A veces, reducir el gasto en I+D puede generar más innovación

Puede que suene como si tuviéramos nuestros datos atrasados, pero su empresa puede, de manera significativa aumentar su producción de conocimiento mediante la reducción del gasto en I+D.

Todo es cuestión de cuándo reduzca sus gastos y por qué.

Tomemos a Cisco, por ejemplo. Los gastos de I+D de la empresa se redujeron unos 1500 millones de dólares entre 2002 y 2004. Basándonos en datos de la Oficina Nacional de Investigación Económica de los Estados Unidos, descubrimos que, durante este período, la producción de conocimientos patentados de la empresa aumentó significativamente.

Puede que el gráfico simplemente muestre que las solicitudes de patente de Cisco estuvieron tres años a la zaga de su gasto en I+D, pero de hecho la disminución del gasto y el aumento de las patentes formaron parte integral de un cambio estratégico deliberado de la empresa en 2001.

Entonces, ¿qué pasaba? ¿Cómo podría una disminución del gasto en investigación estimular una avalancha de patentes?

Lo que Cisco estaba haciendo era cambiar su enfoque de I+D de la exploración a la explotación. La I+D exploratoria, en la que los investigadores buscan ideas nuevas y radicales, es cara y dudosa, y normalmente se traduce en patentes que son relativamente pocas en número, pero repletas de conocimientos valiosos. La explotación de la I+D, en la que las empresas se centran en hacer uso de las mejores ideas que han descubierto, es menos costosa y más segura, lo que a menudo se traduce en una enorme cantidad de patentes incrementales y defensivas basadas en una exploración previa. Cisco siguió este patrón: en 2001, su actividad de patentes se redujo drásticamente, pasando de una amplia gama de áreas tecnológicas a relativamente pocas.

Con el tiempo, muchas de las mejores empresas de tecnología oscilan entre la exploración y la explotación. A veces, explorar significa crear inventos; a veces significa adquirir empresas pequeñas e ingeniosas. Pero sea cual sea la forma que adopte, la exploración en estas empresas suele ir seguida de la explotación (algunas empresas hacen ambas cosas simultáneamente, pero hemos descubierto que el enfoque secuencial es mucho más común, probablemente porque intentar hacer ambas cosas a la vez es muy difícil).

La explotación permite a las empresas monetizar sus nuevas e interesantes ideas y, por lo tanto, aliviar parte de la presión de los stakeholders por obtener beneficios a corto plazo. Da un respiro al CEO hasta que la empresa tenga que volver a la exploración para reabastecer su oferta de ideas radicales.

Hemos descubierto que, en general, las empresas que se mueven entre la I+D exploratoria y la explotadora muestran un rendimiento superior, en comparación con las empresas que presupuestan el gasto en I+D como un porcentaje fijo de las ventas y no se comprometen con la I+D exploratoria ni con la explotación.

Nuestras investigaciones muestran que Cisco es inusualmente experto en esto ambidestreza secuencial, cambiar entre los dos enfoques en los momentos oportunos. De hecho, creemos que Cisco es uno de los mejores de todos los tiempos en esta habilidad corporativa.

Durante los períodos de exploración, cuando se abren nuevas oportunidades, Cisco gasta generosamente en la búsqueda de innovaciones radicales que generen una ventaja competitiva; una vez que ha identificado un buen número de ellas, pasa a la explotación, lo que permite a la empresa reducir su presupuesto de I+D y, al mismo tiempo, producir un gran número de patentes valiosas, aunque con un alcance más limitado que durante la fase de exploración.

Tras pasar por un período de intensa exploración y descubrimiento a principios de la década de 2000, cuando Internet aún era bastante nueva, la empresa cambió de rumbo y se centró principalmente en explotar los inventos relacionados con la columna vertebral de Internet. Publicó numerosas actualizaciones que aumentaron la velocidad y el rendimiento de sus enrutadores y mejoraron la plataforma de software correspondiente. Aunque se expandió a nuevos mercados, estas medidas se basaron en los conocimientos actuales de la empresa: los productos de redes de área de almacenamiento de Cisco eran versiones modificadas de sus enrutadores, e incluso su paso a la Internet inalámbrica para consumidores se basó en tecnologías Cisco maduras.

Últimamente, Cisco ha vuelto al territorio de la exploración, ya que lidera la expansión de las conferencias multimedia, en gran parte mediante la adquisición de empresas más pequeñas. ¿A dónde llevará la empresa este período de descubrimiento? Si el pasado es el preludio, dentro de poco veremos a la empresa acumular una serie de ideas valiosas relacionadas con las conferencias y, luego, pasaremos a un lucrativo período de explotación de sus mejores ideas.

El ejemplo de Cisco demuestra que la visión corporativa tiene muchos sabores. No siempre se trata solo de contratar grandes mentes y darles la libertad de buscar la próxima gran novedad. También se trata de saber cuándo cambiar de un modo a otro. Eso requiere entender cuándo un conjunto de ideas radicales está listo para la monetización y, más adelante, cuando los beneficios de la I+D incremental están cayendo, lo que es necesario volver al modo de búsqueda. El liderazgo visionario también consiste en ayudar a la empresa a superar la inercia para que pueda cambiar eficazmente de un estado mental a otro cuando llegue el momento. Pocas empresas cambian con facilidad, pero las que sí se posicionan para subirse a una oleada lucrativa de I+D exploratoria y luego explotadora.