Así que contrató a un consultor. He aquí cómo hacer que valga la pena su dinero.

Dar consejos profesionales es un gran negocio. El mercado mundial de consultoría de gestión vale 160 000 millones de dólares y emplea a casi un millón de personas solo en los EE. UU.. Pero, ¿cuál es el beneficio de todos esos consejos? Eso depende en gran medida de quién lo reciba.

Los líderes más eficaces con los que he trabajado más de 20 años, tanto en mis funciones anteriores de consultor externo como en mi puesto actual de asesor de liderazgo interno, son expertos en recibir consejos de dos fuentes principales. Internamente, solicitan la opinión de sus equipos, compañeros y directivos. Externamente, encargan a expertos y asesores que proporcionen orientación sobre el liderazgo, a menudo en forma de consultoría o entrenamiento ejecutivo. Los líderes menos eficaces con los que he trabajado no han desarrollado plenamente la habilidad de utilizar la ayuda de estos asesores internos y externos.

Como asesor, he reflexionado a menudo sobre las diferentes rentabilidades que obtienen los líderes por la misma inversión en nuestros servicios. Algunas nos involucran en problemas interesantes y crean una sensación de equipo y misión conjunta. Se benefician de nuestras mejores ideas, nuestros consejos innovadores y nuestro arduo trabajo. Sin embargo, otros simplifican demasiado las cuestiones en cuestión o subestiman lo que se necesita para generar resultados y nos tratan como vendedores de transacciones. Si bien nuestro trabajo en esas situaciones es de gran calidad, estos líderes no solo pagan el coste de una oportunidad perdida, sino que también corren el riesgo de no abordar los problemas que quieren resolver.

Tomemos como ejemplo a Sandra, la COO de una gran empresa industrial, que buscó consejo sobre cómo impulsar la productividad cambiando algunas normas culturales arraigadas e inútiles. Fue una de las líderes más exigentes con las que he trabajado, discutiendo, debatiendo y presionando por más en cada momento. Sin embargo, también aportó nuevas ideas, sin rehuir la complejidad del problema que estábamos resolviendo. Aunque éramos los expertos externos, ella fue quien presentó algunos de los conocimientos e ideas más importantes y convocó foros en toda la empresa para lograr un consenso sobre nuestras recomendaciones y garantizar una implementación efectiva. El resultado no solo fue el logro de los objetivos de productividad a corto plazo, sino también un renovado sentido de propósito y compromiso por parte del grupo directivo sénior de impulsar nuevos avances a través de una cultura más ágil.

Tomemos ahora a Philippe, el director general de una división de una importante empresa farmacéutica. Médico de formación, trataba los problemas empresariales como las enfermedades: hacía un diagnóstico, decidía la solución adecuada y, a continuación, buscaba ayuda para ejecutarla. La innovación se había ralentizado en su negocio debido, según él, a la falta de franqueza en la organización. Su solución consistió en organizar talleres para mejorar las habilidades de dar comentarios. No se había realizado ninguna inversión reciente en esta área y los talleres tenían sentido. Pero, por sí sola, era una solución simplista para un conjunto de problemas más complejos. La gente sabía qué hacer, pero carecía de la confianza necesaria para hacerlo.

Philippe no quiso hablar de lo que eso podría significar con respecto a su propio liderazgo y mantuvo la confianza en su propia valoración. Temía que enfrentarse al problema de fondo llevara a una intervención más compleja y que llevara más tiempo. Aunque los talleres fueron eficaces en lo que se propusieron, en realidad no abordaron el problema. Como dijo un frustrado miembro del equipo: «Estamos dando en el blanco, pero no entendemos el punto».

La habilidad de usar la ayuda tiene tres componentes principales. Cuando se enfrente a un problema y esté pensando en solicitar la ayuda de un asesor, esto es lo que necesita para aprovechar al máximo su compromiso.

Evaluación de la situación

Pregúntese: ¿Qué tipo de ayuda marcará la mayor diferencia?

Hay varias formas de clasificar los problemas: de simple a perverso — y los ejecutivos prudentes considerarán detenidamente el tipo de problema al que se enfrentan. Esto indicará la naturaleza de la ayuda que necesita. Por ejemplo, tal vez necesite la opinión técnica de un experto (ayuda para resolver el problema directamente) o una consultoría de liderazgo (ayuda a reunir los recursos de su equipo para resolver el problema).

Los ejecutivos cometen dos errores comunes en este momento. En primer lugar, la falta de tiempo, curiosidad o incluso de habilidad para entender adecuadamente el problema en cuestión puede llevar a simplificar demasiado los problemas, como vimos con Philippe. En segundo lugar, algunos líderes confían en un número reducido de asesores de confianza. Esto puede salir mal cuando los problemas se definen desde la perspectiva de los puntos fuertes de esos asesores. Como dice el viejo refrán: «Si la única herramienta que tiene es un martillo, tratará todos sus problemas como un clavo». He visto a los líderes definir los problemas operativos en términos de, por ejemplo, comunicación o estrategia, porque esos son los ámbitos de especialización de sus asesores más cercanos.

Una mentalidad humilde

Sandra era una líder curiosa. Para tomar prestada una frase de Karl Weick, discutió como si tuviera razón y escuchó como si se equivocara. Parece obvio, pero usar bien la ayuda requiere la voluntad de ser ayudó. Eso es difícil de lograr si no está abierto a aprender. La insistencia de Philippe en la precisión de la definición del problema le hizo negarse a sí mismo el beneficio de una gama más amplia de ideas y soluciones.

A menudo entreno a los ejecutivos sobre la distinción entre ser verdad y ser eficaz. Como a muchos líderes, a Philippe le gustaba tener razón. Se necesita confianza para decir «No lo sé» o «Puede que me equivoque». Los que tienen el poder son propensos a exceso de confianza, y los líderes pueden sentirse vulnerables cuando piden ayuda. De hecho, es una señal de fortaleza conocer sus limitaciones y actuar en consecuencia, con humildad. Es un camino más seguro hacia la eficacia y los resultados.

Habilidades interpersonales

El término «alianza terapéutica» se utiliza en el asesoramiento y la psicoterapia para describir la colaboración del terapeuta y el cliente para llevar a cabo una importante labor en colaboración. Esta idea también se aplica a los ejecutivos y sus asesores.

Los ejecutivos expertos se unirán a aquellos a quienes hayan solicitado ayuda para lograr resultados juntos. Las expectativas de Sandra eran que lo haría copropietario la resolución del problema con los asesores. Adoptó una mentalidad de responsabilidad. El defecto de Philippe era que subcontrató la solución de un tema espinoso a personas ajenas — ellos solos sería el propietario de la resolución del problema. Sin embargo, su capacidad para impulsar el cambio por sí sola era limitada.

Basándose en la terminología del análisis transaccional, un tipo de psicoterapia, el enfoque de Sandra para trabajar con el equipo de asesoramiento fue «adulto-adulto», es decir, una relación de respeto mutuo. La de Philippe era «padre-hijo», en la que una parte trata a la otra como si fuera de un estatus superior o inferior.

El dominio y la autosuficiencia son atributos importantes para el rendimiento y, a menudo, contribuyen clave al éxito de un líder. Sin embargo, como cualquier fuerza, se pueden usar en exceso.

Utilizar la ayuda de los demás es una habilidad de liderazgo clave, ya que ningún líder, especialmente en tiempos exigentes y volátiles, puede hacerlo solo. Los líderes que sobresalen en este área aceleran tanto su propio crecimiento como los resultados de las organizaciones que dirigen.