Seis extras que aumentan la potencia y el liderazgo

Cuándo Ann Moore estaba en camino de convertirse en directora ejecutiva de Time Inc.., antes de que las mujeres ocuparan los puestos de la alta dirección, se ganó la lealtad, entre otras cosas, difundiendo entre sus compañeros y subordinados una ventaja de su trabajo de editora de revistas: asientos preferentes en los mejores eventos deportivos de Nueva York. Al otro lado del Atlántico, Maurice Levy fue nombrado CEO de Público cuando aún era un empleado subalterno, en parte por su ferviente compromiso cuando la sede de París se incendió, y corrió a las oficinas para rescatar los archivos de los clientes.

Los que triunfan no se convierten en líderes, aunque parezca que tienen las habilidades adecuadas, sin el poder que se obtiene al ir más allá de la letra del trabajo y hacer lo que yo llamo los Extras. Estos son mis seis mejores.

1. Compañerismo. Ser un buen colega significa ayudar a todo el grupo a lograr resultados incluso cuando usted no está al mando, por ejemplo, sustituyendo a un compañero de trabajo ausente, presentándose a un evento especial que no es obligatorio o aportando ideas e información para el proyecto de otra persona. Este factor, por intangible que parezca, está incluido en las normas formales de ascenso de mi propia institución, la Escuela de Negocios de Harvard. La colegiatura se considera una señal de si alguien puede asumir mayores responsabilidades de liderazgo en una organización plana y descentralizada.

2. Abrir puertas. ¡Alimentación a los conectores! Los que ascienden al liderazgo mantienen su Rolodex virtual en marcha. Saben lo suficiente sobre los demás como para detectar algo que les interese y transmitirlo, abriendo puertas o haciendo presentaciones clave. En las nuevas empresas conectadas en red, los conectores son las personas a las que acudir, los imprescindibles en las reuniones. Los efectos son virales. Cuanto más se conecten, más conexiones recibirán.

3. Recursos adicionales. Dar es poderoso, especialmente cuando el regalo es inesperado. Invertir pequeñas cantidades de dinero u oportunidades en torno a la organización puede generar una enorme buena voluntad. Tenga en cuenta que desde luego no me refiero al soborno ni a cruzar ningún límite ético, ¡nunca! Pero cualquiera que tenga el control de algunos recursos puede encontrar formas legítimas y orientadas a las tareas de compartirlos, por ejemplo, financiando cenas para un equipo de proyecto que trabaja duro o proporcionando capital inicial para gastos de innovaciones prometedoras. El uso de los recursos personales puede ser aún más importante, como las donaciones a las organizaciones benéficas favoritas de los compañeros de trabajo.

4. Cuestiones de encuadre. Ser el primero en mencionar un tema demuestra liderazgo. Una gran ventaja en cualquier esfuerzo es identificar nuevas oportunidades o problemas sin resolver y, luego, convocar conversaciones en torno a ellos. Ahora que la autoorganización es uno de los principales modos de funcionamiento, las personas que marcaron la agenda también se erigieron como posibles líderes. No es necesario pedir permiso a nadie para dirigir; los autoorganizadores simplemente lo hacen.

5. Un fuerte compromiso. Algunas personas equiparan falsamente el compromiso con las horas trabajadas. Pero el compromiso tiene que ver con la calidad, no con la cantidad. Este extra incluye el entusiasmo o la pasión que los posibles líderes transmiten por la misión y el enfoque singular que muestran al hacer cada trabajo. Otras personas quieren dejarse dirigir por líderes comprometidos, no aquellos que tienen la vista puesta siempre en otro proyecto o que dejan claro que otros aspectos de sus vidas les importan más.

6. Diplomacia exterior. Las juntas cívicas o las causas sin fines de lucro pueden preparar líderes, y más aún si la propia organización tiene interés en la causa. Unirse a asociaciones profesionales o redes industriales y llevar información de ida y vuelta al equipo local también puede aumentar el poder interno. Ser un buen embajador repercute externamente en el interior.

Los extras sirven como señales de si se puede confiar a una persona las decisiones importantes o el control de los activos, lo que requiere hacer lo que hay que hacer independientemente de los requisitos formales. Demuestran que el líder se ocupará de los demás y de la organización.

Al mismo tiempo, los extras tienen un toque de injusticia. Los extras se pueden aprovechar más fácilmente en trabajos con presupuestos discrecionales, o que estén orientados al exterior, hacia clientes y clientes. Por el contrario, las personas que tienen trabajos más rutinarios e internos tienen menos probabilidades automáticas de demostrar liderazgo. Ese grupo suele incluir a las mujeres, que se concentran desproporcionadamente en los puestos de personal, como las P del personal, las relaciones públicas y las compras. Además, las mujeres que pueden tener limitaciones de tiempo debido a las obligaciones familiares no siempre tienen tiempo para extras.

Pero no todos los Extras están fuera del alcance de posibles líderes decididos. El compromiso y la colaboración están en gran medida bajo el control de las personas y crean una comunidad laboral mejor para todos.

Si se puede hablar más abiertamente del por qué y el cómo de los extras, quizás puedan ser más asequibles de manera universal. Así que considere esta lista tanto una guía práctica como un manifiesto a favor del cambio.