Romper silos: cómo cumplir la promesa de centrarse en el cliente

En 2001, debido a la presión de los precios por parte del gobierno y las organizaciones de atención médica gestionadas, GE Medical Systems (ahora GE Healthcare) creó una unidad, Performance Solutions, para vender servicios de consultoría incluidos con equipos de imagen como soluciones integradas. Estas soluciones, con un precio superior, tenían como objetivo mejorar la productividad, por ejemplo, reduciendo la acumulación de pacientes pendientes. En ese momento, muchas empresas estaban pasando de vender productos a vender soluciones en un intento de diferenciarse en los mercados cada vez más básicos.

El plan de GE pareció funcionar bien al principio. La unidad de Performance Solutions disfrutó de unos ingresos iniciales sólidos, en parte porque la mayoría de los nuevos contratos incluían servicios de consultoría adicionales valorados entre 25 000 y 50 000 dólares. Y la unidad tuvo algunos éxitos notables. Ayudó al Centro Médico de la Universidad de Stanford, por ejemplo, a hacer la transición a un entorno de imágenes totalmente digitales en su hospital para adultos, centro médico infantil y centro ambulatorio, medidas que generaron millones de dólares en nuevos ingresos para el centro médico y un ahorro de costes sustancial.

Pero en 2005, el crecimiento de la unidad había empezado a caer rápidamente. Resultó que los vendedores de equipos tenían problemas para explicar el valor de los servicios de consultoría, por lo que cuando llamaban a los clientes no podían contribuir en gran medida a la venta de servicios adicionales. Es más, estos representantes se mostraron reacios a permitir que los vendedores de Performance Solutions contactaran con sus clientes. Y al comercializar los servicios de consultoría de la unidad con su cartera de productos, GE generó soluciones que eran útiles para los clientes cuyos problemas podían resolverse claramente con los equipos de GE, pero menos atractivas para aquellos cuyas necesidades estaban relacionadas solo vagamente con los productos de imagen.

Al final, GE rediseñó la unidad para abordar las necesidades de los clientes de una manera más integral y alinear mejor la organización de ventas. Por ejemplo, la mayoría de las soluciones ahora se centran principalmente en los servicios de consultoría y ya no se comercializan únicamente con los equipos de GE. El grupo de soluciones consiguió nuevos contratos valorados en más de 500 millones de dólares en 2006. Pero al tratar de escapar de los peligros de la mercantilización, la empresa cayó inicialmente en una trampa clásica: buscaba resolver los problemas de los clientes, pero los veía desde la perspectiva de sus propios productos, y no desde la perspectiva del cliente. Estaba reuniendo lo que ofrecía con la esperanza de que los clientes valoraran más el todo que la suma de sus partes.

Durante los últimos cinco años, he estudiado el desafío del crecimiento máximo y final ante la mercantilización y he descubierto que muchas empresas cometen el mismo error. Profesan la importancia de pasar de los productos a las soluciones; de hecho, en una encuesta a altos ejecutivos que realicé hace unos años, más de dos tercios de los encuestados mencionaron este cambio como una prioridad estratégica para la próxima década. Sin embargo, sus conocimientos y experiencia están alojados en silos organizativos y tienen problemas para aprovechar sus recursos más allá de esos límites internos de una manera que los clientes realmente valoren y estén dispuestos a pagar.

Han surgido algunas excepciones notables: empresas que, como GE, encontraron formas de trascender esos silos en aras de las necesidades de los clientes. A finales de la década de 1990, por ejemplo, Best Buy casi había saturado el mercado con aperturas de tiendas y se enfrentaba a una competencia cada vez mayor no solo de otros minoristas, como Wal-Mart, sino también de proveedores como Dell. Intentó impulsar el crecimiento mediante varios enfoques de marketing, pero los esfuerzos de la empresa no despegaron hasta que lanzó una importante iniciativa para reestructurarse en torno a las soluciones para los clientes. Entre 2000 y 2005, el precio de las acciones de Best Buy creció a una tasa anual de casi un 30%.

El proveedor inmobiliario comercial Jones Lang LaSalle (JLL), ante una fuerte competencia de precios, hizo un cambio estratégico similar en 2001, cuando sus grandes clientes empezaron a exigir servicios inmobiliarios integrados. Por ejemplo, los clientes corporativos querían que las mismas personas que encontraron o construyeron una propiedad para ellos la gestionaran. En respuesta, JLL adoptó una estructura orientada a las soluciones que ayudó a atraer numerosas cuentas nuevas, grandes y muy rentables.

Para GE Healthcare, Best Buy y JLL, así como para otras empresas que he estudiado, el viaje para entender y unirse en torno a las necesidades de los clientes fue un esfuerzo de varios años, con grandes desafíos y reveses en el camino. El esfuerzo requería un cambio sistemático y continuo para ayudar a las organizaciones a trascender los silos geográficos o basados en productos existentes y, en algunos casos, sustituirlos por otros orientados al cliente. En particular, descubrí que las empresas de éxito se dedicaban a cuatro conjuntos de actividades:

Coordinación.

Establecer mecanismos y procesos estructurales que permitan a los empleados centrarse mejor en el cliente mediante la armonización de la información y las actividades en todas las unidades.

Cooperación.

Alentar a las personas de todos los sectores de la empresa (a través de medios culturales, incentivos y la asignación del poder) a trabajar juntas en aras de las necesidades de los clientes.

Desarrollo de capacidades.

Garantizar que suficientes personas de la organización tengan las habilidades necesarias para ofrecer soluciones centradas en el cliente y definir una trayectoria profesional clara para los empleados con esas habilidades.

Conexión.

Desarrollar relaciones con socios externos para aumentar el valor de las soluciones de forma rentable.

Las cuatro C de las soluciones centradas en el cliente

A las empresas que buscan crecer en un mercado mercantilizado les gusta decir que ofrecen soluciones para los clientes: paquetes estratégicos de productos y servicios que son

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Los tres primeros conjuntos de actividades refuerzan mutuamente el esfuerzo por poner a los clientes en el centro de la organización; el cuarto aumenta drásticamente la potencia y el alcance de las soluciones al centrar la atención más allá de los límites de la empresa. Todos ellos ayudan a las empresas a trascender los silos internos al servicio de soluciones de mayor valor para los clientes.

Coordinación para centrarse en el cliente

Como descubrió rápidamente GE Healthcare, es fácil decir que usted ofrece soluciones; los vendedores pueden aprovechar fácilmente el concepto como su producto más nuevo. Pero he descubierto que pocas empresas están realmente estructuradas para ofrecer productos y servicios de forma sincronizada que sea atractiva desde la perspectiva del cliente. Las unidades individuales se centran históricamente en perfeccionar sus productos y procesos, y piensan poco en cómo sus ofertas podrían resultar aún más valiosas para el usuario final cuando se combinan con las de otra unidad. No es solo que el status quo no recompense el comportamiento colaborativo, sino que los incentivos adecuados también son fundamentales. Es que las conexiones, literalmente, no están en su lugar.

No es solo que el status quo no recompense el comportamiento colaborativo, sino que los incentivos adecuados también son fundamentales. Es que las conexiones, literalmente, no están en su lugar.

Una forma de forjar esas conexiones es eliminar por completo los silos tradicionales y crear otros nuevos organizados por segmentos o necesidades de los clientes. Sin embargo, es comprensible que muchas empresas se muestren reacias a dejar de lado las economías de escala y la profundidad de los conocimientos y la experiencia asociados a los silos que no se centran en el cliente. Una empresa organizada en función de las geografías puede personalizar las ofertas para que se adapten a las preferencias locales, por ejemplo, mientras que una empresa centrada en la tecnología puede comercializar rápidamente innovaciones técnicas. En muchos casos, los silos funcionales y geográficos se crearon precisamente para ayudar a las empresas a coordinar actividades como el diseño de productos innovadores o centrarse geográficamente. Centrarse en el cliente requiere que hagan hincapié en un conjunto diferente de actividades y las coordinen de una manera diferente.

En sus intentos iniciales de ofrecer soluciones a los clientes, es probable que las empresas creen estructuras y procesos que trasciendan los silos, en lugar de eliminarlos. Estos esfuerzos que traspasan los límites pueden ser muy informales, incluso tan simples como esperar o fomentar la casualidad y las conversaciones improvisadas que conduzcan a soluciones no planificadas entre unidades. Sin embargo, el intercambio casual de información e ideas suele ser más eficaz entre los altos ejecutivos, que entienden mejor que sus subordinados los objetivos corporativos y tienen un acceso más fácil a otros líderes de la organización.

Una forma de lograr una coordinación más formal sin descartar los silos existentes es superponer funciones o unidades que abarquen límites sobre la estructura actual y encargarlas de conectar las dispares actividades de la empresa con las necesidades de los clientes. JLL, que se creó mediante la fusión en 1999 de LaSalle Partners y Jones Lang Wootton, había organizado la parte corporativa de su negocio en las Américas en tres unidades, cada una de las cuales ofrecía un servicio particular: representar a los inquilinos que deseaban arrendar o comprar, mantener edificios y propiedades y gestionar el desarrollo inmobiliario. Cada unidad tenía autoridad sobre qué servicios ofrecer, a qué precio y a qué clientes. Las unidades también eran responsables de las pérdidas y ganancias de sus respectivos negocios.

En 2001, la firma comenzó a escuchar quejas de grandes clientes corporativos, como Bank of America, de que comprar servicios inmobiliarios poco a poco en numerosas empresas e interactuar con vendedores relativamente jóvenes ocupaba demasiado tiempo ejecutivo. Un cliente explicó: «Nos gusta [el gestor de cuentas ad hoc], pero está demasiado abajo en el tótem». En ese momento, muchos Fortuna 500 empresas estaban empezando a subcontratar toda la gestión inmobiliaria. En respuesta, JLL creó un grupo paraguas, Corporate Solutions, que comprendía las tres unidades de servicio y una función de gestión de cuentas, que servía de punto de contacto para los grandes clientes corporativos. El grupo de gestión de cuentas estaba compuesto por funcionarios de alto rango que tenían la autoridad para negociar los precios y la entrega de soluciones inmobiliarias, y la experiencia necesaria para ayudar a los clientes con la planificación estratégica. Al ponerse en contacto con Bank of America con un gestor de cuentas sénior y dedicado, JLL abordó la queja del cliente y fue recompensado con uno de los dos puestos (menos de cinco) como proveedor de servicios subcontratados para los 65 millones de pies cuadrados de bienes inmuebles estadounidenses del banco. Así comenzó una racha tremenda en la que los ingresos por soluciones de JLL en las Américas crecieron más de un 50% entre 2002 y 2005.

Cisco Systems adoptó un enfoque similar y por capas para centrarse en el cliente, pero con un toque diferente. La empresa, que había estado organizada por segmentos de clientes de 1997 a 2001, volvió a adoptar una estructura centrada en la tecnología tras el estallido de la burbuja de Internet, lo que obligó a la empresa a abordar costosos despidos. Según su estructura anterior, Cisco creaba productos iguales o similares para diferentes segmentos de clientes, cuyas necesidades a menudo se superponían. De hecho, en algunos casos, cada línea de negocio ofrecía su propia tecnología o solución para el mismo problema.

Sin embargo, los líderes temían que organizarse en torno a las tecnologías, lo que implicaba centralizar el marketing y la I+D, distanciara a Cisco de las necesidades de los clientes. La respuesta consistía en conservar los tres grupos de ventas de la empresa en función del tipo de cliente, pero establecer una organización de marketing central, que residiera entre los grupos de tecnología y las unidades de ventas orientadas al cliente, responsable, entre otras cosas, de facilitar la integración de los productos y las tecnologías. El grupo de marketing también creó un equipo de ingeniería de soluciones entre silos para reunir tecnologías dispares en un laboratorio, probarlas y crear planes para las soluciones para los usuarios finales. Además de esas medidas estructurales, Cisco implementó varios procesos centrados en el cliente, como un programa de campeones de clientes, que asignaba a los altos ejecutivos como defensores de los clientes importantes. El CEO John Chambers, por ejemplo, fue nombrado campeón de Ford en 2002. En 2004, la empresa complementó a sus seguidores con equipos de liderazgo multifuncionales organizados por tipo de cliente, imitando la estructura anterior, al menos a nivel de la alta dirección. Esos equipos, descritos por un ejecutivo como «la voz del cliente», supervisan seis procesos integrales que trascienden los límites funcionales, como del presupuesto al cobro (el ciclo de pedidos) y del problema a la resolución (soporte técnico).

Si bien los mecanismos de enlace, como los equipos y procesos entre silos, pueden ser muy eficaces, no son fáciles de implementar. Una historia de independencia a menudo lleva a un comportamiento proteccionista. En JLL, por ejemplo, los directores de las unidades de negocio se mostraron inicialmente reacios a ceder la autoridad de toma de decisiones a los gerentes de cuentas, especialmente a los que no tenían experiencia en el servicio de esa unidad. También surgieron conflictos por los precios y la compensación de los administradores de cuentas. Es más, si bien el grupo de soluciones corporativas de JLL había posicionado bien a la empresa para satisfacer la creciente demanda de los clientes inmobiliarios corporativos, los clientes de una sola transacción consideraban que el número relativamente pequeño de gestores de cuentas de JLL en los mercados locales era un problema. Esos clientes querían profesionales que pudieran negociar la mejor oferta y ejecutar transacciones completas. Como descubrió JLL, las ventajas de los paquetes de soluciones desaparecen si los clientes perciben un punto débil en algún componente. En última instancia, el enfoque estratificado de JLL para romper silos seguía limitando el crecimiento de la empresa.

Para hacer frente a esas tensiones, JLL adoptó la medida más drástica y altamente formal del intercambio de silos, un cambio estructural total y permanente para dividir los grupos y procesos internos en torno al eje del cliente. Es decir, cambió sus silos actuales centrados en el servicio por otros estructurados explícitamente en torno al cliente para maximizar las sinergias entre empresa y cliente. Como parte de ese proceso, sustituyó la función de gestión de cuentas y los tres silos de servicios que había dentro del grupo de Soluciones Corporativas por dos organizaciones denominadas simplemente Clientes y Mercados, una reestructuración que puso a más personas sobre el terreno, más cerca de los clientes y centró todos los grupos y procesos internos en las necesidades de los clientes. La organización de mercados gestionaba transacciones únicas, representaba toda la gama de ofertas de JLL para esos clientes y proporcionaba apoyo local a los clientes más grandes. A medida que las cuentas crecían, se les asignó un administrador de cuentas de la organización de clientes, que estaba compuesto principalmente por equipos de cuentas que gestionaban las relaciones de la empresa con grandes clientes multiservicio. Estos equipos se consideraban centros de beneficios y, por lo tanto, tenían la autoridad de contratar y despedir empleados. Para preservar su experiencia en productos y servicios sin una estructura basada en productos y servicios, JLL incorporó especialistas en servicios a los equipos de cuentas de ambas organizaciones y creó un equipo de gestión de productos encargado de mantener la competitividad de las ofertas. Es demasiado pronto para saber qué tan bien funcionan los silos centrados en el cliente y puede que la empresa se enfrente a nuevos e imprevistos desafíos, pero los primeros resultados parecen prometedores: el año pasado, los ingresos aumentaron un 30% y los beneficios casi un 60%.

Cultura de cooperación

Si bien los mecanismos de coordinación pueden alinear las tareas y la información en función de las necesidades de los clientes, no necesariamente inspiran la voluntad de los miembros de los silos de la competencia de cooperar plenamente y, a veces, realizar ajustes costosos y que llevan mucho tiempo en beneficio de los clientes. Así pues, tan importante como la coordinación es un entorno cooperativo en el que se recompense a las personas por abrirse paso entre silos para ofrecer soluciones a los clientes. Las empresas centradas en el cliente se rigen por un conjunto de valores que sitúan al cliente en el centro y refuerzan esos valores a través de elementos culturales, estructuras de poder, métricas e incentivos que recompensan un comportamiento centrado en el cliente y orientado a las soluciones.

Muchas empresas centradas en los productos probablemente comiencen centrándose en los clientes, con el objetivo de diseñar productos con un atractivo amplio. Pero tras los primeros éxitos, internalizan e institucionalizan la idea de que los mercados responden principalmente a los excelentes productos y servicios. Las decisiones y los comportamientos, incluidos los relacionados específicamente con los clientes, se ven entonces a través de la lente del producto. La calidad, por ejemplo, se define por el cumplimiento de las normas internas y no de los requisitos del cliente. Con el tiempo, incluso los departamentos de ventas y marketing pierden la atención en el cliente, ya que los éxitos de los productos dominan la tradición de la empresa. De esta manera, la empresa desarrolla una perspectiva generalizada de adentro hacia afuera.

Muchas empresas centradas en los productos probablemente comiencen centrándose en los clientes. Pero tras los primeros éxitos, institucionalizan la idea de que los mercados responden principalmente a los excelentes productos y servicios.

Por el contrario, las empresas centradas en el cliente, incluso las que trabajan con un uso intensivo de la tecnología, crean una perspectiva de fuera hacia dentro en todos los elementos principales de sus culturas. Ponen la solución de los problemas de los clientes por encima de todo y celebran las victorias orientadas al cliente. En Cisco, la innovación técnica se valora claramente. El afán por resolver los problemas de los clientes impulsa esa innovación sin importar dónde lleve la empresa, una mentalidad que se refleja en la declaración de todos los insignias de los empleados: «No hay religión tecnológica». Como dijo un directivo: «Poder escuchar con atención para crear relevancia [para los clientes] es un valor empresarial más importante que la innovación». En línea con esta idea, Cisco pone a un número relativamente grande de empleados en contacto directo con los clientes, incluidos grupos como los de recursos humanos que normalmente no interactúan con los clientes.

Ayudó que Cisco pudiera darse el lujo de tener una cultura existente de orientación al cliente. El cofundador Sandy Lerner, en los primeros días de la empresa, inventó un router multiprotocolo personalizado para un cliente que al principio no encontró ningún producto de Cisco que satisficiera sus necesidades. A partir de entonces, Lerner se propuso establecer una cultura en la que todos, incluso los que estaban en unidades alejadas de los clientes, fueran más allá de la atención al cliente estándar para abordar problemas específicos. En consecuencia, incluso cuando la empresa reorganizó sus silos para alejarlos del cliente en 2001, pudo mantener una interacción suficiente entre las unidades como para garantizar un enfoque centrado en los clientes.

Al menos la mitad de la batalla para promover la cooperación entre silos y centrada en el cliente recae en los aspectos «más suaves» de la cultura, incluidos los valores y la forma en que la empresa los comunica a través de imágenes, símbolos e historias. Promocionar los logros de servicio en lugar de, o al menos además de, los logros del producto a través de la tradición de la empresa puede empezar a cambiar la mentalidad de las personas. Los distintivos de los empleados de Cisco muestran que se centran en las necesidades de los clientes, al igual que una conocida leyenda empresarial sobre cómo Chambers llegó 30 minutos tarde a su primera reunión del consejo de administración porque decidió atender la llamada de un cliente iracundo. Las convenciones lingüísticas también se pueden utilizar para indicar el valor del cliente: Target y Disney se refieren a los clientes como «huéspedes».

Otra herramienta cultural, ciertamente suave pero poderosa, para alinear a los empleados en torno a las necesidades de los clientes es tratar a sus trabajadores como usted quiere que traten a los clientes. La esperanza es que las personas adopten una orientación colaborativa y se centren en el cliente porque quieren, no solo porque van a obtener una recompensa económica. Cisco es muy igualitario, lo que refuerza la idea de que todos los empleados son importantes, lo que hace que sea más probable que cooperen entre silos. La empresa ofrece igualdad de acceso a las plazas de aparcamiento, por ejemplo, y designa cubículos que dan a las ventanas para los empleados que no son de la dirección, ubicando las oficinas de los supervisores en el interior de la planta.

Por supuesto, las medidas más suaves que promueven la cooperación no se afianzarán si las más difíciles (estructuras de poder, indicadores e incentivos) no las refuerzan. Las estructuras de poder son notoriamente difíciles de cambiar. Por ejemplo, en un entorno centrado en los clientes, las personas cercanas al cliente y expertas en tender puentes entre los silos deberían ganar poder y protagonismo; pero los líderes de las unidades responsables de los productos o las geografías que tenían influencia en la antigua organización no cederán sus relaciones con los clientes y las bases de poder concomitantes sin esfuerzo.

Ese fue el caso en JLL. Antes de que la empresa creara la organización de soluciones corporativas, el poder residía casi exclusivamente en las unidades de negocio basadas en servicios. Incluso después de la creación del puesto de director de cuentas, la autoridad final en materia de precios recayó en las unidades, lo que dificultó la competencia con los paquetes multiservicio. Aunque lo ideal es que las soluciones tengan un precio superior, la intención inicial de JLL era satisfacer mejor las necesidades de los clientes mediante la simplificación de la gestión de los bienes inmuebles y posicionar a la empresa como un proveedor de servicios múltiples. Sin embargo, cuando JLL creó un paquete de servicios inmobiliarios, el precio subió rápidamente, lo que provocó una gran conmoción entre los posibles clientes, muchos de los cuales asociaron la compra al por mayor con precios rebajados. Los directores de unidad de JLL, que querían maximizar su propia rentabilidad, no subvencionar otras unidades, se negaron a cambiar los precios. En algunos casos, las propuestas de paquetes se retrasaron debido a que las negociaciones se estancaron o terminaron en un punto muerto que solo podían resolver los niveles superiores de la organización. En otros casos, los paquetes no tenían precios competitivos y la empresa perdió el negocio.

La cuestión de la autonomía también suscitó preocupación. Las unidades de negocio de JLL estaban acostumbradas a un alto grado de independencia. Protegían sus relaciones con los clientes y siempre habían sido cautelosos a la hora de introducir otros servicios, incluso antes de que se creara la unidad de gestión de cuentas, porque la entrega estaría fuera de su control y temían dañar las relaciones. JLL tomó varias medidas para resolver esas tensiones. Por un lado, demostró la importancia y el valor del puesto de director de cuentas al asignarlo solo a ejecutivos muy sénior, incluidos dos que habían obtenido el título de director internacional, una distinción que se merecía menos del 2% de los empleados. La firma también hizo una serie de presentaciones en las reuniones anuales de la empresa en las que destacó la importancia del papel para el crecimiento de la empresa.

Para reducir el estancamiento de los precios, JLL comenzó en 2003 a permitir a los administradores de cuentas participar en las evaluaciones del desempeño de los empleados de las unidades de negocio que interactuaban con sus clientes. Al mismo tiempo, JLL tomó medidas para conservar parte del poder y el reconocimiento de los directores ejecutivos de las unidades de negocio y, en el proceso, ayudarlos a obtener más información sobre los servicios fuera de sus silos y cómo podrían beneficiarse personalmente de las ventas entre unidades. A los directores ejecutivos de las unidades, por ejemplo, se les pidió que supervisaran las cuentas en las que sus servicios eran un componente particularmente importante; en esta función, los directores de las unidades eran responsables explícitamente del desempeño de los administradores de cuentas. Como sus bonificaciones estaban vinculadas al desempeño general de los administradores de cuentas, los directores de la unidad se hicieron una idea más clara del valor que aportan los servicios ajenos a sus silos. También tenían que reunirse periódicamente con los clientes para hablar de sus necesidades y de la calidad del servicio de la empresa.

Para respaldar un panorama energético cambiante, las empresas también deben adoptar nuevos indicadores e incentivos. Las métricas centradas en el producto en las que se basan la mayoría de las empresas (ingresos, crecimiento y márgenes) no recompensan la cooperación entre silos ni la centralidad en el cliente. Las comisiones de venta en algunas organizaciones alientan a los gerentes a atraer nuevos clientes en lugar de fomentar las relaciones existentes, por ejemplo.

Cisco no deja de medir y recompensar a los empleados en función de los indicadores de rendimiento relacionados con los clientes. Una encuesta basada en la web ayuda a determinar la satisfacción previa y posterior a la venta de los clientes que compran directamente a Cisco o indirectamente a través de distribuidores. Las preguntas de la encuesta se centran en la experiencia general del cliente y en la percepción de Cisco, junto con cuestiones específicas de los productos. Las encuestas de seguimiento con algunos clientes exploran sus experiencias con determinados productos con mayor profundidad. Todas las bonificaciones están vinculadas directamente a estos datos de satisfacción de los clientes, por lo que se anima a los empleados a cooperar más allá de las fronteras internas. Además, todos los empleados, incluidos los pasantes y los que trabajan a tiempo parcial, pueden optar a opciones sobre acciones.

Construir capacidades

Independientemente de los incentivos y los elementos culturales establecidos para mejorar la reducción de los silos centrados en el cliente, los empleados recurrirán a sus antiguas competencias y formas de pensar si no han desarrollado nuevas habilidades. Por ejemplo, a pesar de que una de las empresas que estudié les dijo a los vendedores de productos que incluyeran nuevas ofertas basadas en la consultoría en sus presentaciones a los clientes, a los representantes les resultó más fácil dar una cuenta superficial de las nuevas ofertas u omitirlas por completo en sus presentaciones. Los viejos hábitos tardan en morir.

A medida que una empresa se hace más experta en fomentar la coordinación y la cooperación entre las unidades, las nuevas habilidades se valoran y son deseables. En lugar de una experiencia altamente especializada, las soluciones centradas en el cliente requieren que los empleados desarrollen dos tipos de habilidades: habilidades multidominio (la capacidad de trabajar con varios productos y servicios, que requiere una comprensión profunda de las necesidades de los clientes) y habilidades que abarcan los límites (la capacidad de forjar conexiones más allá de las fronteras internas). Estas habilidades generalistas normalmente no se recompensan ni se desarrollan en una organización orientada al producto, por lo que no es fácil encontrar generalistas orientados al cliente. Las empresas que tienen éxito invierten una cantidad significativa de tiempo y recursos en el desarrollo de los generalistas. Además, trazan trayectorias profesionales claras para quienes sigan este camino.

En JLL, la mayoría de los primeros directores de cuentas habían dedicado la mayoría de sus carreras a una sola unidad de servicio de la empresa y siguieron siendo miembros de esa unidad incluso después de convertirse en directores de cuentas. En consecuencia, no siempre conocían a fondo los demás negocios ni eran capaces de gestionar los paquetes de servicios con destreza. Los directores de cuentas contratados desde fuera eran elegidos generalmente por su capacidad para ejecutar transacciones inmobiliarias, no por la amplitud de sus conocimientos sobre el servicio.

Para fomentar el desarrollo de habilidades que superaran los límites y crear un grupo de empleados que pudieran crecer hasta ocupar el puesto de director de cuentas, JLL comenzó a rotar a las personas entre los tres silos restantes (antes de cambiar los silos de servicios por silos de clientes), lo que las obligó a adquirir más conocimientos de los productos, servicios y capacidades de cada unidad, así como a ampliar sus redes personales en toda la empresa. Para quienes ya ocupaban funciones de gestión de cuentas, la empresa organizaba sesiones de formación mediante conferencias telefónicas y reuniones periódicas. Las primeras sesiones abordaron tareas relativamente sencillas, como el establecimiento de un vocabulario común. Las sesiones siguientes se centraron en mejorar el conocimiento de los gestores de cuentas sobre las ofertas de cada unidad y en las habilidades de venta entre silos y en los nuevos indicadores, incluidos los primeros estados rudimentarios de beneficios y pérdidas basados en los clientes. Una ventaja imprevista de la formación fue que reunía a los directores de cuentas con regularidad, lo que les ayudaba a dejar de identificarse únicamente con sus silos y a empezar a crear una identidad grupal que mejoraba sus redes entre silos. Como consecuencia natural, la alta dirección pudo darse cuenta de que los directores de cuentas asumían una mayor responsabilidad en una gama más amplia de servicios.

El cambio de Best Buy hacia la venta de soluciones implicó identificar y dirigirse a cinco segmentos de clientes grandes y rentables: adultos jóvenes con conocimientos de la tecnología; profesionales ocupados y adinerados; hombres de familia; madres ocupadas de los suburbios; y clientes de pequeñas empresas. Cada tienda se diseñó para adaptarse a las necesidades de su mayor segmento de clientes. Una tienda «para madres ocupadas», por ejemplo, cuenta con asistencia personal de compras y un diseño adecuado para los niños. Las tiendas dirigidas a los expertos en tecnología ofrecen productos electrónicos de consumo de alta gama y salas de exposición independientes para sistemas de cine en casa de alta definición. Cuando la empresa puso en marcha su estrategia centrada en los clientes, impartió una amplia formación para ayudar a los empleados a entender el segmento de clientes concreto de su tienda. También capacitó a los asociados de ventas sobre las métricas financieras básicas para destacar cómo sus esfuerzos en nombre de los clientes objetivo afectan al rendimiento de la tienda.

A nivel corporativo, Best Buy creó una universidad centrada en el cliente para altos funcionarios que no habían participado en la planificación de la nueva estrategia. Para esos ejecutivos, Best Buy expuso los motivos del nuevo enfoque, incluidos los detalles financieros, y celebró sesiones de trabajo con los equipos responsables de desarrollar y ejecutar la estrategia para cada segmento de clientes. Durante 11 meses, todos los empleados y contratistas que residían en la sede, así como muchos otros empleados corporativos, participaron en el programa. Luego se disolvió y sus elementos esenciales se incorporaron al programa de orientación de la empresa para los nuevos empleados.

Mejorar las habilidades es solo una parte del desafío de la creación de capacidades. Las empresas también deben desarrollar trayectorias profesionales atractivas que den a las estrellas generalistas emergentes un sentido de identidad y una ruta clara de progreso. Incluso los especialistas cuyas funciones tal vez no cambien mucho en la nueva organización probablemente tengan que desarrollar algunas habilidades generalistas y aprender cómo podrían contribuir a su progreso. JLL, por ejemplo, al principio tuvo dificultades para atraer candidatos para puestos de director de cuentas, en gran parte porque la empresa había medido el éxito y ofrecía ascensos en función de los logros dentro de una unidad. La seguridad laboral era una de las principales preocupaciones de los posibles directores de cuentas, como explica uno de los primeros en ocupar el puesto: «Uno de los grandes temores era que estas cuentas no duraran para siempre. Así que si una persona dejaba su área de especialización para gestionar una cuenta y, después de tres años, la empresa dejaba de prestar servicios para esa cuenta, los empleados temían que esa persona se quedara sin trabajo».

JLL abordó el tema de la trayectoria profesional en parte mediante su reorganización centrada en el cliente, mediante la cual el grupo de clientes alojó a los directores de cuentas en una unidad bien definida con una trayectoria profesional clara. Otras firmas han creado «mercados de talentos» para señalar el valor que dan a las habilidades generalistas y cruzadas. Siguiendo el modelo de los mercados informales utilizados en los bufetes de abogados, el mundo académico y las unidades de I+D, estos foros ponen en contacto a los empleados de forma flexible con los puestos o tareas disponibles, lo que permite coexistir trayectorias profesionales generalistas y especializadas.

Conexión con socios externos

Los tres factores que hemos analizado (la coordinación, la cooperación y el desarrollo de capacidades) son tácticas que rompen los silos y alinean las unidades de negocio en torno al eje del cliente. Sin embargo, al redefinir los límites de la propia empresa, las empresas pueden seguir luchando contra la mercantilización de dos maneras: reduciendo los costes subcontratando todas las actividades excepto las principales (y, en algunos casos, encontrando formas creativas de subcontratarlas) y uniendo fuerzas con las empresas que tienen ofertas complementarias para crear soluciones aún más valiosas, que conllevan un precio mayor. Estos enfoques aún requieren esfuerzos transfronterizos, pero los límites están entre la empresa y sus socios.

Starbucks sigue cobrando una prima por el café, que antes era un producto básico, y aumenta exponencialmente las ventas de la empresa a través de relaciones interempresariales que mantienen los costes bajos y, al mismo tiempo, amplían la oferta de la empresa. Elige a los proveedores con mucho cuidado (la calidad y el servicio tienen prioridad sobre el coste) y, a continuación, comparte una cantidad inusual de información financiera, mediante un modelo de costes bidireccional y abierto que permite a los proveedores ver los márgenes de la empresa y a Starbucks revisar los costes de los vendedores. A cambio, la empresa espera que los proveedores lo traten como un cliente preferente en términos de precios, porcentaje de beneficios y recursos comprometidos con la asociación.

En cuanto a ampliar su oferta, Starbucks busca enriquecer la experiencia del cliente mediante alianzas con socios de diversos sectores. Su bebida Frappuccino embotellada la fabrica, distribuye y comercializa a través de una empresa conjunta al 50% con PepsiCo; sus helados los fabrica y distribuye Dreyer’s; los cafés de sus supermercados los comercializa y distribuye Kraft, uno de los principales competidores de la empresa en el mercado de consumo de café doméstico. Una alianza más reciente con Jim Beam Brands llevó a Starbucks a una nueva categoría de bebidas: bebidas espirituosas. En 2005, las dos compañías lanzaron Starbucks Cream Liqueur, que se vende en licorerías, restaurantes y bares, pero no en cafeterías.

Las medidas de Starbucks para ampliar los límites se han extendido también a los artículos no consumibles. Durante varios años, los clientes han podido comprar CD en las tiendas y, recientemente, la empresa comenzó a promocionar películas como parte de sus continuos esfuerzos por convertirse, según el New York Times, un «proveedor de la cultura de mezclas de primera calidad». Patrocina grupos de debate (con café gratis) y está considerando vender DVD, publicar nuevos autores y producir películas. Para coordinar estas promociones y asociaciones, Starbucks ha creado una división de entretenimiento con oficinas en Seattle y Los Ángeles.

Por último, Starbucks se ha expandido a nivel internacional al aprovechar no los productos y servicios de otras empresas, sino las capacidades de los socios regionales. Mientras que la empresa es propietaria de la mayoría de sus tiendas minoristas nacionales, permite a las empresas extranjeras ser propietarios y operar tiendas Starbucks en los mercados en los que esos actores ya están establecidos. En 1995, la tienda especializada japonesa Sazaby abrió un Starbucks en Tokio. En esos casos, Starbucks proporciona experiencia operativa y control mediante licencias, mientras que los socios extranjeros asumen el riesgo financiero y asesoran a Starbucks en materia inmobiliaria, normativa, proveedores, mano de obra y cultura en los mercados que mejor conocen. Compartir las responsabilidades de esta manera requiere que Starbucks aplique los principios de coordinación, cooperación y creación de capacidades a sus relaciones externas.

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La capacidad de Starbucks para crear relaciones ha permitido a la empresa crecer mucho más rápido de lo que podría haberlo hecho por sí sola. Es más, con casi todas las empresas de comida rápida que venden café de primera calidad y nuevas cafeteras versátiles y asequibles en las estanterías de Target, la empresa ha podido reforzar su posición vendiendo no solo café, sino también una experiencia de cafetería, que se basa en gran medida en una serie de asociaciones y alianzas que ofrecen a los clientes una variedad de ofertas de alta calidad.

Estas relaciones pueden reforzarse mutuamente: a medida que una empresa reduce sus operaciones para reducir costes (busca socios que se dediquen a actividades que antes eran internas), sus proveedores deben ampliar sus horizontes aumentando la gama de sus ofertas o encontrando sus propios socios que les ayuden a hacerlo. IBM, a pesar de hacerse cargo de las principales operaciones administrativas de las grandes empresas, ha reducido sus propias operaciones principales mediante la subcontratación de actividades como la reparación y la fabricación de servidores a contratistas como Solectron. Solectron, a su vez, ha ampliado sus límites con la adquisición de un centro de reparación de IBM en los Países Bajos, lo que ha permitido a IBM condensar aún más.

La estrecha integración con los proveedores tiene dificultades. Algunas empresas —especialmente las que no tienen claros sus valores fundamentales— regalan demasiado. Otros quedan cautivos de sus principales proveedores y pierden la motivación para realizar inversiones continuas en nuevas tecnologías. Algunos también descubren que están financiando la experiencia y la escala de desarrollo que pueden permitir a un socio convertirse en competidor, como cuando el proveedor de teléfonos móviles BenQ pasó de fabricar teléfonos para Motorola a comercializar su propia marca de teléfonos en mercados extranjeros en los que Motorola ya tenía presencia. Las asociaciones integradas también pueden ser riesgosas si las empresas ponen mucha información en manos de sus vendedores, como hace Starbucks. Si se erosiona la confianza de alguna de las partes, una de las partes podría hacer un uso indebido de la información.

La estrecha integración con los proveedores tiene dificultades. Algunas empresas —especialmente las que no tienen claros sus valores fundamentales— regalan demasiado.

Al gestionar las relaciones externas para evitar estos escollos, tiene sentido aplicar los principios utilizados para gestionar más allá de los silos internos, en particular los principios de coordinación y cooperación. Los desafíos de la ejecución interna y externa no son exactamente los mismos, pero comparten muchos temas, como la necesidad de encontrar formas eficientes de intercambiar información y alinear los incentivos. Así, por ejemplo, Starbucks tiene un conjunto de estructuras de coordinación formales para ayudar a que la información fluya entre los socios. Además de las reuniones periódicas entre la alta dirección de ambas partes, Starbucks tiene un programa de formación específico para los empleados que participarán en la gestión de las relaciones con los proveedores. Para garantizar que ambas partes sigan normas claras para el intercambio de conocimientos, la empresa ha creado un manual para proveedores en el que se describen las filosofías y políticas de compra de la empresa, junto con los estándares que deben cumplir los vendedores en cuanto a ocho criterios.

Las cuestiones de cooperación pueden ser aún más importantes en las relaciones externas que en las internas, dada la necesidad de repartir el valor de manera justa entre las partes y el riesgo omnipresente de un comportamiento oportunista. El ajuste cultural sienta las bases para la cooperación, y los esfuerzos por lograr la sincronía cultural pueden comenzar incluso antes de que lo haga la asociación. Starbucks no solo lleva a cabo una evaluación cuidadosa de la marca y las operaciones del proveedor, sino que también evalúa el ajuste cultural, en gran medida mediante un evento llamado Día del Descubrimiento, en el que los posibles socios vienen a Seattle para hablar sobre los puntos en común culturales y de otro tipo, así como las diferencias entre ellos y Starbucks.

En el panorama empresarial actual en constante expansión y cambio, y a la luz del creciente enfoque en las necesidades de los clientes, las definiciones de lo que hay dentro de una empresa y lo que está fuera ya no están claras. Pero a medida que nuestro sentido de los límites firmes evolucione, también lo hará nuestra comprensión de la mejor manera de superar las barreras internas y externas.• • •

Desarrollar soluciones verdaderas tiene pocos inconvenientes. El riesgo es que, con la prisa por destacar entre la multitud, muchas empresas olviden que resolver los problemas de los clientes requiere un conocimiento profundo de quiénes son sus clientes objetivo y qué necesitan. Es mejor que algunos clientes compren productos y servicios poco a poco. Los líderes de GE Healthcare originalmente se centraron en las soluciones en las grandes cuentas nacionales, que resultó que se compraban en gran medida según el precio. Estos clientes, casi por definición, no eran buenos candidatos para la oferta de soluciones. En consecuencia, la empresa perfeccionó su perfil de clientes objetivo para centrarse en los sistemas multihospitalarios (con ingresos anuales de al menos 500 millones de dólares), lo que demostró su voluntad de proporcionar a GE un acceso significativo a los ejecutivos más sénior. Con esta segmentación, GE Healthcare redujo su enfoque a solo 150 de los aproximadamente 400 sistemas multihospitalarios del mercado de la salud estadounidense, y prestó especial atención a 50 cuentas que incluían clientes dispuestos a entablar una relación contractual con GE y aquellas que presentaban muchas características clave y expresaban su voluntad de trabajar con GE.

La lección para GE, como para otros, es que no vale la pena anteponer el carro de las soluciones al caballo de la concentración coordinada en el cliente. Para destacar en un mercado mercantilizado, las empresas deben entender lo que los clientes realmente valoran. La única manera de hacerlo es acabar con los silos tradicionales, a menudo arraigados, y unir los recursos para centrarse directamente en las necesidades de los clientes.