran número de directores de conocimiento se encontraron abruptamente dirigiendo consultorías de empresas unipersonales. No nos malinterprete: nos gusta lo básico. Los ejecutivos deberían prestar mucha atención al flujo de caja libre, por ejemplo. Es la sangre misma de una empresa. Pero los activos intangibles son su sistema nervioso.

La no gestión de los activos intangibles tiene costes mensurables. Gestionar es elegir; la primera función de los altos ejecutivos es decidir dónde competir e invertir, cómo asignar los recursos entre muchas alternativas y cómo repartir las ganancias entre las personas que depositan el dinero y hacen el trabajo. Es una responsabilidad enorme. En una empresa que devuelve un 20% anual sobre las acciones de los accionistas, el CEO repartirá más capital en cuatro años del que tenía la empresa al principio. Parte se devolverá a los accionistas mediante dividendos y recompras de acciones o a los empleados en acciones y opciones sobre acciones. Algunas se utilizarán para comprar plantas y equipos o para adquirir una empresa. Y una parte se invertirá en intangibles: formación, investigación y desarrollo y creación de marca, por ejemplo. Sin información precisa (o lo suficientemente precisa) sobre el valor de esas inversiones, se despilfarrará capital. Invertir para obtener una rentabilidad innecesariamente baja es tirar dinero por el desagüe. Renunciar a una inversión con una alta rentabilidad es dejar dinero sobre la mesa. Los mercados cometen los mismos errores que los directivos, lo que aumenta el coste del capital para todos.

La segunda función de la alta dirección es ejecutar: dirigir, supervisar y mejorar el rendimiento. En este caso, los gestores están hambrientos de información fiable sobre los activos intangibles. Los directores ejecutivos, en sus cartas anuales a los accionistas, elogian «el talento de nuestra fuerza laboral», cuya dedicación, esfuerzos incansables, imaginación, lealtad y otras virtudes son «nuestro activo más importante». Eso dicen. Pero, ¿qué saben ellos? El «lado blando» de las empresas necesita una auditoría tanto y quizás más que el «lado duro». La medición de las capacidades y el rendimiento humanos nunca se realizará (ni debería) hacerse exactamente en el mismo idioma que la contabilidad de los activos, los pasivos y el capital. (Si los médicos declararan los resultados de sus exámenes de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados, la grasa sería una ventaja). Pero si el idioma es diferente, el rigor no debería serlo.

Los artículos siguientes exploran la medición de los activos intangibles. La primera de las dos examina la forma en que los directivos asignan los recursos intangibles para obtener la mejor rentabilidad; la otra analiza la forma en que las empresas miden las capacidades de la fuerza laboral. Cada una de estas tareas exige lo que una buena dirección siempre tiene: la imaginación para ver un problema de nuevas maneras y la disciplina para poner a prueba las soluciones propuestas comparándolas con la experiencia del mundo real. La teoría de la gestión de los activos intangibles es irrefutable. Estos artículos son pasos para incorporar el mismo rigor a la práctica.