Los estanques pequeños no son para todo el mundo

Para los ejecutivos que desean jubilarse o cambiar a mitad de su carrera, la perspectiva de dirigir una pequeña empresa parece idílica. ¿Qué podría ser más emocionante que construir un negocio desde sus humildes comienzos hasta convertirse en una potencia, tomar todas las decisiones y establecer todas las reglas? Durante 20 años, he asesorado a docenas de ejecutivos sobre cómo hacer esos cambios de carrera. Casi siempre, asumen que su experiencia en grandes estanques garantizará el éxito en piscinas más pequeñas. Pero a menudo, fallan por lo que no sepa: las exigencias particulares de la vida de las pequeñas empresas y, en algunos casos, su propio temperamento. Los aspirantes a emprendedores deberían hacerse dos preguntas. En primer lugar, ¿tengo lo que se necesita? Y segundo, ¿esto me da lo que quiero?

Estas son algunas de las difíciles realidades en las que los refugiados corporativos encallan repetidamente.

Deben ser todas las cosas para todas las personas.

Los ejecutivos corporativos tienen una oferta de apoyo aparentemente infinita. Tienen el derecho de hacer lo que mejor saben hacer y delegar el resto. Cuando no tienen experiencia, la pueden encontrar al final del pasillo o en la sucursal de Londres o la pueden conseguir de un consultor externo. Los emprendedores no tienen esa fuerza de banco. En consecuencia, nunca pueden darse el lujo de ser especialistas. No basta con ser brillante en el desarrollo de productos o en las ventas y el marketing si apenas sabe leer y escribir sobre el flujo de caja. La desventaja de tomar todas las decisiones es que tiene que tomar todas las decisiones, desde hace mucho tiempo en la empresa. Y eso requiere familiarizarse con todos los aspectos del sector y las operaciones de su empresa.

Se distraen constantemente con pequeños problemas.

Los emprendedores deben ser competentes en tareas que no aprovechen sus puntos fuertes y deben hacer cosas que alguna vez consideraron por debajo de ellos. He visto a muchos propietarios de nuevas empresas sentirse frustrados por no poder dedicar más tiempo a una estrategia de alto nivel porque tienen que hacer cosas como elegir el equipo de red y decidir si alquilan plazas de aparcamiento para los empleados en un aparcamiento local. La mayoría de las pequeñas empresas funcionan tan rápido que el CEO debe estar preparado para ocupar el lugar de cualquiera en cualquier momento, aunque eso signifique operar una máquina.

Pierden influencia y prestigio.

Realizar tareas de poca monta puede reducir el ego, al igual que la disminución del reconocimiento público. Los exejecutivos no deberían sorprenderse de que sus decisiones ya no repercutan en los mercados o la prensa, pero aun así, muchos pasan por alto el perfil alto. Las estaciones de noticias y los periódicos de las grandes empresas dejan de pedir entrevistas. Los compradores importantes no devuelven las llamadas. Y como la capitalización siempre es un problema, los emprendedores deben dedicar un tiempo considerable a dar rienda suelta a sus copas y a defenderse a sí mismos y a sus decisiones ante los inversores y posibles inversores. La mendicidad perpetua hace poco para promover la autoestima.

Son desconcertantemente vulnerables.

Las pequeñas empresas se ven mucho más afectadas que las grandes por la pérdida de un solo cliente, por ejemplo, o por una repentina subida de los precios del petróleo. Las crisis menores pueden sacudir los cimientos y los emprendedores descubren que su mundo se ve constantemente azotado por fuerzas externas.

Tienen poco control sobre su tiempo.

Los ejecutivos suelen ver la vida en una pequeña empresa como una alternativa más amable y amable a la semana laboral corporativa de 60 horas. Una vez que tienen el control, estos soñadores creen que pueden diseñar una vida equilibrada para ellos y sus empleados. Pero la verdad es que el dinero se queda con usted. Puede que las vacaciones y los fines de semana ininterrumpidos no hayan formado parte de su pasado, pero tampoco van a formar parte de su presente. Los emprendedores pueden viajar a las montañas de Nepal y aun así les llegará el mensaje: «Estamos a punto de perder la cuenta Taylor. ¿Qué hacemos ahora?»

Entonces, ¿qué rasgos tienen en común los ejecutivos que triunban en las pequeñas empresas? Versatilidad, obviamente, y resiliencia. Pero he observado que los ejecutivos más felices que se convierten en emprendedores son aquellos que pueden calibrar sus definiciones de éxito, no reduciendo sus miras sino reduciendo sus horizontes. Eso significa obtener satisfacción con la primera tirada de un producto, la aceptación por parte de un distribuidor o un solo cliente bien atendido. Los ejecutivos que consideran que estas victorias son triviales en comparación con la influencia que, a veces, cambia el mundo de sus puestos en grandes empresas deberían sopesar otras opciones para su próxima actuación.