Las empresas tienen personalidades divididas

Si las empresas son personas, a menudo parece que tienen un trastorno de identidad disociativo. Para muchas organizaciones, cada división, función y canal tiene su propia personalidad. Y, con frecuencia, los valores corporativos fundamentales no se reflejan de forma coherente en las comunicaciones de toda la empresa, por lo que los distintos departamentos no tienen puntos en común desde los que trabajar.

Para la mayoría de las grandes organizaciones, el núcleo de su infraestructura corporativa se desarrolló durante la era de la radiodifusión. En una época en la que la mayoría de los formatos de los medios eran distintos y los canales de comunicación con distintos públicos especializados eran más directos, la empresa vio el valor de gestionar las relaciones con cada una de sus partes interesadas, prácticamente de forma aislada.

En efecto, esto significa que muchas entidades tratan las relaciones gubernamentales, las relaciones con los inversores y los recursos humanos como departamentos distintos dirigidos a un público especializado con poca coordinación.

Mientras tanto, las diferentes partes de la organización entienden al cliente de diferentes maneras: el equipo de ventas, el equipo de «.com», el equipo de servicio al cliente, el equipo de marketing y el equipo de comunicación corporativa se comunican con el cliente, pero de manera incoherente. No sin una buena razón. Cada uno de estos departamentos está organizado según los estándares profesionales y de formación de su disciplina. Por ejemplo, los profesionales del servicio de atención al cliente suelen ser evaluados en función de las métricas de eficiencia: ¿qué tan rápido pueden hablar por teléfono con cada cliente y cuántas llamadas pueden atender en una hora? El equipo de ventas podría medirse exactamente con métricas opuestas: ¿con qué profundidad pueden atraer a un cliente? Y el marketing y la comunicación se pueden medir por el número de impresiones: ¿a qué escala de clientes pueden llegar?

Como mis coautores y escribo en Medios difundibles, esto significa que las relaciones de los clientes con las empresas con las que hacen negocios pueden ser bastante complicadas. Por ejemplo, un proveedor de cable puede llamar a un cliente una vez al mes para promocionarle el paquete «triple play». Sin embargo, cuando ese cliente sufre una interrupción en el servicio y llama, puede que tarde 15 minutos en ponerse en contacto con alguien.

De hecho, los equipos de servicio al cliente y ventas dependen de diferentes miembros de la alta dirección, trabajan en campus de diferentes estados y pueden estar dirigidos por líderes que apenas se conocen. Pero, como cliente, solemos creer en la idea de que las empresas son personas y esperamos que sus marcas se comporten como lo harían los seres humanos.

Incluso en el ámbito del marketing y la comunicación, estas desconexiones son importantes. La comunicación corporativa, el «equipo digital» y las distintas divisiones de marketing y publicidad a veces se enfrentan entre sí y compiten por «ser dueños» de varios canales de comunicación. Estas guerras territoriales internas a menudo se confunden con la codicia empresarial por el poder, pero, en realidad, pueden determinar qué equipo podría expandirse y quién podría eventualmente tener que dejar ir a la gente.

Ante estos desafíos infraestructurales, intentar implementar nuevos esfuerzos cualitativos para construir relaciones más profundas con los clientes, escuchar más a fondo a las distintas partes interesadas y actuar como defensor del cliente para alinear mejor a la organización al servicio de su público puede resultar abrumador, y es comprensible que siga confiando en las métricas tradicionales.

La solución consiste en encontrar formas sensatas de desconectar el flujo de comunicaciones únicamente del funcionamiento a través del organigrama. Cuantas más conexiones horizontales cree una organización, más colaboración se puede crear fuera de estos silos. Para que esto funcione en toda la empresa, la alta dirección debe facilitar un entorno que haga que la colaboración interna sea segura.

Pero esto no es algo que ocurra solo a nivel empresarial. Los equipos de la organización también pueden hacer de este tipo de cambios una prioridad sin esperar a que la cúpula adopte un enfoque «panacea». He visto muchos casos en los que los departamentos de comunicación y servicio al cliente, o de marketing y ventas, han simplificado las desconexiones de larga data, debido al compromiso de ambos equipos en todos los niveles de fomentar una relación de trabajo más sostenida e integrada.

Sin embargo, no importa en qué estado se encuentre la colaboración interna en su organización, la urgencia de este tema es clara. Las empresas que realmente conectan todas sus comunicaciones internamente tienen más posibilidades de ver posibles crisis, aprovechar las posibles oportunidades y actuar con rapidez a medida que el mundo que las rodea cambia. Y los que no lo hagan seguirán haciendo la vista gorda a medida que el valor de su marca se erosione poco a poco, una inconsistencia aparentemente insignificante a la vez.