¿Por qué las mejores organizaciones sin fines de lucro no crecen?
por Paul Carttar
Invirtamos en lo que funciona. La idea es intuitiva y convincente, especialmente en esta época histórica de recursos limitados. Si las organizaciones con fines sociales están generando resultados superiores, debemos apoyarlas financieramente para que puedan expandirse y más personas puedan beneficiarse. Lamentablemente, esto ocurre en raras ocasiones. Como no tenemos pruebas de lo que funciona y lo que no, pocas organizaciones crecen mucho.
Los hechos básicos se establecieron en un estudio de 2012 realizado por The Bridgespan Group en el Reseña de innovación social de Stanford, que analizó las más de 200 000 organizaciones sin fines de lucro fundadas entre 1975 y 2008 para determinar cuántas habían crecido hasta alcanzar 50 millones de dólares o más en ingresos anuales. ¿La respuesta? 201, solo el 1%.
La forma en que se interprete este hallazgo depende en gran medida de si ve el vaso vacío al 99% o lleno al 1%. Siendo un optimista impenitente, empezaré con la buena noticia: algunas organizaciones lograron crecer mucho más. Y variaron en cuanto a los temas que abordan, los modelos financieros que utilizan y la forma en que se estructuran. Así que se puede hacer.
Las malas noticias se centran en dos simples verdades. Para empezar, el 1% es muy poco si queremos crear organizaciones sólidas que puedan abordar los grandes problemas. En segundo lugar, y lo que es más preocupante, no tenemos ni idea de si este 1% está compuesto por las organizaciones que tienen el mayor impacto real. De hecho, es muy posible que lo que más distinguiera a los escaladores de los que no escalan fuera simplemente su habilidad para crecer.
Entonces, ¿por qué no crecen las mejores organizaciones con fines sociales? En primer lugar, permítame reconocer que hacer crecer cualquier tipo de organización, con fines de lucro o con una misión, es difícil de lograr. Mi trabajo en el Fondo de Innovación Social (SIF) y mi experiencia previa en filantropía de riesgo, inversiones, concesión de subvenciones para fundaciones y consultoría estratégica me lo enseñaron. Sin embargo, mi experiencia también me ha demostrado que hay un tema crítico que frena a quienes quieren hacer el bien: Falta de pruebas.
Si no puede decir qué organizaciones o modelos están generando realmente un impacto social, no puede saber cuáles justifican la inversión. Sin embargo, hay una asombrosa escasez de pruebas fiables sobre el rendimiento de los diferentes programas, prácticas y enfoques para resolver los problemas sociales. Y hay profundos desacuerdos sobre qué es el «impacto», cómo debe medirse y cuántas pruebas son suficientes. Los financiadores e inversores toman sus decisiones en la oscuridad.
Evaluar el impacto siempre ha sido un gran desafío. Es difícil de hacer y puede costar mucho. Pero este es un conocimiento que tenemos que encontrar y utilizar.
Afortunadamente, hay algunos esfuerzos prometedores en marcha. El gobierno federal exige pruebas más sólidas en muchos de sus propios programas de concesión de subvenciones, como el SIF. Grupos privados como el Coalición para una política basada en la evidencia están arrojando luz útil sobre los enfoques y métodos productivos. Y grupos como los Instituto Urbano y el Centro de la Fundación han desarrollado herramientas para mejorar la evaluación y aumentar el acceso a los estudios de alta calidad ya finalizados. Pero aún no se han afianzado en todo el sector.
Lo que agrava el problema es el hecho de que los financiadores no suelen exigir pruebas de que una innovación funciona. Pocos se comprometen a apoyar únicamente soluciones que tengan pruebas que las respalden. Incluso cuando existen pruebas, demasiados financiadores, incluidas agencias gubernamentales y grandes fundaciones, siguen basando sus decisiones en anécdotas, gastos generales o en los consejos de los llamados expertos.
Afortunadamente, hay un cúmulo de conocimientos cada vez mayor sobre cómo hacer crecer de forma eficaz diferentes tipos de modelos y organizaciones. Sabemos que debemos invertir en infraestructura y capacidad. Y también hay muchos esfuerzos prometedores en marcha para abordar estos temas, en los que participan un grupo diverso de actores: agencias gubernamentales como la SIF, centros de investigación universitarios como los de Duke y Stanford, e intermediarios sin fines de lucro como el Grupo Bridgespan.
No hay que ser un optimista empedernido para reconocer que estamos progresando en cierta medida hacia la atractiva visión de crear organizaciones más grandes, sólidas y de mayor impacto. Pero el gobierno y la filantropía tienen que mejorar mucho en la búsqueda y el uso de las pruebas para invertir en los mejores.
Únase a la conversación y vuelva a consultar las actualizaciones periódicas. Siga el centro de información de Scaling Social Impact en Twitter @ScalingSocial y envíenos su opinión.
Aumentar el impacto social
Información de HBR y The Bridgespan Group
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.